經(jīng)濟(jì)危機(jī)讓眾多企業(yè)陷入了困境，對于復(fù)蘇在即的企業(yè)而言，有機(jī)增長的重要性日益突出，
如何贏得客戶
。（有機(jī)增長Organic Growth指的是企業(yè)通過內(nèi)部的改造、革新、挖潛、激勵來提高競爭力，擴(kuò)大市場占有率，取得可持續(xù)的增長，也就是我們常說的企業(yè)的造血功能， 而非靠“體外輸血”，比如兼并重組、資本運(yùn)作等）。開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)是實(shí)現(xiàn)有機(jī)增長的一種途徑，但是這種增長會因?yàn)楦偁帉κ值哪７聞?chuàng)新而難以持久。這樣，反應(yīng)靈敏的企業(yè)越來越注重為客戶提供獨(dú)一無二的個性化產(chǎn)品和服務(wù)，并花大力氣來滿足客戶的獨(dú)特需求。然而，很多公司都會面臨的一個問題是：如何在不增加成本的前提下，最大可能地滿足客戶需求？博斯公司認(rèn)為，建立一個真正的以客戶為中心的企業(yè)是最好的解決方案。
真正以客戶為中心的企業(yè)與一般標(biāo)榜“客戶至上”的企業(yè)區(qū)別何在？簡而言之，前者除了喊口號之外，還會腳踏實(shí)地地圍繞著客戶調(diào)整企業(yè)的整個運(yùn)營模式，并在這一過程中兼顧兩頭，既考慮客戶的滿意度，又增加企業(yè)的自身盈利�？蛻魹橹行牡钠髽I(yè)不僅僅理解客戶的價值，他們也理解客戶對企業(yè)生死存亡的重要意義。在精心定義和量化了的客戶細(xì)分戰(zhàn)略之下，他們調(diào)整運(yùn)營模式并重新設(shè)定業(yè)務(wù)流程，如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)生需求、生產(chǎn)調(diào)度、供應(yīng)鏈等等，用最低的成本為消費(fèi)者提供最大的價值。
中國企業(yè)很早之前就開始喊出“客戶至上”、“客戶就是上帝”的口號，但是真正能“以客戶為中心”的中國企業(yè)實(shí)在是少之又少，客戶中心制，實(shí)則是中國企業(yè)的一塊短板。如何從產(chǎn)品中心制企業(yè)過渡到客戶中心制企業(yè)，是中國企業(yè)亟需跨越的一個難題。（如圖表一）
博斯公司通過對多家消費(fèi)品和服務(wù)性公司所作的調(diào)查顯示，那些成功地實(shí)現(xiàn)有價值用戶定制化并有效傳遞給客戶的企業(yè)，利潤增長率是同行的兩倍，比競爭對手利潤率高出5％-10％。為了達(dá)到這一目標(biāo)，企業(yè)必須說到做到，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大幅度的變革。只有這樣，企業(yè)才能化被動為主動，從一味地推銷自己的產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)橄蚩蛻籼峁┱嬲邆鋬r值的產(chǎn)品，從而真正地贏得顧客。那么如何才能成為真正的客戶中心制企業(yè)？博斯公司通過對多家不同行業(yè)的公司研究發(fā)現(xiàn)，要成為客戶中心制企業(yè)，關(guān)鍵在于如何平衡客戶滿意度和公司利潤之間的關(guān)系。而要想達(dá)到這種平衡，企業(yè)必居具備以下六點(diǎn)制勝要點(diǎn)：
一、注意客戶生活周期
現(xiàn)在很多企業(yè)在處理客戶的關(guān)系時，大多數(shù)都將客戶的購買行為視為零散的、沒有關(guān)聯(lián)的一系列交易事項，這樣就有些狹隘。他們首先就忽略了客戶選擇他們產(chǎn)品或者服務(wù)的動機(jī)，因而更加不會注意他們長遠(yuǎn)的需求。如果是這樣，就算你在CRM上投入得再多，也難以起到任何拉動銷售的作用。真正的客戶中心制企業(yè)視野要廣闊得多，他們的營銷已經(jīng)超越了簡單獨(dú)立的事件性營銷，而是關(guān)注于客戶生活周期導(dǎo)致的需求變化，比如消費(fèi)者結(jié)婚、買房、生孩子或者其他一些生活變化，都會導(dǎo)致其需求的不斷變化。
一些精明的企業(yè)善于運(yùn)用專門的信息技術(shù)來跟蹤消費(fèi)者生活周期變化，比如亞馬遜網(wǎng)站(Amazon.Com)，他們一直注重分析客戶的購買行為和瀏覽偏好，然后向客戶作專門的推薦，這就是成功的生活周期營銷。
二、用解決方案吸引客戶
遵循這一理念，很多公司從現(xiàn)貨供應(yīng)改為為客戶訂制產(chǎn)品或服務(wù)。這一目標(biāo)是要按照客戶的特殊需求為客戶制定一套專門的產(chǎn)品方案，并附以詳細(xì)的咨詢和建議，為客戶提供最方便、最實(shí)惠的解決方案（如圖表二）。但這一做法的難點(diǎn)在于如何兼顧利潤和消費(fèi)者的滿意度。
三、向客戶打包你的建議
以客戶為中心的企業(yè)在賣出產(chǎn)品或服務(wù)之前，便開始了與客戶的溝通，并一直把溝通持續(xù)到客戶購買和購買之后。當(dāng)然，這些要在考慮控制成本的前提之下進(jìn)行。
很多行業(yè)，包括金融服務(wù)業(yè)，已經(jīng)開始與客戶建立這種度身訂造的顧問關(guān)系，但僅限于那些大客戶。那些領(lǐng)先的銀行，正在通過發(fā)展創(chuàng)新的“打包建議”和相應(yīng)的技術(shù)，增強(qiáng)市場滲透力。花旗銀行的Citipro財務(wù)分析工具就是個很好的例子�？蛻糁灰峁┘彝ヘ攧�(wù)狀況，Citipro財務(wù)分析工具會為客戶自動生成一個理財方案，客戶經(jīng)理會當(dāng)場向客戶征詢意見和確認(rèn)。這樣一來，客戶接受到了理財教育，花旗銀行也贏得了消費(fèi)者。
四、一對一的用戶服務(wù)
與客戶接觸最多、對客戶了解最深入的，往往是企業(yè)的一線員工，但是通常情況下，企業(yè)的客戶管理、產(chǎn)品定價、營銷和創(chuàng)新都是由高層決定，從上而下貫徹執(zhí)行，
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《如何贏得客戶》(http://m.msguai.com)。麗茲酒店采取了完全相反的順序，他們給接觸客戶的一線員工作決定的權(quán)限和義務(wù)，讓他們有很大的自由空間來滿足和預(yù)測客戶需求。酒店員工可以當(dāng)場處理客戶的投訴并有權(quán)在公司規(guī)章制度下對消費(fèi)者的不便和損失進(jìn)行適當(dāng)賠償。
當(dāng)然，并不是每個與客戶的互動都必須是實(shí)際發(fā)生的，這樣會抬高成本。成功的公司努力為消費(fèi)者提供綜合的、多渠道的體驗(yàn)，他們將零售網(wǎng)點(diǎn)作為售后服務(wù)樞紐。一些自助服務(wù)渠道比如電話、網(wǎng)絡(luò)能有效地應(yīng)對日常服務(wù)需求，但是經(jīng)驗(yàn)豐富的銷售人員和客戶代表更能處理好較為復(fù)雜的客戶交易。在私人服務(wù)和后勤服務(wù)上找到平衡點(diǎn)，是成功建立客戶中心機(jī)制戰(zhàn)略的要訣。
國內(nèi)的企業(yè)當(dāng)中，建行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是個不錯的例子。為了更好地與客戶溝通并服務(wù)客戶，他們引入了大堂經(jīng)理這一標(biāo)志性的角色，并按照人性化的服務(wù)理念要求引入了個人業(yè)務(wù)顧問。同時，為了提高客服工作效率，建行還將柜員細(xì)分為高級和普通兩種。其中，大堂經(jīng)理積極地解決客戶所面臨的一切問題，有針對性地根據(jù)客戶的個體差異為客戶提供最合適的方案，解決客戶的問題，是客戶首先接觸并了解的對象。除了大堂經(jīng)理，建行還安排了個人業(yè)務(wù)顧問，為客戶提供更為專業(yè)的服務(wù)，為客戶講解各類專業(yè)知識。個人業(yè)務(wù)顧問負(fù)責(zé)發(fā)現(xiàn)銷售機(jī)會并及時推銷建行的各類理財產(chǎn)品，正確引導(dǎo)客戶。建行的這種人員安排，為客戶提供了更專業(yè)、更個性化的服務(wù)，是“客戶中心制”的一種體現(xiàn)。
五、為客戶度身定制業(yè)務(wù)流程
很多企業(yè)在從產(chǎn)品中心制向客戶中心制轉(zhuǎn)變的過程中失敗了，最主要的因素是成本控制失敗。很多情況下，企業(yè)都試圖在舊的產(chǎn)品中心制的流程之上開辟一次性的工作區(qū)來為用戶提供個性化產(chǎn)品和服務(wù)，這就導(dǎo)致成本的上升。一個能避開這一陷阱的方法，就是博斯公司所謂的“定制化業(yè)務(wù)流”（Tailored Business Stream，簡稱TBS）。這一技術(shù)將復(fù)雜的程序和無法預(yù)測的要素轉(zhuǎn)變成為客戶化流程，在系統(tǒng)內(nèi)將成本控制到最小。
按照我們客戶的經(jīng)驗(yàn)，這一模型方法可以確保提供給客戶有成本效益的體驗(yàn)。比如，我們用定制化業(yè)務(wù)流幫助一家美國頂尖銀行的服務(wù)中心縮短了一半的執(zhí)行時間并增加了50％的客戶滿意度。與此類似的，TBS還為一家航行器制造商縮減了幾十億美元的費(fèi)用結(jié)構(gòu)。TBS同樣幫助一家電信服務(wù)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)了用戶翻番。
六、企業(yè)內(nèi)部及企業(yè)間通力協(xié)作
最后，客戶中心制企業(yè)需要一種新的合作文化。舊的產(chǎn)品導(dǎo)向型銷售文化主張各行其道，而在客戶中心制企業(yè)完全不是。在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)要培養(yǎng)必須的合作精神，在內(nèi)部范圍內(nèi)建立跨部門的聯(lián)系。主要的財務(wù)和運(yùn)營標(biāo)準(zhǔn)需要改變。各個層級、各個部門的員工都需要對消費(fèi)者需求有深入的理解，這樣才能為消費(fèi)者提供最好的服務(wù)和消費(fèi)體驗(yàn)。要想改變員工態(tài)度、促進(jìn)跨部門合作，需要在企業(yè)內(nèi)部有個大的變革，來激勵各個級別的員工參與建設(shè)客戶中心制企業(yè)。人心齊，泰山移，只有通力合作，才能建立起成功的客戶中心制企業(yè)。 ( )
按照客戶不斷變化的需求設(shè)計對應(yīng)的方案需要通力合作，跨部門、跨產(chǎn)品線甚至跨越企業(yè)邊界的合作。比如華為，為了更好地把積累的技術(shù)能力與客戶需求相結(jié)合，華為與沃達(dá)豐、西班牙電信、意大利電信等一流運(yùn)營商成立了聯(lián)合創(chuàng)新中心，華為的工程師與運(yùn)營商的工程師坐在一起討論網(wǎng)絡(luò)的演進(jìn)方向和解決方案，以客戶需求牽引產(chǎn)品研發(fā)方向，提供客戶化的定制網(wǎng)絡(luò)解決方案。
還有一些客戶中心制的企業(yè)甚至?xí)ㄆ诘爻ㄩ_胸懷與競爭對手合作，共同滿足消費(fèi)者的需求。例如通用運(yùn)輸集團(tuán)的航行器引擎部門，不僅僅制造和銷售自己的噴氣發(fā)動機(jī)來修理和維護(hù)其他的引擎，還想修理自己的產(chǎn)品一樣修理競爭對手的產(chǎn)品。
告別陳詞濫調(diào)
很多時候，以客戶為本使很多企業(yè)在年終報告和價值主張中常常提起的冠冕堂皇的口號。就像陳列展示的櫥窗一樣，這一口號漸漸成了企業(yè)高姿態(tài)的陳詞濫調(diào)。本文中所談到的建立客戶中心制的六個步驟，絕不是嘴上功夫。他們能為企業(yè)構(gòu)建全面改革的基石，將變革提上議程。變革失敗的企業(yè)會在行業(yè)競爭中處于不利地位，成功在于告別過去一味的陳詞濫調(diào)，要說到做到，建立一個真正的客戶為中心的企業(yè)。