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醫(yī)院優(yōu)化管理的經(jīng)驗交流材料
長期以來，醫(yī)院經(jīng)營管理普遍缺乏嚴格的內(nèi)部核算，存在高投入低產(chǎn)出，醫(yī)療資源浪費嚴重，冗員過多人浮于事的現(xiàn)象，造成醫(yī)療成本居高不下。解決這些難點，就必須建立科學化、規(guī)范化、理性化的管理體制，探索有責任、有激勵、有約束、有競爭、有活力的運行機制；管理是生產(chǎn)力，哪個醫(yī)院加強管理，哪個醫(yī)院工作質(zhì)量就好，服務水平就優(yōu)，病患者滿意度就高，事業(yè)發(fā)展就快。而管理的層面首先在基本層。把基本的管理做好做實，才能在醫(yī)療市場中提供出高品質(zhì)的醫(yī)療服務；從根本上降低醫(yī)院運行成本，給降低患者醫(yī)療費用留出空間，提高工作效率，增加醫(yī)院收益。
一、更新理念，以推行全成本核算為切入點
整合資源成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面，作為一項管理模式和利益格局的調(diào)整，需要理念更新、全員參與、協(xié)調(diào)聯(lián)動。通過全成本核算，建立健全了相應的經(jīng)濟管理規(guī)章制度，確保了對醫(yī)院成本的全面控制，通過全員、全程、全方位的管理，最終使醫(yī)院向著高質(zhì)量、低消耗、高效益的方向發(fā)展，達到了整合資源的目的。石家莊市第五醫(yī)院實行全成本核算以來，資源利用率大大提高�？剖抑鲃幼尦隹詹》�；主動把閑置的設備轉讓給需要的科室，提高了設備的使用效率；各科室有專人管理、清點發(fā)放材料，避免了浪費；杜絕了長明燈、長流水現(xiàn)象；醫(yī)院成本得到了有效的控制，純結余大幅度增長，夯實了醫(yī)院的經(jīng)濟基礎，經(jīng)濟效益穩(wěn)步上升，社會效益逐年提高。多年的經(jīng)濟管理和成本控制，使醫(yī)院經(jīng)營決策更具有科學性、可操作性和客觀性。通過為患者提供優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務，醫(yī)院獲得了應得的經(jīng)濟補償；通過開源節(jié)流，增收節(jié)支，形成了有利于節(jié)約資源、提高服務質(zhì)量、降低成本的經(jīng)營管理機制；通過挖掘潛力，降低成本，控制了醫(yī)藥費用的過快增長；通過全成本核算，發(fā)現(xiàn)了管理中的薄弱環(huán)節(jié)，促使全員提高效率，苦練內(nèi)功，實現(xiàn)了質(zhì)量、效率、效益的有機結合；通過全員成本控制，量化業(yè)績和考控結合，提質(zhì)增效，為醫(yī)院持續(xù)、協(xié)調(diào)、和諧發(fā)展提供了有力支持和保證。醫(yī)院實施的通訊費超額自負、結余留用的辦法，基建維修項目公開競價招標的辦法，接待就餐及車輛維修選擇定點、院長審批、統(tǒng)一結賬的辦法，物資、試劑、藥品競價招標、定點采購、醫(yī)院物資采購監(jiān)管領導小組定期抽樣追蹤調(diào)查的辦法等，都收到切實的效果。
二、精心謀劃，用經(jīng)濟管理成果推動工作持續(xù)改進
將可控成本細化到崗位、量化到獎金，做到崗崗有標準、事事有規(guī)范、全員有考核，形成堵漏、挖潛、節(jié)支環(huán)環(huán)相扣、相互促進的精細化管理模式。先臨床、醫(yī)技科室，后行政、后勤部門穩(wěn)步推進。在具體方法上，貫徹“平衡記分卡”的綜合評價思路，從財務指標（以業(yè)務收入和收支結余為主）、患者（以醫(yī)德醫(yī)風、查房能力、處方病例書寫、合理收費等質(zhì)量控制為主）、內(nèi)部業(yè)務（平均住院日、門診量、病床使用率等工作指標為主）和工作創(chuàng)新（新項目立項、科研成果、有建樹的學術論文等）方面進行綜合評價和考核。每月召開科主任會議，對各成本責任科室當月運行情況逐一進行講評、排序，促使科室變壓力為動力。如針對個別科室運行中存在的管理粗放、收入結構不合理等問題，召開座談會，查找癥結，解剖“麻雀”，通過借用分析成果，指導改進了工作。
三、設置不同的權重分值，把績效考核和醫(yī)院目標要求落在實處
每一項醫(yī)療服務都要經(jīng)過一系列的環(huán)節(jié)，各項醫(yī)療服務的成本又相互交織，根據(jù)不同的考核指標，設置不同的權重分值，雙軌績效考核，使其體現(xiàn)醫(yī)院管理目標要求。對開展新技術新項目所需設備或列入醫(yī)院重點扶持對象所占用的設備，確定扶持期，扶持期內(nèi)不計提折舊。在分配上，對風險強度大、收費標準低和承擔任務較重的科室與人員，醫(yī)院采取一定的傾斜政策，保證分配的合理性。如感染科在收治艾滋病患者期間，醫(yī)院通過制度和調(diào)控措施，讓他們拿最高的津貼，享受不低于臨床科室的均值獎金，補貼在明處，使承擔任務的科室積極履行社會責任。責權利緊密結合，調(diào)動了職工的積極性，有效激發(fā)了內(nèi)在動力，醫(yī)護人員紛紛報名加入志愿者隊伍。
四、建立和完善質(zhì)控標準，形成良好的考評管理機制
每月進行運行質(zhì)量考核和講評，獎優(yōu)罰劣，用質(zhì)量和效益評價科室工作；由每月的經(jīng)濟運行分析，逐步擴展到醫(yī)務人員接診和收住院人次分析、醫(yī)保病人住院情況分析、臨床用藥、化驗、檢查動態(tài)分析、水電氣消耗狀況分析等，并以此作為考評獎懲、加強和改進工作的依據(jù)，克服了盲目和隨意性，變經(jīng)驗管理、粗放管理為數(shù)字控制和科學管理。
五、注重對成本核算過程的總結和追蹤
對成本核算過程進行總結和追蹤是關鍵點。對科室進行一級分配，并提供科室進行二級分配的有關數(shù)據(jù)，賦于科主任一定的自主權限。但要求二級分配要兼顧患者、醫(yī)院、職工三者利益，堅持多勞多得、按生產(chǎn)要素分配，體現(xiàn)效率、質(zhì)量，效益優(yōu)先，兼顧公平，績效掛鉤。醫(yī)院對科室的二級分配逐人審核，定期逐個科室、逐個項目進行復查、核對，使核算方案不斷完善，質(zhì)量不斷提高。
六、注重預算和核算、分析和監(jiān)督的管理，尤其注重事前、事中和事后的成本管理及控制
由醫(yī)院綜合質(zhì)效考評組成的職能組織由科主任和護士長及核算員組成的基礎組織，由藥品、設備（器械）、采供等科室組成的輔助組織，從固定資產(chǎn)、人員工資到辦公用品、電話費用等都納入到科室全成本核算中。院級核算管“出口”，科級核算抓“入口”。從細節(jié)管理、控制成本、堵塞漏洞入手，形成了大家參與管理，人人控制成本消耗的良好局面。
七、不但壓縮固定成本，更注重社會效益
既從醫(yī)院的角度做好總量的分析和控制，還注重從科室的角度做好各部位的分析與控制，始終把優(yōu)質(zhì)、高效、低耗放在首位，積極引導科室挖掘潛力，提高服務質(zhì)量和效率。通過進行科室成本的橫向比較，有的放矢的控制成本，達到質(zhì)量指標和經(jīng)濟指標的合理銜接。
八、完善經(jīng)濟運行調(diào)度，及時解決各部位收入與支出存在的不合理因素和結構性矛盾
物資（藥械）采購監(jiān)督管理小組和經(jīng)濟管理審核小組，定期進行采購性價比的追蹤調(diào)查，大宗物品招標采購，零星材料比價采購，同樣產(chǎn)品比質(zhì)量，同樣質(zhì)量比價格，同樣價格比付款方式。通過引入新客戶競爭等形式，使采購成本降低15％。汽車維修定點管理，招待費用統(tǒng)一控制，這些機制有效的發(fā)揮了監(jiān)督約束作用，減少和避免了管理中的負面或不良因素影響，保持了經(jīng)濟的良性運行和活力。
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