2008/3/13 來(lái)源：《快公司》作者：李政權(quán)

　　愿景領(lǐng)導(dǎo)，問(wèn)題叢生

　　可以這樣說(shuō)，愿景已經(jīng)成為了牽引企業(yè)高速成長(zhǎng)前進(jìn)的動(dòng)力，成為了企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的軟實(shí)力，

共同愿景“ ”員工

　　講得太少

　　在每一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的腦海里，幾乎都裝著企業(yè)未來(lái)的壯麗景象。你問(wèn)A老板，他會(huì)告訴你自己企業(yè)的愿景就是“做受人尊敬的企業(yè)”；問(wèn)B老板，則是“成為一個(gè)世界知名的品牌”。問(wèn)題是，我們當(dāng)中的不少領(lǐng)導(dǎo)者或許把“好好干，公司不會(huì)虧待大家”，“公司好了，大家都會(huì)好”之類的空話講了不少，企業(yè)愿景卻講得不多。

　　我們成立不久的生物科技公司也存在這樣的問(wèn)題。在公司幾個(gè)高層的心里，愿景是清晰的，要讓“清新口腔、補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)”的鮮花營(yíng)養(yǎng)產(chǎn)品成為普及性領(lǐng)導(dǎo)品牌，做中國(guó)花卉營(yíng)養(yǎng)食品的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，但是，不管你問(wèn)中層還是基層，卻沒(méi)人能清晰地描述出他所為之工作的企業(yè)，到底要成為何種公司？目標(biāo)是什么？未來(lái)是什么樣子？

　　沒(méi)能成為共同愿景

　　所有杰出組織都離不開(kāi)共同的愿景。但企業(yè)愿景沒(méi)能成為企業(yè)上下由心認(rèn)同、齊心共筑的未來(lái)景象，實(shí)際上就是一個(gè)看來(lái)更大的問(wèn)題。

　　前段時(shí)間，我看到一家企業(yè)的老總和他負(fù)責(zé)研發(fā)、生產(chǎn)的廠長(zhǎng)發(fā)生了爭(zhēng)執(zhí)，廠長(zhǎng)講“你有你的理念，我有我的理念，每個(gè)人都有自己的理念”——顯然，大家不認(rèn)同企業(yè)愿景。

　　這里面的原因有很多，比如雇主與員工、管理者與普通職員利益思考的差異；只有宏大的目標(biāo)，沒(méi)有可相信的分解的過(guò)程；員工缺乏對(duì)企業(yè)的歸屬感與信任等等�？墒牵�如何才能讓企業(yè)愿景牽引員工走向未來(lái)呢？

　　建立企業(yè)愿景的四個(gè)“支撐點(diǎn)”

　　要想讓企業(yè)愿景成為振奮士氣、催發(fā)大家前進(jìn)的武器，以下四個(gè)方面的支撐必不可少。

　　清晰的表達(dá)

　　目標(biāo)宏大、需要長(zhǎng)期堅(jiān)持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因?yàn)槿绱�，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會(huì)變得好高騖遠(yuǎn)，與空喊口號(hào)無(wú)疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書(shū)中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。

　　實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)爭(zhēng)是一場(chǎng)持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖像化般可描述可感知，其次愿景之后必須有支撐。

　　對(duì)員工有看得見(jiàn)的好處

　　多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為老板一個(gè)人的戰(zhàn)爭(zhēng)的原因是，沒(méi)有員工看得見(jiàn)的好處。

　　而隨著更多、更自我的“80后”等新時(shí)期員工的加入，如何讓愿景成為大家由心認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。

　　怎樣才能做到這點(diǎn)呢？很重要的一點(diǎn)就是：找到企業(yè)與員工利益的一致性，展現(xiàn)出大家能夠從逐級(jí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的過(guò)程中得到的價(jià)值、利益。

　　在世界500強(qiáng)企業(yè)3M公司實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個(gè)人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤(pán)手，你就可以向公司申請(qǐng)資金用于啟動(dòng)自己的個(gè)人項(xiàng)目，時(shí)間在工作時(shí)間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項(xiàng)目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個(gè)人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3M公司在100多年歷史中開(kāi)發(fā)了6萬(wàn)多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品，

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　　建立上下級(jí)信任

　　我們經(jīng)常聽(tīng)聞 中 的做法，某些人只要參與其中，就會(huì)被公司描述的愿景鬧得熱血沸騰，拐帶親朋、斷絕后路地投身到名為直銷的事業(yè)中。 是違法的，即使把 式 嫁接到我們的企業(yè)當(dāng)中也難以獲取員工的信任。不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實(shí)現(xiàn)之路自是通暢不了。

　　那我們?nèi)绾尾拍塬@得員工的信任，達(dá)成共同的目的和愿景呢？首先，有必要將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，奉獻(xiàn)自己的愛(ài)和真誠(chéng)；其次，員工要能從中分享到好處；其三，員工在實(shí)現(xiàn)愿景“途中”就能“分期”享受到利益，并不是愿景實(shí)現(xiàn)了大家才能分享；其四，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。但要做到這些，卻并不容易。

　　合理“分解”企業(yè)愿景

　　每一個(gè)愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將愿景進(jìn)行分解，就更顯其必要性。

　　如何分解呢？以下四方面很重要。

　　其一，按企業(yè)內(nèi)不同的階層分解�，F(xiàn)實(shí)中，企業(yè)中的不同階層往往在個(gè)人愿景上存在很大的差異，因?yàn)楦邔�、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門(mén)與個(gè)體，所面臨的問(wèn)題，所在乎的利益都是可能不同。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點(diǎn)。

　　其二，按不同的階段分解目標(biāo)。就像一場(chǎng)長(zhǎng)跑，是需要一米米地往前跑的。而長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)中也需要有分階段的目標(biāo)和供給。

　　其三，找到愿景的支撐點(diǎn)。一個(gè)愿景需要許多的支撐點(diǎn)。以海爾為例，“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，體現(xiàn)出自身的價(jià)值”是它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價(jià)值觀，敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競(jìng)爭(zhēng)理念，用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣(mài)信譽(yù)、后賣(mài)產(chǎn)品的營(yíng)銷信念等等，無(wú)不在企業(yè)發(fā)展中支撐著海爾人對(duì)企業(yè)愿景的理解與追求。

　　其四，按愿景不同的實(shí)現(xiàn)環(huán)節(jié)來(lái)分解。

　　這是我們接下來(lái)要探討的內(nèi)容。

　　省略不了的過(guò)程管理

　　企業(yè)愿景要變成大家的共同追求，其個(gè)中過(guò)程，如下兩個(gè)環(huán)節(jié)顯得異常重要。

　　對(duì)員工時(shí)刻灌輸

　　愿景要得以實(shí)現(xiàn)，就必須讓它牢牢地駐扎在大家的心里。這需要我們時(shí)刻地宣講，持久地灌輸。

　　為什么這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)時(shí)常通過(guò)郵件、會(huì)議、談話、員工培訓(xùn)……從不停止宣講、解釋企業(yè)愿景的原因。而對(duì)其中的一些企業(yè)來(lái)講，在招聘新員工的時(shí)候，通常還都會(huì)關(guān)注應(yīng)聘者的個(gè)人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好地得以理解與執(zhí)行。

　　堅(jiān)持中要有動(dòng)態(tài)調(diào)整

　　以宏基公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時(shí)候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時(shí)也對(duì)宏基人提出了新的目標(biāo)和要求。其愿景的核心精髓卻在不停的累計(jì)與傳承。這是20年前只有十幾號(hào)員工的宏基能強(qiáng)大的一大原因。

　　最后，套用《士兵突擊》中的一句名言來(lái)結(jié)束本文：“信念這玩意不是說(shuō)出來(lái)的，是做出來(lái)的”，愿景亦然。