探討學習兩公司在競爭和企業(yè)文化中體現(xiàn)出的閃光點

    寶潔公司：始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一，

企業(yè)文化：寶潔與聯(lián)合利華的競爭

。2002-2003財政年度，公司全年銷售額為434億美元。在《財富》雜志最新評選出的全球500家最大工業(yè)/服務業(yè)企業(yè)中，排名第86位，并位列最受尊敬企業(yè)第七。寶潔公司全球雇員近10萬，在全球80多個國家設有工廠及分公司，所經(jīng)營的300多個品牌的產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，其中包括洗發(fā)、護發(fā)、護膚用品、化妝品、嬰兒護理產(chǎn)品、婦女衛(wèi)生用品、醫(yī)藥、食品、飲料、織物、家居護理及個人清潔用品。

    聯(lián)合利華公司：聯(lián)合利華集團是全球最知名的日用消費品公司，總部設于荷蘭鹿特丹（Rotterdam）及英國倫敦（London），整個事業(yè)集團共分北美、歐洲、亞太、拉丁美洲、非洲與中東等區(qū)域事業(yè)體，公司是英、荷合資企業(yè)，在100個國家設有分公司，產(chǎn)品行銷網(wǎng)遍及150個國家，是全球獲利最佳的公司之一 ，在88個國家擁有約300多個業(yè)務機構(gòu)，1000多個著名品牌的產(chǎn)品在150多個國家銷售，整個集團現(xiàn)有員工近30萬人。聯(lián)合利華于全球五百大名列第68 。2000年，該公司營業(yè)額292億英鎊，聯(lián)合利華荷蘭公司銷售收入16.74億歐元，利潤1.06億歐元。

    聯(lián)合利華的產(chǎn)品主要包括兩部分：食品（人造黃油、各種食用油及油脂、奶制品、茶、冷凍食品、冰激凌、各種飲料等）；各種洗滌用品及個人保健護膚用品等。該公司的工業(yè)用特殊化工品部門已于1997年5月份售予英國帝國化學公司。

    以下大家看到的是兩公司的品牌標志。

    美國寶潔公司（P＆G）的標志是經(jīng)多次修訂成現(xiàn)在的由星星、月神構(gòu)成的圓形圖案的，透著浪漫、神秘的氣息。

    聯(lián)合利華在中國市場以前的品牌標識，那是一個溫馨舒適，給人以家的感覺的藍色的小房子，它與"有家，就有聯(lián)合利華"這句溫馨的標識語一起，表明了聯(lián)合利華對中國消費者的美好承諾——幫助他們提高生活質(zhì)量，將美好和幸福帶給每一個家庭。

    聯(lián)合利華集團目前正在中國進行著緊張的換標志活動。聯(lián)合利華總部對外宣布|：到2005年年底，聯(lián)合利華推出的產(chǎn)品外包裝都將采用新標志。中國消費者原來已經(jīng)非常熟悉的那個線條穩(wěn)重硬直的"U"字將從此隱退。新的標志為一個由25個小圖案拼接成的"U"字。而且在中國使用的標志還在英文字母下方增加了中文"聯(lián)合利華"字樣。

    以下是兩公司在中國的主要產(chǎn)品對比：

    產(chǎn)品 聯(lián)合利華 寶潔

    洗發(fā)護發(fā)用品 夏士蓮、力士洗發(fā)水 飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣洗發(fā)護發(fā)系列

    清潔用品 夏士蓮、力士、多芬香皂 舒膚佳香皂、玉蘭油香皂、舒膚佳沐浴露、玉蘭油沐浴乳、激爽香皂、激爽沐浴露

    護膚用品、化妝品 旁氏、凡士林、多芬潤膚霜 玉蘭油護膚系列、SKII

    保健用品 中華、潔諾牙膏 佳潔士牙膏、佳潔士牙刷

    食品、飲料 和路雪冰淇淋、立頓紅茶 品客薯片

    織物、家居護理產(chǎn)品 奧妙洗衣粉、金紡衣物柔順劑 碧浪、汰漬洗衣粉

    同是世界知名的洗發(fā)水生產(chǎn)商，同是20世紀80年代后期進入中國市場，聯(lián)合利華卻落后于寶潔，各中原因讓人深思。第一：聯(lián)合利華下屬的子公司各行其道，彼此競爭；而寶潔的各路隊伍在競爭中彼此合作，行動一致。第二：寶潔堪稱是一品多牌策略的光輝典范，僅就洗發(fā)水來看，它的每一品牌都具有明確的市場定位和獨特市場形象，滿足了人們的不同需求，從而贏得了可觀的市場分額；相比之下聯(lián)合利華則遜色許多。第三：力士的廣告策略是全球性的策略，品牌代言人一貫是中外著名女明星，國際巨星與力士的國際品牌形象相互輝映；然而對講求實惠的中國人而言，寶潔的做法也許更有親和力和感召力，其廣告主角大多是青春靚力的女生。

    相對于聯(lián)合利華，寶潔公司則更注重消費者，為深入了解中國消費者，寶潔公司在中國建立了完善的市場調(diào)研系統(tǒng)，開展消費者追蹤并嘗試與消費者建立持久的溝通關系。寶潔公司在中國的市場研究部建立了龐大的數(shù)據(jù)庫，把消費者意見及時分析、反饋給生產(chǎn)部門，以生產(chǎn)出更適合中國消費者使用的產(chǎn)品。

    本小組認為兩公司的可取之處：

    寶潔：

    1、寶潔公司的核心價值觀是：領導才能leadership、主人翁精神ownership、誠實正直integrity、積極求勝passion for winning和信任trust。

    特別值得一提的是，在寶潔公司"主人翁精神"的核心價值觀之下，寶潔給予員工高度的信任與自由度，不僅讓員工自行安排工作內(nèi)容與優(yōu)先順序，也不必打卡，一切由員工自我管理，并賦予員工自主權與決策空間。因為寶潔相信員工會對公司整體最有利的方式進行規(guī)劃，這種信任員工、尊重員工的信念，也是主人翁精神核心價值觀能夠有效落實的關鍵之一。

    2、寶潔公司的多元化與團隊精神。多元化的文化氛圍，使員工能夠充分發(fā)揮個人的獨特性來實現(xiàn)公司共同的價值觀和業(yè)務目標。寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才。我們每年從各類優(yōu)秀大學招聘具有強烈進取心、創(chuàng)造性，具備領導才能、出色分析能力，良好語言交流能力，并具有優(yōu)秀合作精神的畢業(yè)生。員工進入公司后，寶潔同樣重視員工的發(fā)展和培訓。通過寶潔學院提供的正規(guī)培 訓以及工作中直接經(jīng)理一對一的指導，寶潔員工得以迅速地成長。

    寶潔公司向員工提供世界一流水平的福利待遇。在歷史上，寶潔是最早建立利潤分享制度，使員工成為公司主人的先行者之一。

    此外，寶潔公司珍視多元化的員工隊伍帶給公司的不同觀點和意見。我們堅信多樣化能給公司帶來更大的競爭優(yōu)勢，所以公司努力創(chuàng)造一種有利于集思廣益的環(huán)境。

    最優(yōu)秀的人才加上最好的培訓發(fā)展空間以及開明的工作環(huán)境，這就是寶潔成功的基礎。

    3、寶潔公司選擇了"培養(yǎng)、鞏固和升級"的用人策略。在寶潔公司165年的歷史上一直延續(xù)使用"內(nèi)部提拔"的方式，通過教育、在職培訓、輪崗、工作任命等方法來從內(nèi)部培養(yǎng)人才，而不是立足于其他公司或者部門"購買"人才，

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《企業(yè)文化：寶潔與聯(lián)合利華的競爭》(http://m.msguai.com)。企業(yè)的風俗習慣即文化對企業(yè)持續(xù)發(fā)展至關重要，而同一企業(yè)的員工形成了共同的信念和價值觀，從內(nèi)部提拔人才鑄造了深厚的企業(yè)文化。內(nèi)部的人才，對企業(yè)更具有歸屬感，本人的價值觀和企業(yè)的價值觀一致，便于企業(yè)目標的達成。

    著名人力資源咨詢機構(gòu)翰威特廣州公司經(jīng)理張倍之小姐也認為，采取內(nèi)部提拔，企業(yè)人才流失率低，而同事間相對一致的行為模式也便于發(fā)揮團隊精神。國外一項研究顯示世界上最好的18家公司中15家采取了內(nèi)部提拔的用人策略。內(nèi)部提拔需要有效的培訓機制，成本非常高，但卻有效避免外部招聘人才所帶來的"公司政治"的增多，即不同背景的小集團更多出現(xiàn)。

    要避免員工"同質(zhì)化" 。

    著名人力資源專家、原中華人力資源管理協(xié)會理事長姚燕洪先生則認為，內(nèi)部提拔帶來了一個后果是員工同質(zhì)性高，缺乏外邊的新鮮血液，影響了創(chuàng)意，而市場變化快需要更"奇怪"的想法。

    海爾公司似乎走折中路線，其管理人才從內(nèi)部提拔，而具備特長技術人才則從外部挖掘。海爾人力資源開發(fā)中心主任王穎民認為管理人才需要對企業(yè)文化更深入的認識，而外部技術人才的加盟會帶來技術的創(chuàng)新。

    采取何種策略關鍵是企業(yè)對不同方式所產(chǎn)生的后果在權衡。寶潔因無法接受不同公司文化帶來的沖擊，所以堅定地選擇了內(nèi)部提拔。而為了消減其所帶來創(chuàng)新不足的消極影響，寶潔非常強調(diào)"外向性"，加強外部市場調(diào)研，加強跟學校研究機構(gòu)配合，跟供應商、分銷商配合。

    4、注重人才 以人為本。

    5、從寶潔公司的培訓游戲看企業(yè)管理哲學。

    寶潔培訓課程的第二個游戲——Ｂｕｉｌｄ ａ ｔｏｗｅｒ內(nèi)容如下:

    在15分鐘內(nèi)，僅用報紙和透明膠紙在地上搭一個塔，越高越好。

    作者在完成任務的過程中發(fā)現(xiàn)了這樣的難題：壘到一定高度后，發(fā)現(xiàn)塔根本站不住，因為中間有些"關節(jié)"比較脆弱。所以應先解決穩(wěn)固程度，再解決高度。于是在每個關節(jié)處加固，但最后還是站不穩(wěn)，因為畢竟只是報紙和透明膠布，塔基根本不牢固。一個絕好的解決辦法：用膠紙從四個方向把塔身和地面連起來，起到平衡作用。

    到這里，寶潔想要告訴員工的已經(jīng)很清楚了：每張報紙何嘗不是寶潔的每項業(yè)務，或者說開發(fā)的某種產(chǎn)品，目標是"塔盡可能高"，即公司要不斷開發(fā)新的產(chǎn)品，尋找新的利潤點，開拓新的業(yè)務，這樣才能使企業(yè)不斷成長和發(fā)展。而在這些產(chǎn)品開發(fā)和業(yè)務拓展的過程中，產(chǎn)品和產(chǎn)品的關聯(lián)度，業(yè)務與業(yè)務的銜接是很重要的，體現(xiàn)在"報紙與報紙的粘合處"。然而解決了這個問題，卻還沒解決好"穩(wěn)固"的難題。最后解決的辦法是用膠紙"以一貫之"，從地面——塔基——塔身用膠布連起，從各個不同的方向。在公司的經(jīng)營過程中，膠布何嘗不是一種管理要素，而這"以一貫之"的膠布難道不像企業(yè)的哲學、企業(yè)的精神、價值觀，以及企業(yè)的文化嗎？只有共同的目標、共同的理念，整個企業(yè)才能穩(wěn)固地不斷成長，才能將企業(yè)的產(chǎn)品、業(yè)務統(tǒng)一到企業(yè)經(jīng)營整體，甚至是員工們，才能發(fā)揮高效作用。

    這個培訓游戲 是要說明這樣一個重要道理：管理的重要作用，企業(yè)文化的強大的粘合力，企業(yè)的各部分需良好有效的結(jié)合。

    聯(lián)合利華：

    集中化戰(zhàn)略（企業(yè)集中化、產(chǎn)品集中化、品牌集中化、廠址集中化）有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。

    聯(lián)合利華日前決定將其在中國的食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營銷咨詢(上海)有限公司。他們計劃首先在北京和石家莊進行如下試點：主要由第三方公司負責零售促銷計劃的實施、樣品陳列、現(xiàn)場銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商。

    評述：集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：

    一是企業(yè)集中化，1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；

    二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營業(yè)務，專攻家庭及個人護理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功；

    三是品牌集中化，雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌；

    四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。這次將食品零售營銷網(wǎng)絡轉(zhuǎn)包，可以說是營銷環(huán)節(jié)集中化。實現(xiàn)營銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長的零售營銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標。向第三方轉(zhuǎn)包零售營銷網(wǎng)絡是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

    我國的企業(yè)不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學習。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國的企業(yè)學習。集中化是經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進入非擅長的領域。

    兩個公司共同的可取之處：

    一品多牌策略

    英國的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。

    兩個公司共同的可取之處：

    都采取了一品多牌策略：

    英國的聯(lián)合利華公司，推出一種新產(chǎn)品就使用一種新商標，號稱世界上擁有商標最多的公司，擁有十多萬個有效注冊商標。美國的P&G公司僅洗發(fā)液就分別使用"潘婷"、"海飛絲"、"飄柔"等不同商標。

    值得我們學習的是這種模式既克服了"單一模式"的缺陷，又可不斷創(chuàng)立新的名牌，起到區(qū)別商品的特點、品質(zhì)或檔次的作用。采用這種模式的另一個好處是有利于在企業(yè)內(nèi)部建立競爭機制，各生產(chǎn)單位創(chuàng)立各自的品牌獨立參與市場競爭不依靠一塊牌子生存。

    而相對于我國的很多企業(yè)的產(chǎn)品，都比較的單一，在市場競爭中很容易被產(chǎn)品的有限性所鉗制，在長遠的發(fā)展中易受到市場供求的影響。結(jié)束語：

    在分析研究的過程中，發(fā)現(xiàn)我國的很多本土企業(yè)陸續(xù)被外企兼并、甚至擠出銷售市場。此現(xiàn)狀應該引起我國民族企業(yè)的高度關注和深思，并向國外的優(yōu)秀企業(yè)學習先進的管理、經(jīng)營模式和理念，完善和建立良好的企業(yè)文化，從而形成一批具有國際競爭力的優(yōu)秀民族企業(yè)！

    來源：博采