如何與員工“談判”薪酬問題？
案例1:加薪,還是不加薪
某公司銷售部王經(jīng)理突然向公司老總提出加薪要求，
如何與員工“談判”薪酬問題？
。王經(jīng)理認為,銷售部對公司的貢獻突出,部門工作業(yè)績遠好于其他業(yè)務部門,而公司給予本部門員工的待遇與業(yè)內(nèi)其他員工的待遇比較低,一些業(yè)務骨干甚至因此以離職相要挾。公司老總則認為,目前公司處于快速成長期,急需現(xiàn)金投入,而且公司創(chuàng)造現(xiàn)在這樣的業(yè)績是各個部門通力合作的結(jié)果,并非一個部門的功勞。況且,如果今天答應了銷售部的要求,明天生產(chǎn)部又提要求,后天研發(fā)部也來提要求,企業(yè)還要不要生產(chǎn)、工作和發(fā)展。雙方爭執(zhí)不下,最后,在規(guī)定的時間內(nèi)王經(jīng)理沒有得到老總的明確答復。案例2:一次愉快的調(diào)職面談
某公司銷售部經(jīng)理接到人力資源部的通知,要求將其部門的員工甲調(diào)往生產(chǎn)部門,于是銷售部經(jīng)理決定找員工甲面談,希望他能接受這一決定。員工甲起初表現(xiàn)出較大的抵觸情緒,不愿放棄現(xiàn)有的職位。因為他擔心調(diào)往一個陌生的部門需要重新建立人際關系,不愿承擔待遇福利的變化等不確定因素所帶來的風險,甚至懷疑經(jīng)理是否對他個人有意見。銷售部經(jīng)理從公司利益和長期目標的角度來解除員工甲的擔心和憂慮,明確表示,這次調(diào)職是從公司發(fā)展戰(zhàn)略的角度來考慮的,是公司高層關注的事情,急需利用他在銷售部的經(jīng)驗來參與指導生產(chǎn)部的工作,這次調(diào)職對他個人發(fā)展是一次難得的機會,希望員工甲一定把握住。最后,員工甲欣然接受了經(jīng)理的決定。
分析
上司與員工談判時,談判雙方首先要明確的'是:談判不是對立的,談判僅是解決問題的一種方式,是談判雙方共同的溝通決策過程。說到底,談判是處理雙方利益關系的過程。因此,雙方只有選擇合作才能獲得利益,但面對利益之爭又不可避免地產(chǎn)生一定沖突。這意味著談判者必須能夠協(xié)調(diào)好沖突中的合作、合作中的沖突,使談判的結(jié)果同時兼顧己方的既定目標和對方的合理利益,并且有利于維護雙方良好的關系。因此,好的談判應該是一次雙贏的過程。
雙贏的“雙”是談判雙方的行為,因此一方的妥協(xié)與退讓,或者一方完全滿足另一方的要求,都不算是談判。在案例2中,銷售部經(jīng)理可以選擇強行讓員工甲接受其決定,但在以“人本管理”為主流的現(xiàn)代管理中,要求企業(yè)體現(xiàn)出對員工的尊重,通過對員工的激勵來最大程度地發(fā)揮他對工作的積極性和對企業(yè)的忠誠度，
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《如何與員工“談判”薪酬問題？》(http://m.msguai.com)。所以,銷售部經(jīng)理必須消除員工甲的所有擔心,最終讓他愿意并樂于接受這次調(diào)職。雙贏的“雙”的另一層含義是:談判雙方都有自己的利益底限,要求談判雙方必須尊重對方的應得利益,不要總想著再多要一些,因為如果你想突破對方的底限,那么最后的結(jié)果肯定是談判破裂,不歡而散。這樣一來,不僅沒有實現(xiàn)自己的利益,還有可能損害雙方的關系,違背了“雙贏”的精神。
雙贏的“贏”是指談判的結(jié)果是否令人滿意。這里有一個非常重要的問題:談判者必須明確什么才算是贏,贏的標準是什么?在案例1中,雙方并未明確什么算是贏,贏的標準是什么。對部門經(jīng)理來說,是不是無論如何上司同意了就行?而對他的上司而言,是不是同意了加薪就算輸?在案例1這樣的談判中,人們往往過多地把注意力放在談判技巧和策略上,而忽略了對“贏”的含義的考慮,最后往往使談判陷入一種非要爭個“你輸我贏”、分出“你錯我對”的困局。
打破這種困局的措施是:不要帶著一條底限上談判桌,而是多準備幾套解決方案。對于案例1,如果老總認為銷售部門業(yè)績的確突出,值得嘉獎,而完全按王經(jīng)理的要求加薪確有困難,那可以在加薪方式、時機、給哪些人加薪等細節(jié)上做文章,或者許諾給予培訓機會、口頭嘉獎、更重要的崗位、提高福利待遇等方式給以回復。而王經(jīng)理也要有心理準備,老總?cè)绻麑嵲跓o法滿足自己的要求,還可以要求什么,而不是雙方糾纏于“加”與“不加”的爭執(zhí)中。
因此,構(gòu)建雙贏談判時,首先要把“贏”這個字界定好,進而將其轉(zhuǎn)化為具體的問題,用更多的最佳替代方案創(chuàng)造更大的談判空間。
取得雙贏的談判結(jié)果,要求談判者應把握以下三個原則:
建議
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