微軟公司為了維持其數(shù)字時(shí)代的統(tǒng)治地位，必須修復(fù)其營銷大機(jī)器上的種種缺陷，而它的方法也許會讓你大吃一驚，

微軟重鑄營銷大機(jī)器

    the ultimate bug fix

    西雅圖城外，微軟56座辦公樓四散分布，構(gòu)成了一個(gè)龐大的建筑群。在當(dāng)中的有些辦公樓里，一組組的開發(fā)人員辛辛苦苦地重復(fù)著每天沒完沒了的一項(xiàng)又一項(xiàng)工作—從短期的產(chǎn)品升級到長期的設(shè)計(jì)規(guī)則變化，都是那些世界上最大的軟件公司所做的種種類似的事情。

    但是，在34號樓的幾個(gè)會議室里，正在進(jìn)行一項(xiàng)完全不同的試點(diǎn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目的重點(diǎn)不是編碼，而是技術(shù)人員和營銷人員這些人力資本之間的合作。

    在2004年幾乎一年的時(shí)間里，由開發(fā)人員和營銷人員組成的小組每周會面，一起仔細(xì)琢磨即將推出的微軟Exchange電郵服務(wù)器軟件。小組成員們實(shí)際上把他們的工作總結(jié)成了一本精工細(xì)作的書“E12手冊”，其中定義了新版Exchange的結(jié)構(gòu)框架，從市場前景、到各種可能功能的可感知價(jià)值、再到潛在客戶等內(nèi)容，無所不包。它實(shí)質(zhì)上是營銷和工程設(shè)計(jì)之間的一紙契約，詳細(xì)描述了產(chǎn)品從里到外的方方面面。

    對于這個(gè)傳統(tǒng)上一切由技術(shù)人員們說了算的公司，營銷部這么早就介入產(chǎn)品開發(fā)周期真的是一個(gè)有重大意義的變化（第12版計(jì)劃到2006年下半年上市）。Exchange項(xiàng)目最能證明微軟在營銷方面做出了意義深遠(yuǎn)的改革。

    但是，重塑微軟龐大的營銷組織并不像修補(bǔ)程序中的一個(gè)錯(cuò)誤那么簡單。高管們估計(jì)，漫漫10年的改革旅程，他們才走了不到一半而已。微軟公司營銷集團(tuán)高級副總裁米奇·馬秀絲說∶“我知道這個(gè)時(shí)間聽上去長得似乎難以置信。但是，如果一個(gè)有57.000名員工的公司，而公司文化幾乎全部由技術(shù)人員們主導(dǎo)，你就不可能要求人人通力合作，還指望大家都為此歡呼雀躍�！� 馬秀絲專門負(fù)責(zé)公司的營銷改革。

    要重新打造微軟的營銷大機(jī)器，重點(diǎn)是兩個(gè)要素∶一是在客戶調(diào)研的方法與實(shí)踐上大規(guī)模投資，二是為公司新老營銷人員提供全面的培訓(xùn)計(jì)劃。高管們說，最終目的就是在整個(gè)公司形成一種一致的“客戶價(jià)值主張”。

    微軟的高層認(rèn)為，提升公司的關(guān)系營銷能力非常重要，這樣做能夠提高客戶忠誠度、還能把微軟已經(jīng)很長的觸角再延伸到新的客戶市場去。同時(shí)他們也承認(rèn)，要做到這一點(diǎn)仍然任重道遠(yuǎn)。2005年3月，首席執(zhí)行官史蒂夫·鮑爾默在對新招聘的營銷人員講話時(shí)說∶“我們的營銷必須非常出色。現(xiàn)在，我們做得還不夠好。但是我們要努力做到最好。”

    營銷優(yōu)勢不復(fù)存在

    在微軟登上軟件至高寶座這些年里，營銷人員基本上還沒有投入太多前期工作，產(chǎn)品生產(chǎn)周期就已經(jīng)快速地結(jié)束了。通常，設(shè)計(jì)人員們開發(fā)出新的軟件，興致勃勃地打好包，確定每個(gè)軟件可容忍的小瑕疵的數(shù)量，然后就扔給營銷部，由著他們?nèi)プ鲂庐a(chǎn)品發(fā)布會，組織促銷活動，

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    鮑爾默對新員工們說∶“微軟過去的營銷做法就是，營銷部做一次產(chǎn)品宣傳促銷活動，然后等著下一次的新產(chǎn)品發(fā)布，然后再做一次促銷活動�！甭犐先ネ�可笑，但是他所傳達(dá)的信息很清楚∶微軟過去沒有戰(zhàn)略性地運(yùn)用營銷功能。

    即使微軟吞下了大規(guī)模的市場份額，它卻換來了一個(gè)臭名聲∶制造大量累贅不堪的產(chǎn)品。這些產(chǎn)品的諸多功能，用戶要么根本不需要，要么不想要，要么就因?yàn)槠涮�過復(fù)雜而不會用。研發(fā)部門忽視的是客戶的真正需要。當(dāng)然如果公司的核心產(chǎn)品占到市場份額的90%， 這可能只是小事一樁。微軟的桌面電腦操作系統(tǒng)就是這樣的產(chǎn)品。隨著個(gè)人電腦軟件產(chǎn)業(yè)逐漸成熟，微軟開始進(jìn)軍新市場—從在線服務(wù)到游戲到搜索引擎—公司在新的形勢下清醒過來。真正的競爭來自時(shí)代華納、索尼和Google等公司。甚至連免費(fèi)軟件承辦商，受到最基層的Linux運(yùn)動的影響，也開始與強(qiáng)大的微軟爭奪腦份額市場了。

    微軟的營銷功能卻無力應(yīng)對市場上的新變化。曾長期關(guān)注微軟的恩德勒集團(tuán)首席分析師羅伯·恩德勒說∶“營銷一直都應(yīng)當(dāng)是微軟的一大優(yōu)勢，但是這個(gè)優(yōu)勢已經(jīng)不復(fù)存在了。微軟被那些根本沒有什么營銷預(yù)算的公司擠出了市場。這就是現(xiàn)實(shí)情況。”

    改變客戶調(diào)研重點(diǎn)

    2002年7月，公司下達(dá)了改革的命令。當(dāng)時(shí)鮑爾默把公司按照市場細(xì)分、而不是產(chǎn)品重組為七個(gè)單元。他還整合了一些分散的財(cái)物和營銷功能，任命馬秀絲來執(zhí)掌新成立的營銷部。馬秀絲有著12年工作資歷，從微軟的人力資源部一步步升上來。她直接向鮑爾默匯報(bào)。

    2003年10月，鮑爾默召集了公司的頭頭腦腦來討論公司的營銷情況。馬秀絲說“集體探索”幫助高管層把營銷的要求根據(jù)一個(gè)統(tǒng)一的主題組合起來，即提升客戶價(jià)值主張。她回憶說∶“我們一起討論確定了價(jià)值主張?jiān)谖④浀囊粋�(gè)統(tǒng)一定義，也討論了如何建設(shè)這個(gè)價(jià)值主張的步驟。”

    微軟的高級管理層大多由工程師組成。而令人吃驚的是，并不需要對他們做很多的說服工作。鮑爾默說∶“我原以為大家會發(fā)生激烈的爭論，但是大家卻在熱情洋溢地討論通過更強(qiáng)大的價(jià)值主張來推動公司增長的重要性。過去我們的營銷是以產(chǎn)品為中心的，也就是說，在關(guān)鍵領(lǐng)域中，我們并不總是重視技術(shù)的價(jià)值�！�

    工程師們熱切地希望了解客戶，他們也承認(rèn)，與營銷部門合作是深刻了解客戶需求的最好辦法。負(fù)責(zé)服務(wù)器與工具營銷的公司副總裁安蒂·里斯說∶“在技術(shù)的不同領(lǐng)域有著許多增長機(jī)會。我們希望能夠收放自如的抓住這些機(jī)會�！�

    微軟過去一直很重視客戶調(diào)研，但是工作重點(diǎn)更多是放在衡量產(chǎn)品和服務(wù)推出后的影響，而不是預(yù)測目標(biāo)客戶會如何使用產(chǎn)品與服務(wù)。例如，1997年發(fā)布會上推出的面向小企業(yè)客戶的視窗小客戶服務(wù)器。微軟早期的營銷活動是宣傳這款產(chǎn)品的多功能性和它所能提供的生產(chǎn)能力。但是推廣小組忽視了兩個(gè)問題∶對目標(biāo)客戶來說該產(chǎn)品太高深了而不可能自己完成安裝軟件，因?yàn)檫@些目標(biāo)客戶都不是技術(shù)人員；而且產(chǎn)品的價(jià)格也太貴。馬秀絲承認(rèn)說∶“那款產(chǎn)品在推出的時(shí)候真是遭到了抨擊�！�

    把諸多因素放在一起來看，公司那時(shí)進(jìn)行的那種調(diào)研并沒有實(shí)質(zhì)的動因和有序的步驟�！拔覀冞^去的調(diào)研方法有些粗放，”微軟集團(tuán)營銷部調(diào)研總監(jiān)杰夫·漢森說，“任何一個(gè)有點(diǎn)沖勁和夢想的產(chǎn)品經(jīng)理都可以做一個(gè)調(diào)研項(xiàng)目。這確實(shí)營造了一種活躍的氛圍，但是卻并不總是能推動公司做出重要的決策�！�

    公司兩年前啟動了客戶調(diào)研系統(tǒng)。該系統(tǒng)的重點(diǎn)是高管們所謂的“信息靈通調(diào)研”，即在產(chǎn)品交到客戶手中之前，進(jìn)行能夠促成有關(guān)產(chǎn)品或定位決策的市場分析和客戶需求分析。