信息時代是個多樣化的時代，各種因素變數(shù)都很大，如果只想以一種一成不變的態(tài)度來解決多元化的問題，其結局是可想而知的，

以變應變——奶酪與老鼠

　　小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一個很大的迷宮里。每天他們都要穿上運動服、跑鞋，到處尋找食物。歷經(jīng)千辛萬苦后，他們終于在黑暗的迷宮一角找到了像一座山似的美味可口、黃金一般的奶酪。

　　面對充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高興壞了，他們甚至在墻上寫下“擁有奶酪，就擁有幸�！钡母裱�。他們每天沉浸在美好生活的幸福之中，不再像從前到處為食物奔波。而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一個好習慣，每次吃奶酪前都要看看周圍的情況有沒有變化，然后才去享用美味的奶酪。

　　終于有一天，奶酪被吃完了。小老鼠們由于每次都留心奶酪的變化，因此心里早就有數(shù)了。當他們發(fā)現(xiàn)奶酪快吃完了，馬上就出發(fā)去尋找新的食物。很快，在迷宮的另一處，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的時間來吃奶酪，一個殘酷的事實擺在他們的面前：奶酪不見了�！罢l動了我的奶酪？”不能接受現(xiàn)實的“哼哼”聲嘶力竭地喊著，而“唧唧”則站在那不停地搖頭。

　　它們無法理解成為事實。面對空空的奶酪站，他們選擇了等待。“唧唧”明白等不是辦法，奶酪沒有了這個事實，生活也應該有一些變化了。于是乎，他找出運動服、跑鞋，再次踏上尋找奶酪之路。由于長期沉浸在美好生活中，它花費了很大的力氣和時間才找回當初的感覺，并最后在黑暗的迷宮里找到了新的奶酪源，又見到了正在品嘗新鮮奶酪的小老鼠們。從此，小人“唧唧”也學會了像小老鼠要樣隨時做好準備，因為他明白了：奶酪總有吃完的一天。

　　而“哼哼”卻不知道去哪了？誰也不知道，可能已經(jīng)出發(fā)，可能還在等待。大家都知道，“哼哼”除了自己行動起來，誰也幫不上他。反思

　　這個故事告訴我們一個深刻的道理：必須以變應變

　　據(jù)說，微軟的戰(zhàn)略規(guī)劃只覆蓋18個月。因此有人說，戰(zhàn)略已經(jīng)失去了意義。其實，并不是戰(zhàn)略失去了意義，而是“死”戰(zhàn)略失去了意義。

　　今天，只有適應變化的戰(zhàn)略，通過在目標與環(huán)境、實力之間進行匹配，才能夠幫助企業(yè)贏得未來。

　　在當今瞬息萬變的環(huán)境里，企業(yè)應該采取主動態(tài)度預測未來，影響變化，而不僅是被動地對變化做出反應。企業(yè)只有在變化中不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，保持健康的發(fā)展活力，并將這種活力轉(zhuǎn)變成慣性，通過有效的戰(zhàn)略不斷表達出來，才能獲得并持續(xù)強化競爭優(yōu)勢，構筑企業(yè)的成功。

　　索尼一直被理論界認為是獨特的戰(zhàn)略贏得了獨特的勝利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的競爭而不能突圍的時候，索尼的經(jīng)驗更加難能可貴。它的勝利在于它有獨特的戰(zhàn)略：針對不同顧客生產(chǎn)不同的電子產(chǎn)品然后高價銷售，并用獨特的方法進行市場營銷，強調(diào)產(chǎn)品技術的原創(chuàng)性。

　　戰(zhàn)略從來都不是靜態(tài)的，因為市場是變化，一種戰(zhàn)略不可能保持一個靜態(tài)企業(yè)的持續(xù)勝利嗎？這個公司必須進行持續(xù)的、新的定位，以保持自己永久的戰(zhàn)略差異性，這才是企業(yè)獲得勝利的根本，

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　　索尼的戰(zhàn)略已經(jīng)遇到了挑戰(zhàn)，它的戰(zhàn)略已經(jīng)開始模糊，這是因為在很多領域內(nèi)它與其他很多公司已經(jīng)沒有什么兩樣，并且有很多公司已經(jīng)超過索尼，索尼是進行重新戰(zhàn)略定位的時候了。索尼在幾十年前率先從日本大公司雜貨鋪式的經(jīng)營模式中突圍，獲得了幾十年的勝利，面對新的競爭必須進行新的產(chǎn)業(yè)取舍和原有產(chǎn)業(yè)的突破，也就是說必須進行新的戰(zhàn)略定位，任何的修修補補都沒有用。因為從現(xiàn)在看，索尼實際上在眾多對手的圍攻下掉進了效率面競爭的陷阱，在這樣的環(huán)境中索尼是沒有任何優(yōu)勢的，因為它的成本是最大障礙。

　　索尼的戰(zhàn)略優(yōu)勢的衰退給信息時代的全球競爭提供了五點啟示：

　　第一是市場已經(jīng)轉(zhuǎn)變?yōu)椤安婚g歇化的市場”

　　第二是永遠的有活力的新產(chǎn)品

　　第三永遠的低成本

　　第四最快的速度

　　第五品牌營銷是持續(xù)的溝通流，而不是想起來就有，忘記就沒有的散打戰(zhàn)役

　　絞刑架的故事：為什么有些公司成功，有些公司失�。�

　　有兩個小偷正在路上，突然看到前面圍了許多人，這正是偷的好時機。兩個小偷上去，卻發(fā)現(xiàn)這里舉行的是絞刑，被絞死的人犯的正是偷竊罪。兩個小偷感到害怕了，其中一個說，要是世上沒有絞刑架多好。另一個想了想回答道，要是沒有絞刑架的話，所有的人不都成了小偷嗎？

　　這個故事提出了市場選擇公司的淘汰機制：如果沒有了絞刑架，那么所有的公司不都一樣了嗎？絞刑架威脅和淘汰著一批又一批的公司，這才有成功者。所以，每一個層次的成功者，都對應著相應層次的絞刑架。

　　絞刑架就是我們常說的“戰(zhàn)略瓶頸”，事實上，如果我們從長期的角度看，成功的企業(yè)就是從一個又一個絞刑架機制下的“戰(zhàn)略瓶頸”中走出來的。

　　海爾的成就是有目共睹的，那它是怎樣實施“走出去”戰(zhàn)略呢？

　　隨著市場開拓和新產(chǎn)品開發(fā)兩大要素對促進企業(yè)發(fā)展作用日益突出，市場競爭的重點已由原來的成本競爭（價格競爭）轉(zhuǎn)移到服務競爭（非價格競爭），服務競爭的關鍵在于服務流程的創(chuàng)新能力。

　　海爾分析了國際形勢：隨著網(wǎng)絡時代的到來，為增強企業(yè)的競爭力，國際大型跨國企業(yè)紛紛開始由純粹制造業(yè)向服務業(yè)轉(zhuǎn)型。海爾首席執(zhí)行官張瑞敏敏銳地察覺到未來企業(yè)的發(fā)展方向：網(wǎng)絡時代，客戶滿意度是企業(yè)經(jīng)營的第一要素，而服務型企業(yè)則是贏得客戶滿意度的最佳模式。于是，他借鑒國外最新經(jīng)營觀念，提出“業(yè)務流程再造”，使海爾迅速地向服務轉(zhuǎn)型，在海爾內(nèi)部爆發(fā)一場新的革命。

　　全新概念的“海爾服務”，既不是單純的服務，也不是單純的產(chǎn)品，而是服務與產(chǎn)品的整合，海爾向顧客提供的“海爾服務”，就是通過海爾人和海爾產(chǎn)品為顧客提供零距離和滿意最大化的優(yōu)勢服務。

　　市場是千變?nèi)f化的，顧客的需求也各有差異。海爾服務貴在“創(chuàng)造市場”。比如，日本是個家電強國，連LG這樣的韓國企業(yè)都打不進去，但海爾通過市場深入調(diào)查，發(fā)現(xiàn)日本的單身女性很多，她們大都單人自己住公寓，海爾就專門開發(fā)了單人洗衣機產(chǎn)品，在日本市場很走俏。海爾在開發(fā)中東市場時發(fā)現(xiàn)，10口人的家庭多，于是適時推出9公斤大容量洗衣機，500升大容量冰箱，電視機也加入特殊功能，增加阿語屏幕顯示，以滿足個性化需求。

　　“個性化”說白了就是有特色，中國建設有中國特色的社會主義不就突出在“特”上嗎？對于一個組織或者團隊來說這是在前進的道路上不得不重視的一件事情。