如果說蘇寧張近東的2007年是虎頭蛇尾的話,那么,作為國美董事局主席的黃光裕,在剛剛過去的2007年,則可以用“一錘定音”來形容，
并購中的國美:吃對手只為自己不被吃
。并購成就國美
這個分水嶺就是大中電器。
大中電器在北京有地頭蛇之稱,占據(jù)著當(dāng)?shù)囟种灰陨系氖袌龇蓊~,雖然從全國看,大中已經(jīng)¬蛻變成為了一家區(qū)域性的家電連鎖企業(yè),但是在北京市場,無論是國美,還是蘇寧,對大中都退讓三分。
不過,由于對于家電連鎖的前景缺乏信心,張大中早已經(jīng)¬鐵了心要賣掉大中電器,轉(zhuǎn)投入到更為賺錢的房地產(chǎn)領(lǐng)域。由于之前與國美旗下的永樂電器的糾紛,大中的惟一買主幾乎就是蘇寧電器(64.50,0.00,0.00%,吧),這顯然讓張近東欣喜不已。
或許是太過于謹(jǐn)慎,或許太過于精明,張近東與張大中的一輪又一輪的拉鋸式的討價還價,越來越令張大中感到不快,并逐步喪失了信心。
這個時候,黃光裕適時出現(xiàn)了。他沒有像張近東那樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貙埓笾械拿總�店面逐一盤查,在答應(yīng)了張大中提出的全部的要求之后,以高于張大中6億元的預(yù)期的代價一舉拿下了大中電器,從而讓蘇寧電器幾近一年的努力一夜之間化成了泡影。
如此之快的決策速度顯然讓蘇寧方面防不勝防,據(jù)傳聞在得知國美拿下大中電器之后,張近東曾緊急赴京與張大中進行了一次長談,無奈木已成舟,張近東“悔之晚矣”。
此次出手,有業(yè)內(nèi)人士甚至用了“漂亮”一詞來形容。
熟悉國美的人士都知道,這并不是黃光裕第一次使用并購這個手段來與競爭對手競爭。早在2005年,在遲遲打不開哈爾濱市場的情況下,國美電器首次運用并購手段,兼并了當(dāng)?shù)氐膹妱菁译娺B鎖品牌“黑天鵝”。
對黑天鵝的成功整合不僅僅提高了國美在哈爾濱的市場份額,更給國美帶來了并購整合最為直接的經(jīng)驗和教訓(xùn),使得國美第一次真正意義上認(rèn)識到了并購的意義所在,也為后來的國美永樂的合并這一驚天大案提供了信心保障。
對于永樂這樣一家當(dāng)時位列國內(nèi)連鎖三強的巨頭的整合,讓國美對于并購以及隨后的文化整合有了更為深刻的認(rèn)識,正是因為有了與永樂整合的成功經(jīng)¬驗,幾乎沒人不對國美將成功整合大中充滿信心。
隨后的國美一鼓作氣,接著收購了位于山西大同的北方電器；有傳聞山東市場領(lǐng)頭羊三聯(lián)商社的控股權(quán)日前也收入國美囊中。
在國美總顧問趙建華看來,這顯然是一個很巧妙的策略。通過并購當(dāng)?shù)氐闹髁骷译娺B鎖企業(yè),國美最大程度地避免和競爭對手打消耗戰(zhàn),快速地切入當(dāng)?shù)氐闹髁魇袌?從時機上爭取到了對于市場的主動權(quán),讓企業(yè)能夠在盡可能短的時間內(nèi)獲得最快的發(fā)展。
挑戰(zhàn)猶存
不過,隨著并購次數(shù)的增多,國美的挑戰(zhàn)也越來越大。記者以為,首當(dāng)其沖的是,如何有效區(qū)隔國美品牌與被并購品牌,確保國美集團屬下的眾多品牌順利實現(xiàn)差異化經(jīng)¬營,避免左右手之爭。
記者了解到,目前國美并沒能從經(jīng)¬營理念和市場定位上做出有效區(qū)隔，
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《并購中的國美:吃對手只為自己不被吃》(http://m.msguai.com)。在產(chǎn)品單價趨同的情況下,只能通過贈品的差異化來體現(xiàn)不同品牌的差異。記者以為,這與國美乃至中國本土的家電連鎖機構(gòu)的競爭方式息息相關(guān)。各個連鎖品牌之間的競爭多是以規(guī)模取勝、以價格戰(zhàn)為前提,同質(zhì)化競爭非常嚴(yán)重。不過,這也與我國的國情相一致,在中國在生產(chǎn)要素、勞動力等方面的廉價優(yōu)勢,使得本土企業(yè)在成本上相比跨國企業(yè)要占到更多的優(yōu)勢,長此以往,絕大部分本土企業(yè)都患上了成本依賴癥,并不能自拔。
在這個大背景下,即便是作為行業(yè)領(lǐng)頭羊,國美的最大優(yōu)勢還是成本優(yōu)勢,最主要的競爭手段還是價格戰(zhàn)。因此,作為本土企業(yè)穩(wěn)固現(xiàn)有市場份額的最好辦法就是通過并購與本企業(yè)戰(zhàn)略趨同的企業(yè),強化本企業(yè)在該市場的優(yōu)勢。
因此,國美并購的動機略顯簡單和直接,那就是希望通過并購,能夠更快捷的增加國美在全國的店面,擴充國美的規(guī)模優(yōu)勢,這樣一方面能在供應(yīng)商那里獲得更大力度的支持和折扣,另一方面,希冀用更多的店面來跑馬圈地,占領(lǐng)市場,來促進銷售。此時,如何化規(guī)模為成本優(yōu)勢也就成為了整合者幾乎唯一關(guān)注的問題。但是熟悉經(jīng)¬濟學(xué)的人都知道,成本并不是可以無限制的降低,在規(guī)模達(dá)到一定程度后,成本則很難再往下降,如果超越臨界點,那么成本還極有可能往上提升。且由于并購方和被并購方之前都是直接的競爭對手,雙方都有一些戰(zhàn)略性的競爭區(qū)域(指為了更好的打擊競爭對手而可以設(shè)置的不是以盈利而是以消減對手的實力目的的細(xì)分市場或者區(qū)域),這些戰(zhàn)略性競爭區(qū)域的整合無疑無形中增大了企業(yè)的整合成本。國美在并購永樂后,永樂關(guān)閉并購之前在國美強勢地區(qū)的戰(zhàn)略性門店的行為,在一定程度上就是削弱了新國美的優(yōu)勢。
再者,由于企業(yè)整合的目的即為“合二為一”,一方面,由于國美與被整合方特別是永樂、大中這樣在區(qū)域市場非常強勢的企業(yè)在文化、理念等方面的差異,整合的難度顯然要大很多。除非被并購方完全放棄原有的價值理念和行為假設(shè),全盤接受并購方的企業(yè)文化,使并購方獲得完全的企業(yè)控制權(quán)。但是,企業(yè)文化是通過長期習(xí)慣根植于心靈深處的東西,很難輕易舍棄。文化整合也就成為了國美并購整合的最大難題,且需要大量的磨合時間,這就給蘇寧創(chuàng)造了一個大好的發(fā)展時機。
所幸的是,在經(jīng)¬過多輪大規(guī)模并購實踐后,國美已經(jīng)¬總結(jié)出了一整套關(guān)于并購方面的經(jīng)¬驗和教訓(xùn),而這些經(jīng)驗又讓國美對并購這個手段的認(rèn)識得到了升華。
趙建華教授分析說,在作為競爭對手的蘇寧從未有過并購經(jīng)¬驗的情況下,可以說,在即將從大亂走向大治的家電連鎖業(yè),作為惟一具備并購成功¾¬驗的企業(yè),并購已經(jīng)¬成為了國美區(qū)別于蘇寧電器等其它家電連鎖企業(yè)的關(guān)鍵詞。
而且出于對于并購的風(fēng)險的考慮,隨著競爭的日益激烈,蘇寧以后采取并購手段的膽識將會日益降低,相對應(yīng),國美將會把并購提高到戰(zhàn)略的高度,作為最為常規(guī)的競爭武器,日趨頻繁地使用,從而使其成為國美的核心競爭力。目前正在實施的家電下鄉(xiāng)運動,則會因為三四線城市市場的歷史性的活躍而成為各大連鎖機構(gòu)關(guān)注的焦點,并有可能成為國美新的并購平臺。
總之,2007年,并購成就了黃光裕,2008,黃光裕的并購還會繼續(xù)。