夏日的午后，天空烏云密布，風(fēng)在躁動(dòng)，一副風(fēng)雨欲來的架勢(shì)，

項(xiàng)目延期！再延期！CIO的無奈何時(shí)了

。隆成集團(tuán)CIO張力站在窗邊，心浮氣躁的他透過窗戶看著外面的暴雨將至，回想剛剛和高層開會(huì)的場(chǎng)景，不由得思緒萬千。

    “什么？ERP項(xiàng)目還要再延期？這已經(jīng)是第三次延期了？我不接受你的解釋，我不需要再聽理由和解釋。你要明確給我一個(gè)答復(fù)，什么時(shí)候是最后上線期限！”張力頭痛地嘆了口氣，想起剛剛大老板大發(fā)雷霆的話。

    作為公司的CIO，也是ERP項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，現(xiàn)在最讓張力頭痛的就是ERP項(xiàng)目上線的最后期限總是一延再延，導(dǎo)致預(yù)算超支、老板不滿、團(tuán)隊(duì)人心渙散。ERP項(xiàng)目延期一直認(rèn)為是一個(gè)資金黑洞，而張力在這次ERP項(xiàng)目中碰到兩大困局，第一個(gè)就是項(xiàng)目延期，還有一個(gè)就是成本超出預(yù)算，ERP項(xiàng)目不能夠在預(yù)算框架里完成。

    項(xiàng)目延期之困局

    在這次ERP項(xiàng)目開始實(shí)施的時(shí)候，張力打算精打細(xì)算，避免項(xiàng)目在時(shí)間上延期和在成本上預(yù)算超支。然而在項(xiàng)目初期，總是需要添加一些原先規(guī)劃沒有的東西。項(xiàng)目組成員大都覺得“反正我們都要花時(shí)間和資金，就再增加幾樣?xùn)|西吧，這會(huì)讓我們的項(xiàng)目錦上添花。”由于大家都是希望把項(xiàng)目進(jìn)行到最好，花費(fèi)也不是很多，因此張力也就沒有在意。

    第一次項(xiàng)目總結(jié)的時(shí)候，張力意識(shí)到自己的預(yù)算超支和項(xiàng)目滯后了。本來是計(jì)劃周密的進(jìn)程，但幾個(gè)月下來平均每個(gè)月的工作量比預(yù)期擴(kuò)大了20%。不僅消耗了時(shí)間，而且也模糊了最初的需求，更嚴(yán)重的是，項(xiàng)目需求范圍已經(jīng)擴(kuò)展到公司真正需要的范圍之外。

    經(jīng)過初期的教訓(xùn)，張力變得更加小心翼翼了，誰知道沒過多久，新問題又來了。在項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，張力發(fā)現(xiàn)由于在項(xiàng)目開始時(shí)沒有很好地正確估算工時(shí)、成本和時(shí)間表，并且前期的準(zhǔn)備工作太過拖沓，導(dǎo)致現(xiàn)在的進(jìn)度遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于時(shí)間表。于是，為了按期完成項(xiàng)目，張力不得不投入更多的項(xiàng)目組人員。這些后來者不僅增加了項(xiàng)目成本，而且對(duì)項(xiàng)目不夠熟悉，也不能迅速跟上項(xiàng)目組的速度。

    面對(duì)增長(zhǎng)的人員和由于項(xiàng)目延期增加的預(yù)算，在公司高層會(huì)議中受到批評(píng)的張力感到很無奈——自己已經(jīng)很小心處理了，項(xiàng)目還是滯后，預(yù)算還是超支了。難道ERP項(xiàng)目延期和預(yù)算超支就真的難以避免嗎?

    需求多變是延期禍根

    風(fēng)雨欲來之時(shí)，ERP項(xiàng)目不能如期完成，撲面而來的指責(zé)、財(cái)務(wù)壓力、都使張力感到疲憊不堪。在第一次里程碑項(xiàng)目進(jìn)度總結(jié)時(shí)，他對(duì)項(xiàng)目延期的原因進(jìn)行分析。其中主要一個(gè)是：需求不明確，反復(fù)調(diào)整需求，結(jié)果導(dǎo)致工作不能按計(jì)劃，并有返工和浪費(fèi)，必然導(dǎo)致工期延誤。

    由于公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，需求調(diào)整是必然的。為了應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)、流程、環(huán)境和市場(chǎng)的變化，刪減、增加或者改變項(xiàng)目設(shè)計(jì)，都會(huì)致使工期發(fā)生相應(yīng)的調(diào)整。因此，第一次總結(jié)后，張力確立的根本原則就是，堅(jiān)持基本業(yè)務(wù)流程需求為主干，不再致力于遙不可及的業(yè)務(wù)范疇，避免將實(shí)施范圍擴(kuò)大化，將不確定和復(fù)雜多變的需求排除在實(shí)施策略之外，要把整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)行嚴(yán)格需求控制。

    張力給項(xiàng)目重新作了定義，將需求定義為“必須的需求”、“應(yīng)當(dāng)具備的需求”和“錦上添花的需求”，嚴(yán)格堅(jiān)守核心功能。并在項(xiàng)目過程中一直不斷跟蹤，以便將預(yù)算保持在控制范圍之內(nèi)。

    后來事實(shí)證明，只有做到了需求范圍明確才能避免項(xiàng)目延期和預(yù)算超支。一般來說，有經(jīng)驗(yàn)的CIO是不會(huì)回避需求和預(yù)算的爭(zhēng)論，有爭(zhēng)論才有明確的項(xiàng)目需求范圍。只有在項(xiàng)目需求范圍已經(jīng)明確的情況下，后續(xù)工作才是可控的，才有可能得到穩(wěn)定的過程和期望的結(jié)果。

    工時(shí)估算偏差

    此時(shí)，窗外的雨點(diǎn)拍打著玻璃，發(fā)出密集的叮咚響聲。張力回想起項(xiàng)目剛剛啟動(dòng)的時(shí)候，迎接他的就是一盆冷水。因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)不足，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的工時(shí)耗費(fèi)估算嚴(yán)重偏差。讓張力沒想到的是，看起來經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的隆成集團(tuán)在項(xiàng)目剛開始，就遇到了很多意想不到的事，其中最關(guān)鍵的是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)根本不準(zhǔn)確和完備。為了避免返工、浪費(fèi)更多時(shí)間，張力決定寧可到后面趕進(jìn)度，也要把數(shù)據(jù)整理做好、做扎實(shí)。項(xiàng)目組的人加班加點(diǎn)，咬牙堅(jiān)持了一個(gè)半月，終于過了數(shù)據(jù)關(guān)。

    在ERP項(xiàng)目的實(shí)施過程中，前期數(shù)據(jù)的整理工作往往十分繁重。涉及的原材料就成千上萬，由于過去的經(jīng)營(yíng)管理對(duì)于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性并沒有太高的要求，所以在實(shí)施ERP項(xiàng)目時(shí)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的整理耗時(shí)相對(duì)更多。

    ERP項(xiàng)目的工時(shí)估算是一項(xiàng)很復(fù)雜的工作，必須綜合數(shù)據(jù)整理階段、工作的復(fù)雜程度、歷史經(jīng)驗(yàn)等因素，將一些定性的內(nèi)容定量化。對(duì)工時(shí)的重要性認(rèn)識(shí)不足，經(jīng)常用拍腦袋的方式草算，是最常見的錯(cuò)誤表現(xiàn)。有些是工作任務(wù)工時(shí)規(guī)劃不切實(shí)際，有些工作任務(wù)和工作環(huán)節(jié)按照規(guī)劃的時(shí)間，客觀上無法完成，或者限于項(xiàng)目所在企業(yè)的人力、資源等客觀條件無法按時(shí)完成，其他工作環(huán)節(jié)也受到影響，導(dǎo)致工期后延。因此，不能正確估算公司的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和整理工作量，就不可能有正確的規(guī)劃，就會(huì)為項(xiàng)目延期埋下禍患。

    因此，對(duì)于ERP項(xiàng)目進(jìn)度的把握往往經(jīng)驗(yàn)比技術(shù)來得重要，避免這種問題的關(guān)鍵就在于規(guī)劃和時(shí)間任務(wù)的安排，切實(shí)了解企業(yè)的信息化基礎(chǔ)、清晰界定需求。

    溝通解開項(xiàng)目軟繩索

    就在張力正要甩開膀子往前趕進(jìn)度的時(shí)候，業(yè)務(wù)部門的人又添亂子，

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《項(xiàng)目延期！再延期！CIO的無奈何時(shí)了》(http://m.msguai.com)。前段時(shí)間，數(shù)據(jù)整理把大家弄得苦不堪言，業(yè)務(wù)部門的某些人已經(jīng)開始“消極抵抗”了。表面上聽從張力的指揮，實(shí)際上陽奉陰違，根本沒有行動(dòng)，甚至故意掣肘。張力這下真著急了，連晚上做夢(mèng)也是趕進(jìn)度，拼命跑。可是，著急歸著急，他也沒有想出什么辦法。眼睜睜看著項(xiàng)目延期又要成定局，張力不禁感慨萬千：到底是哪一步出了差錯(cuò)呢？為什么項(xiàng)目又要“拖”下去呢？

    項(xiàng)目相關(guān)業(yè)務(wù)部門和人員在項(xiàng)目實(shí)施過程中的協(xié)作不利，這往往是拖住ERP項(xiàng)目工期的軟繩索，擺在桌面上有點(diǎn)說不清道不明，實(shí)際上卻極富韌性。不僅拖住了工期，甚至阻礙了進(jìn)程，是項(xiàng)目進(jìn)展的有力殺手。

    員工對(duì)于新系統(tǒng)的接受需要有一個(gè)心理認(rèn)同和操作熟練的過程。如果新系統(tǒng)的使用大大的加重他們的工作，就會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸情緒，對(duì)實(shí)施過程中遇到的問題被放大。而在ERP實(shí)施過程中初始階段工作量加大幾乎成了一個(gè)無法回避的問題。另外新的管理方式對(duì)于人員素質(zhì)提出了更高的要求，引起部分人的崗位危機(jī)；新的管理方式還會(huì)觸犯一部分人的既得利益，嚴(yán)重的會(huì)引起各層面的政治紛爭(zhēng)。在這種情況下如果領(lǐng)導(dǎo)沒有表示堅(jiān)定不移的態(tài)度，這些人就會(huì)采用詆毀的態(tài)度讓項(xiàng)目進(jìn)行不下去。

    因此，在ERP實(shí)施過程中，必須由內(nèi)而外消除人際因素的影響，加強(qiáng)溝通工作，才能為做好ERP的進(jìn)度控制鋪平道路。同時(shí)還需要時(shí)時(shí)注意鼓舞員工士氣，項(xiàng)目延期會(huì)給員工的士氣帶來很大打擊，相伴而來的是團(tuán)隊(duì)的挫敗感和低迷的士氣，這對(duì)所有參與者來說都是沉重打擊。

    避免項(xiàng)目延期的措施

    但是，項(xiàng)目延期的問題并不是不可以避免的，如何避免項(xiàng)目延期，保證ERP項(xiàng)目如期完成？根據(jù)分析，大多數(shù)項(xiàng)目延期的問題可以分成兩個(gè)部份，一是技術(shù)性問題，二是非技術(shù)性的問題。以下與大家分享五點(diǎn)總結(jié)，前面三點(diǎn)是技術(shù)性問題，后面二點(diǎn)是非技術(shù)性問題。

    ①編制合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的編制，看起來似乎是件容易的事，但其實(shí)要對(duì)項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)、工作內(nèi)容與工作量都要有深入了解，是一項(xiàng)很重要的工作。一個(gè)好的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃應(yīng)該是可以得到隨時(shí)調(diào)整但是并不影響項(xiàng)目最終的結(jié)束時(shí)間。

    ②明確鎖定需求，避免無休止的客戶化。每一個(gè)項(xiàng)目都需要工作開展之前鎖定用戶的需求。不這樣做必將會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。在項(xiàng)目實(shí)施的過程中，多多少少都會(huì)發(fā)生一些范圍變更，一定要嚴(yán)格控制這些變更，對(duì)這些變更有一個(gè)應(yīng)對(duì)方案，綜合平衡分析變更的必須性，把變更范圍控制在可控范圍內(nèi)，不然便會(huì)出現(xiàn)很多并發(fā)癥，由此引起進(jìn)度方面的調(diào)整、費(fèi)用增加等，導(dǎo)致項(xiàng)目在進(jìn)度和經(jīng)濟(jì)利益上受到損失。

    ERP失敗的另一個(gè)主導(dǎo)原因是無休止的客戶化，就是軟件被無休止地修改。據(jù)權(quán)威專家認(rèn)為，一套相對(duì)成熟的ERP軟件系統(tǒng)，如果被改動(dòng)30％，那么該軟件的性能及穩(wěn)定性將會(huì)受到嚴(yán)重?fù)p害。而被改動(dòng)30％以上有兩種可能：一是軟件產(chǎn)品不夠成熟；另一種情況是，產(chǎn)品成熟但軟件廠商為了爭(zhēng)取早日回款，從而迎合企業(yè)無原則地二次開發(fā)。

    ③高效項(xiàng)目績(jī)效考核和報(bào)告工具。ERP項(xiàng)目的糟糕的計(jì)劃和估算會(huì)帶來在成本和進(jìn)度兩方面上的失敗，這將最終導(dǎo)致整個(gè)ERP項(xiàng)目的失敗。同時(shí)，項(xiàng)目報(bào)告文件的非持續(xù)性和不完備狀態(tài)將會(huì)是有問題隱藏的表現(xiàn)，并應(yīng)視為警示信號(hào)。很多失敗的項(xiàng)目中的教訓(xùn)揭示了能夠充分地描述項(xiàng)目進(jìn)度并作為一個(gè)溝通渠道的工作報(bào)告文件簡(jiǎn)直太少了。

    項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制出來后，并不是萬事大吉，還必須有相應(yīng)的控制措施以保證計(jì)劃的實(shí)施。例如可以制定一些獎(jiǎng)懲制度，獎(jiǎng)勵(lì)是主要，懲罰是輔助手段，調(diào)動(dòng)起所有人員的積極性來，并訂立相應(yīng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)，把項(xiàng)目實(shí)施作為項(xiàng)目參加人員的重要工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核監(jiān)督，避免因?yàn)樯俨糠秩瞬慌浜瞎ぷ鲗?dǎo)致項(xiàng)目整體延誤，從制度上保障項(xiàng)目的順利實(shí)施。

    很多時(shí)候，項(xiàng)目進(jìn)度在沒有監(jiān)督和跟蹤時(shí)會(huì)變得失控。經(jīng)常發(fā)生的是，項(xiàng)目經(jīng)理沒有迅速解決出現(xiàn)的問題，這就導(dǎo)致了項(xiàng)目進(jìn)度超出限期。在這里筆者建議定期檢查項(xiàng)目的進(jìn)度，建立完善的進(jìn)度報(bào)告管理程序，定期舉行會(huì)議。

    ④優(yōu)秀的項(xiàng)目管理。要很好地完成ERP項(xiàng)目，必須要有一個(gè)優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，進(jìn)行有序的項(xiàng)目管理才能夠?qū)崿F(xiàn)。從本質(zhì)上說ERP項(xiàng)目是管理項(xiàng)目，而不是技術(shù)工程項(xiàng)目，所以項(xiàng)目經(jīng)理的人選不單要具備專業(yè)的技術(shù)知識(shí)，還要有很強(qiáng)的管理能力，要有分析并解決問題的能力。

    項(xiàng)目經(jīng)理要抓住項(xiàng)目實(shí)施過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，密切注意進(jìn)展情況，一旦出現(xiàn)問題，應(yīng)該馬上能拿出切實(shí)可行的措施。如果沒有進(jìn)行定期的項(xiàng)目評(píng)審報(bào)告會(huì)，和沒有及時(shí)把握進(jìn)度，表面上項(xiàng)目進(jìn)展順利而實(shí)際上也有可能隱藏著危機(jī)。項(xiàng)目經(jīng)理不能簡(jiǎn)單輕信下屬的報(bào)告，而應(yīng)該加以判斷和核實(shí)。當(dāng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該根據(jù)現(xiàn)階段狀況重新評(píng)價(jià)需求分析結(jié)果、工數(shù)估算、設(shè)計(jì)結(jié)果等。切勿匆忙采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的措施，致使問題更嚴(yán)重。

    筆者建議CIO將項(xiàng)目目標(biāo)成果分解開來，要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)每?jī)蓚�(gè)星期就要完成一部分有價(jià)值且可衡量的成果。這樣成果會(huì)逐漸越積越多。對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)較高的項(xiàng)目來說，這個(gè)時(shí)間可以設(shè)得更短一些。對(duì)可交付成果進(jìn)行管理使得ERP項(xiàng)目監(jiān)管變得更加容易，同時(shí)也能在不斷交付的成果上對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。

    ⑤高效的溝通。為什么一個(gè)項(xiàng)目會(huì)變得糟糕的最大的一個(gè)原因是缺乏溝通。我見過很多項(xiàng)目的失敗僅僅就是因?yàn)橐粋�(gè)人沒有理解要去做什么，而且接受不到對(duì)于項(xiàng)目當(dāng)前進(jìn)度的溝通。這樣，不可避免的，會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目的失敗。

    當(dāng)問到為何項(xiàng)目會(huì)失敗時(shí)，一般來說肯定有這個(gè)回答“問題主要出在溝通上，與高層關(guān)于項(xiàng)目合理預(yù)期計(jì)劃沒有溝通好。”項(xiàng)目進(jìn)展中沒有得到來自高層的支持和溝通。通常獲取公司高層的支持有兩種行之有效的方法：一是設(shè)立指導(dǎo)委員會(huì)，二是讓業(yè)務(wù)高管成為項(xiàng)目的發(fā)起人或倡導(dǎo)者。