由巴菲特執(zhí)掌的伯克希爾的估值最近一直在穩(wěn)步下跌，所謂的“巴菲特溢價”變成了“巴菲特折價”，

讓企業(yè)頭疼的接班人計劃

。這中間有很多原因，有分析家把這種下跌與有接班人問題不透明聯(lián)系了一起，雖然2003年迫于監(jiān)管部門的壓力，巴菲特勉強提交了一份三個名字的內(nèi)部候選人名單。人們習(xí)慣地將他的遲疑、不透明，與其好朋友蓋茨在微軟(Microsoft)的交班過程的得當(dāng)處理相提并論。最近為此煩惱的不僅是巴菲特，還有蘋果。

　　接班人的重要性不言而喻。好的接班人可以讓企業(yè)脫離困境，差的接班人也會讓企業(yè)陷入更大的危機。但是無論怎樣，沒有接班人計劃的企業(yè)更讓人擔(dān)憂。因此，美國證交會在2009年和2010年末頒布了新規(guī)定，要求上市公司的年度報告中必須介紹接班人計劃，

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　　接班人計劃的制定，需要考慮幾個緯度：哪些崗位需要接班人，誰來選，選什么樣的人，用什么方式、流程實現(xiàn)目標(biāo)。

　　在這些問題上，國內(nèi)企業(yè)與國外企業(yè)做法有很大不同。比如，在哪些崗位需要接班人的問題上，國內(nèi)企業(yè)傾向于僅僅是高管，特別是僅僅繼任CEO的人事安排。而國外企業(yè)的人群范圍更廣，涉及了中高層團隊。比如IBM則是主管以上的所有崗位。

　　由誰來選，國內(nèi)企業(yè)的做法大多是企業(yè)的一把手、董事長、總經(jīng)理等負責(zé)甄選。比如當(dāng)年長虹的繼任者是由前任倪潤峰挑選出來，聯(lián)想的繼任者也是由柳傳志一手操辦，海爾的干部提拔一定也離不開張瑞敏的眼光。而國外企業(yè)通常是由一個部門，比如人力資源部，負責(zé)根據(jù)一定的條件、程序、要求執(zhí)行。

　　選什么樣的人，各企業(yè)有不同的標(biāo)準(zhǔn)。國內(nèi)企業(yè)，有的喜歡能吃苦的員工，有的選擇偏好聽話的，還有大部分選擇有血緣關(guān)系的。國外企業(yè)相對規(guī)范的較多，常常是實現(xiàn)通過制定可以明確的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行選擇和培養(yǎng)。

　　在方式和程序上，國內(nèi)企業(yè)更加人治化，國外企業(yè)更加機制化。