2009.05.21　來源：中外管理 作者:鄧勇兵

　　2007年1月4日，《參考消息》報轉(zhuǎn)譯了索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗寫一篇《績效主義毀了索尼》的文章，以一位索尼公司前高層人士的身份，數(shù)落了索尼公司近年來在市場上的不良表現(xiàn)，并列舉了產(chǎn)生這種結(jié)果的數(shù)條“罪狀”：“激情集團”的消失、“挑戰(zhàn)精神” 的消失、“團隊精神”的消失等等，

績效主義救了索尼

　　但是非常有趣的是，天外在文章一開篇，卻在不斷用索尼公司不佳績效，作為衡量索尼被“毀”了的標準。

　　就日本的品牌而言，國際化程度最高的，毫無疑問是索尼，而不是松下，更不是豐田。就在豐田還在不斷將它的生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到國外，并將它的從“科學(xué)管理之父”泰勒那里剽竊來的科學(xué)管理模式加以改造而形成的“豐田模式”的理念向全世界灌輸?shù)臅r候，索尼公司已經(jīng)在多個領(lǐng)域建立了行業(yè)領(lǐng)先者的形象，它的電視設(shè)備、音響、以及新興的電腦產(chǎn)品和游戲機，甚至它之前并不擅長的數(shù)碼相機領(lǐng)域，如今也贏得了前所未有的市場認可。

　　沒有死守著walkman時代的輝煌，而是順應(yīng)數(shù)字化的變革，不斷深入?yún)⑴c國際市場的競爭，索尼的設(shè)計、生產(chǎn)、管理、分銷和品牌，都已經(jīng)完全不同于其他日本公司，尤其是當(dāng)2005年索尼公司聘用霍華德·斯金格作為該公司CEO之后，

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　　沒有一家日本公司向索尼這樣成功地實現(xiàn)了從日本品牌向全球品牌的轉(zhuǎn)型。沒有一家日本企業(yè)像索尼這樣理解了國際化的精髓。

　　日本的汽車制造業(yè)是日本戰(zhàn)后工業(yè)建設(shè)的奇跡，但是它在全球范圍內(nèi)建立的品牌形象是省油，而不是安全、舒適和尊貴。（盡管豐田的雷克薩斯或許某種程度上改變了大眾對日本品牌的認知，但就連豐田自己，也羞羞遮遮不想讓大眾知道雷克薩斯其實就是豐田的作品。）

　　天外似乎還在想用“武士”的精神，來統(tǒng)治索尼。（那種狂熱“武士”精神，帶給了日本短期的繁榮，也帶給了世界噩夢般的記憶。）就好像在今天的時代，試圖給索尼的技術(shù)開發(fā)人士一把武士刀，說，沒有創(chuàng)新就去死吧！但是，已經(jīng)沒有哪個日本人會揀起這把武士刀來切腹自殺。

　　整個大環(huán)境的觀念變了，你還試圖用過去的思想來統(tǒng)治今天的企業(yè)嗎？

　　伴隨著西方技術(shù)文明在全球范圍內(nèi)的傳播，西方的經(jīng)濟思想和管理理念也在全球范圍內(nèi)的傳播，并改變了世界，而西方經(jīng)濟思想一個最重要的假設(shè)就是“經(jīng)濟人”。和“經(jīng)濟人”對應(yīng)的對于員工的激勵理念，就是天外所不屑的“績效主義”。

　　事實上，是績效主義讓索尼得以整合全球精英的智慧，而不僅僅是日本人的智慧，讓索尼在多個領(lǐng)域取得了不俗的業(yè)績�；蛟S這個業(yè)績在賬面上的表現(xiàn)還不盡如人意，但它卻讓索尼化解了在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中所遭遇的各種問題和難題。

　　后人自有后人福。也許天外自己都還沒有意識到，他們的那個時代已經(jīng)過去了。