導(dǎo)語(yǔ)： 本文通過(guò)對(duì)核心員工離職意向和離職行為的研究，揭示了員工離職行為的涵義與分類，并據(jù)此提出了如何應(yīng)對(duì)核心員工離職危機(jī)的解決之道。最后，本文的結(jié)論是，建立和諧的員工關(guān)系和加強(qiáng)內(nèi)部管理是有效解決離職危機(jī)的根本環(huán)節(jié)。
一．前言
為高薪、為發(fā)展、為理想的工作環(huán)境而產(chǎn)生離職行為已成為現(xiàn)代職場(chǎng)司空見慣的現(xiàn)象，從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度來(lái)看，離職是一種主動(dòng)的人才流動(dòng)形式，是人力資源管理部門經(jīng)常要面對(duì)的情況，很多情況由于關(guān)鍵崗位甚至高級(jí)管理人員突然流失，都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)沉重的打擊，經(jīng)濟(jì)效益滑坡、工作士氣低下等有形和無(wú)形的影響在很長(zhǎng)一段時(shí)間都很難恢復(fù)。資料顯示８０年代我國(guó)國(guó)有企業(yè)員工年平均流動(dòng)率僅為2.8%，90年代為3.3%。從上述數(shù)據(jù)中可以看出近年來(lái)我們企業(yè)人員流動(dòng)率明顯上升。
一般來(lái)說(shuō)，主動(dòng)離職的員工基本都是企業(yè)的業(yè)務(wù)骨干或高級(jí)管理人員，他們手中往往握有大量的資源，他們的存在也能給企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的效益。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒有充分的人才儲(chǔ)備，這部分員工的離職留下的真空將給企業(yè)帶來(lái)不可估量的損失。如果保密工作不到位，他們?cè)陔x職時(shí)，往往還會(huì)帶走手里的客戶資源和關(guān)鍵資料，這將給企業(yè)帶來(lái)相當(dāng)嚴(yán)重的打擊。即使沒有上述情況的發(fā)生，繼任的員工需要少則幾個(gè)月，多則一年的培訓(xùn)、適應(yīng)階段才能達(dá)到相應(yīng)的水平，這種潛在的支出同樣是企業(yè)要為核心員工離職付出的昂貴代價(jià)。而且，核心員工的離職對(duì)其他在職員工形成的“榜樣”影響則更為深遠(yuǎn)。
對(duì)于核心員工的界定，一種是業(yè)務(wù)為主企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)；核心員工是指那些終日與顧客直接面對(duì)面地打交道或通過(guò)電話與客戶進(jìn)行各種業(yè)務(wù)洽談，可以說(shuō)是企業(yè)的形象代言人的這一群人，當(dāng)然也包括那些從事著與企業(yè)的生死存亡息息相關(guān)的核心業(yè)務(wù)（技術(shù)）人員。另一種是適用于綜合型企業(yè)的界定標(biāo)準(zhǔn)；企業(yè)的核心員工是企業(yè)中那20％-30％的人，他們之中占了企業(yè)80％-90％的技術(shù)和管理，創(chuàng)造了企業(yè)80％的利潤(rùn)，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。核心員工往往掌握著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，所以核心員工一旦流失，其后果是損失慘重。由于核心員工掌握著企業(yè)的大量客戶和競(jìng)爭(zhēng)資源，所以核心員工的流失對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是致命的。我們這個(gè)社會(huì)存在著兩種需求：對(duì)企業(yè)而言，需要企業(yè)內(nèi)每個(gè)員工為其作出貢獻(xiàn)；對(duì)員工而言，需要把企業(yè)當(dāng)成實(shí)現(xiàn)自己人生目標(biāo)的工具和舞臺(tái)。如何培養(yǎng)成千上萬(wàn)適合企業(yè)并為企業(yè)創(chuàng)造效益的核心員工，如何搭上企業(yè)成長(zhǎng)的快車而成長(zhǎng)與成功，是今天每個(gè)企業(yè)與員工成長(zhǎng)與成功的關(guān)鍵。
人力資源管理的核心就是人，關(guān)注核心員工是現(xiàn)代人力資源管理的策略重點(diǎn)；就是要關(guān)注核心員工；關(guān)注難以代替的核心員工。要時(shí)刻關(guān)注著所有的核心員工。讓核心員工時(shí)時(shí)感到有人在關(guān)心，工作沒有后顧之憂，核心員工才能穩(wěn)定地工作。核心員工是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的載體，是企業(yè)在激烈競(jìng)爭(zhēng)中賴于生存和發(fā)展的武器。對(duì)于合資企業(yè)而言，核心員工更是提升企業(yè)外內(nèi)部凝聚力的關(guān)鍵，同時(shí)也是企業(yè)所有者與全體員工實(shí)現(xiàn)無(wú)障礙溝通的重要通道。麥肯錫公司1998年的調(diào)查研究表明，高素質(zhì)的人才將是未來(lái)二十年最重要的企業(yè)資源－即聰明、有閱歷的專業(yè)人士，他們精通技術(shù)，反應(yīng)敏銳，操作上便捷。該研究還指出盡管對(duì)人才的需求不斷提高，但供給卻呈下降趨勢(shì)，從而引發(fā)公司人才戰(zhàn)。為了贏得這場(chǎng)人才戰(zhàn)的勝利，企業(yè)必須掌握人才的聘用、晉升－更重要的是－保留方面的技巧，所以如何降低核心員工的離職率是這些企業(yè)面臨的重大課題。
二．核心員工涵義
�。ㄒ唬� 核心員工的概念
不管在一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)或組織里，總有些員工是屬于關(guān)鍵性地位，他們就是核心員工。核心員工是指與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用并在某方面“不可代替”的員工。這一概念有兩個(gè)層次：“與創(chuàng)造績(jī)效及對(duì)公司發(fā)展最有影響作用”，這是“核心員工”的內(nèi)容。但從廣義的角度上講，一個(gè)組織系統(tǒng)的成員都是對(duì)績(jī)效有貢獻(xiàn)的，而對(duì)公司發(fā)展“最有貢獻(xiàn)”會(huì)因判斷標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)間的不同而不同，那么，甄別“核心員工”的關(guān)鍵就是第二個(gè)層次：不可代替性。
�。ǘ� 界定核心員工的標(biāo)準(zhǔn)
為增強(qiáng)人力資源政策對(duì)于核心員工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在針對(duì)核心員工定制相應(yīng)的人力資源政策時(shí)，必須首先界定在公司內(nèi)部哪些人屬于核心員工的范疇。根據(jù)最佳雇主的實(shí)踐，在界定核心員工時(shí)，有三種標(biāo)準(zhǔn)。
A） 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)
在強(qiáng)調(diào)執(zhí)行的時(shí)代，績(jī)效是判斷員工價(jià)值的首要尺度。因此，界定核心員工時(shí)，首先要求企業(yè)有比較系統(tǒng)完善的績(jī)效管理體系，從近些年獲得最佳雇主和被提名的企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)踐來(lái)看，其績(jī)效管理的體系均兼顧了結(jié)果和過(guò)程兩個(gè)方面。在對(duì)結(jié)果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）的方法；在對(duì)過(guò)程的衡量上則一般通過(guò)建立Competency model（勝任能力模型）的方法來(lái)進(jìn)行。對(duì)于在多個(gè)績(jī)效周期連續(xù)表示為雙高的員工則為公司的核心員工。
B） 戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)
為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的資源投入。根據(jù)經(jīng)典的組織設(shè)計(jì)理論，企業(yè)戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，因此確定了戰(zhàn)略性投入的組織在結(jié)構(gòu)上需設(shè)定相應(yīng)的戰(zhàn)略性崗位。居于這樣崗位上的員工其績(jī)效在很大程度上受環(huán)境的影響，自身努力程度對(duì)崗位績(jī)效的影響程度不大。因此，對(duì)于居于戰(zhàn)略性崗位的員工，同樣也是組織的核心員工。當(dāng)然，隨著公司的戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略性的崗位會(huì)發(fā)生變化，核心員工的標(biāo)準(zhǔn)也應(yīng)隨之變動(dòng)。
C） 替代性標(biāo)準(zhǔn)
按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的稀缺原則，稀缺的、替代性差的商品價(jià)格會(huì)持續(xù)上漲。同樣，在組織當(dāng)中，有些崗位盡管對(duì)于組織的整體績(jī)效貢獻(xiàn)不大，同時(shí)又不屬于公司未來(lái)發(fā)展的重點(diǎn)，但可能由于行業(yè)發(fā)展或新興職業(yè)的原因，與之匹配可供選擇的人力資源很少，即替代性很差或者在替代時(shí)需要較高的成本和很長(zhǎng)的周期，其缺失又會(huì)影響公司正常的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，這些崗位上的員工同樣屬于組織需要特別關(guān)注的核心員工。如前些年所出現(xiàn)的SAP行業(yè)顧問(wèn)。
三． 核心員工的離職現(xiàn)象分類
（一） 離職現(xiàn)象產(chǎn)生及行為分類
正常的員工離職率是十分必要而且有益的，因?yàn)樗梢约涌旖M織成員的新陳代謝，提高工作效率，增加創(chuàng)新能力，然而，如果離職率超過(guò)了組織的最大期望值，特別是關(guān)鍵員工的高離職率，則往往意味著組織核心競(jìng)爭(zhēng)能力的喪失。
離職是一個(gè)社會(huì)過(guò)程，從廣義上講就是勞動(dòng)移動(dòng)，包括地域間的移動(dòng)、職業(yè)間的移動(dòng)以及產(chǎn)業(yè)間的移動(dòng)，同時(shí)也意味著某一特定組織員工的流出與流入。狹義的離職定義就是從組織內(nèi)部往外部的勞動(dòng)移動(dòng)。廣義的員工離職包括主動(dòng)離職、調(diào)任、解雇、永久終止合同、短期和季節(jié)性的員工離職，以及其他特殊原因（比如退休、殘疾以及死亡等）所引起的離職。而狹義的離職是指員工離開后企業(yè)還需要找到接替者的人員流動(dòng)，此定義排除了企業(yè)裁員、工作崗位的消除、季節(jié)性或臨時(shí)員工離開企業(yè)等類別的流動(dòng)，而主要是指由于員工自愿或非自愿終止與企業(yè)雇傭關(guān)系的流動(dòng)。員工的離職行為研究一直是管理心理學(xué)的熱點(diǎn)之一。在各種研究員工離職的模型中，工作滿意度和組織承諾一直是最重要的兩個(gè)中介因素。過(guò)去的研究表明，工作滿意度和組織承諾是離職意向的前因變量發(fā)現(xiàn)，組織承諾和工作滿意對(duì)離職意向有直接的、負(fù)向的影響。
�。ǘ� 離職分類
雇員流動(dòng)因素
雇員自愿流動(dòng)因素 企業(yè)類原因
（可避免流動(dòng)因素） 薪酬、發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化、工作環(huán)境和氣氛、主管的管理技能、風(fēng)格和人格、人際關(guān)系、企業(yè)的發(fā)展前景、產(chǎn)品聲譽(yù)、職位的工作內(nèi)容、上班時(shí)間、交通工具、企業(yè)內(nèi)部孤政策和規(guī)定
個(gè)人類原因
�。ú豢杀苊饬鲃�(dòng)因素） 配偶調(diào)動(dòng)、結(jié)婚、家庭人員生病、家庭人員死亡、雇員自己生病和受傷、回到學(xué)校深造、軍隊(duì)服役、開始自己的事業(yè)、自愿的提前退休
外部因素 地方差異性，包括地方優(yōu)惠政策、自然環(huán)境、就業(yè)機(jī)會(huì)、醫(yī)療設(shè)施、教育設(shè)施、交通通訊、社會(huì)環(huán)境
雇員非自愿流動(dòng)因素 指在非自愿流動(dòng)的原因驅(qū)使下而解除或終止與企業(yè)之間的聘用關(guān)系（即通常所說(shuō)的辭退），這些非自愿流動(dòng)因素主要是指雇員缺乏必要的知識(shí)、技能和能力、雇員在試用期內(nèi)不符合要求、雇員的工作業(yè)績(jī)不合乎要求、雇員身體不符合要求、違反公司的紀(jì)律、政策和規(guī)定和違反國(guó)家的法律和法規(guī)等。
離職分為兩類，分為非自愿性離職和自愿性離職。自愿性離職包括：因?yàn)榻M織因素而離職，這類原因有薪資、升遷、與主管關(guān)系、工作機(jī)會(huì)及工作挑戰(zhàn)等，因?yàn)閭�(gè)人因素而離職，這類原因有健康關(guān)系、退休、深造。從組織的角度考慮，員工的自愿性離職又可以分為兩類：非功能性離職，即個(gè)人想離職，但組織希望能挽留他，因?yàn)檫@類員工的流失會(huì)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)效益會(huì)有負(fù)面的影響，例如核心員工。另一個(gè)就是功能性離職。即個(gè)人有離職愿望，而員工個(gè)人的工作績(jī)效不好，留下來(lái)反而會(huì)對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)績(jī)效會(huì)有負(fù)現(xiàn)的影響。非自愿性離職主要是由雇主或組織立場(chǎng)所強(qiáng)制執(zhí)行的離職，也就是所謂的解雇。如圖：
四． 核心員工離職原因分析
核心員工的去留和作用的發(fā)揮對(duì)企業(yè)績(jī)效以及未來(lái)發(fā)展具有舉足輕重的影響。我認(rèn)為，對(duì)于離職現(xiàn)象，不能簡(jiǎn)單地評(píng)價(jià)其好壞，應(yīng)該從一個(gè)系統(tǒng)的角度，更全面地認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題。
（一） 外部因素。
如宏觀的就業(yè)機(jī)會(huì)和政策、失業(yè)率、行業(yè)景氣等。我國(guó)有28.4萬(wàn)家國(guó)有企業(yè)，30萬(wàn)家外資、合資企業(yè)，全國(guó)企業(yè)總數(shù)超過(guò)1000萬(wàn)家。隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步成熟和經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)，將形成對(duì)核心人才的巨大的市場(chǎng)需求。正是由于供需之間巨大的差異，核心員工將日益成為企業(yè)爭(zhēng)奪的對(duì)象�，F(xiàn)在層出不窮的招聘專場(chǎng)、郵箱里不停會(huì)有網(wǎng)上投放簡(jiǎn)歷的邀請(qǐng)、獵頭行業(yè)的欣欣向榮，無(wú)一不顯示著對(duì)于人才流動(dòng)的促進(jìn)，這種外在的拉力是造成核心人力資源離職傾向的重要原因之一。
（二） 組織因素。
如組織成員的融合度、薪酬及分配的公正公平性、上司及同僚的支持等、組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、待遇水平、管理制度和人才機(jī)制以及所在行業(yè)，是影響員工離職的主要因素。哪些是引發(fā)員工自愿流動(dòng)的最常見的因素呢？從眾多的調(diào)研報(bào)告、文章中可以了解到，引發(fā)員工自愿流動(dòng)的最常見因素依次為：薪酬、個(gè)人發(fā)展和成長(zhǎng)機(jī)會(huì)、企業(yè)文化和發(fā)展前景、人際關(guān)系以及一些個(gè)人原因等。工作滿意度、組織承諾、工作壓力和角色沖突都會(huì)對(duì)離職傾向造成影響。因此，核心員工的離職歸根到底就是組織能力的較量，是組織的管理水平、管理制度、人才機(jī)制的較量，是組織能否為人才提供實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的實(shí)力的較量。
A） 領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格造成人才流動(dòng)
由于管理人員的性格特點(diǎn)、行為方式、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和工作能力等方面造成的核心人才離職的現(xiàn)象是普遍存在的。諸如性格古怪、對(duì)下屬不公平、不尊重下屬、能力差、經(jīng)常讓下屬做無(wú)用的工作、自私、心胸狹窄、報(bào)復(fù)心強(qiáng)、不以身作則、缺乏感念、任人唯親、對(duì)異己打擊報(bào)復(fù)、好大喜功、將錯(cuò)誤推給下屬、居高臨下、缺乏與下屬的良好溝通的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都是造成人員離職的原因。
B） 待遇水平不均衡也會(huì)造成人員離職
當(dāng)企業(yè)把構(gòu)筑人才高地作為搶占行業(yè)制高點(diǎn)的重要手段時(shí)，就在客觀上為核心人才的流動(dòng)提供了空間，與此同時(shí)，當(dāng)員工覺得收入較低或收入水平不能體現(xiàn)自己的價(jià)值的時(shí)候，離職行為就成為必然。
（三） 與工作有關(guān)的因素
如工作條件、工作與自我期望的一致性、工作的重復(fù)性、工作負(fù)荷、工作的自主性等。
�。ㄋ模� 從個(gè)體因素來(lái)看
個(gè)人的追求、價(jià)值觀、個(gè)性特點(diǎn)、能力與專長(zhǎng)、心態(tài)和觀念等都會(huì)到人的需求的變化。人的追求無(wú)非是物質(zhì)和精神兩個(gè)方面，任何一個(gè)方面的不滿足都會(huì)導(dǎo)致失落感和沒有成就感，而當(dāng)一個(gè)人的成就感更多地來(lái)自于外部條件時(shí)，在一種條件下沒有成就感的人必然尋求一種有可能給自己帶來(lái)成就感的環(huán)境，這就形成了離職性的流動(dòng)。這種選擇，取決于自我意識(shí)的覺醒和個(gè)人價(jià)值的追求。
�。ㄎ澹� 非貨幣因素
從調(diào)查數(shù)據(jù)來(lái)看，很多員工離職不是因?yàn)楠?jiǎng)金、工資的問(wèn)題，而是因?yàn)榉秦泿乓蛩亍Ｄ壳暗内厔?shì)是對(duì)人才的短期激勵(lì)作用在下降，長(zhǎng)期激勵(lì)和非貨幣激勵(lì)因素在增加。這就要求企業(yè)建立全面薪酬體系，既要關(guān)注員工的物質(zhì)需要，又要關(guān)注其個(gè)人發(fā)展等精神層面的需要�，F(xiàn)在知識(shí)型人才越來(lái)越多，他們對(duì)非貨幣收入的需求越來(lái)越高。包括對(duì)辦公環(huán)境的高要求，希望少加班，過(guò)正常周末，希望帶薪休假，更希望將來(lái)退休的時(shí)候有足夠的養(yǎng)老金，而這就是全面薪酬提出的一些新要求。
�。� 以Price & Mueller離職因果模式為例
進(jìn)一步說(shuō)明年資、家庭責(zé)任及工作滿足對(duì)留職意愿有顯著的正相關(guān)但對(duì)其他工作機(jī)會(huì)和一般訓(xùn)練顯示負(fù)相關(guān)，參與、內(nèi)部升遷機(jī)會(huì)、年齡及溝通和工作滿足有顯著正相關(guān)。在整體的影響效果中，以工作滿足、離職意愿、其他工作機(jī)會(huì)及一般的訓(xùn)練等四個(gè)因素最為重要。如下圖所示。
上述因素雖然是企業(yè)自身無(wú)法規(guī)避的，但個(gè)人認(rèn)為核心員工離職的根源主要還是根于企業(yè)。如下表所示：
〔表一〕 企業(yè)人才管理現(xiàn)存的主要問(wèn)題
1 未能建立經(jīng)理人職業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃
2 企業(yè)管理人才激勵(lì)機(jī)制不健全
3 未能建立有效的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)
4 只有進(jìn)入機(jī)制，沒有退出機(jī)制
5 未能建立獨(dú)特的企業(yè)文化
6 高層管理者素質(zhì)不高
〔表二 〕最容易影響骨干人員離職的組織與工作風(fēng)格
1 不公正的薪酬體系
2 令人恐懼的強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
3 缺乏明確的事業(yè)方向，對(duì)未來(lái)的道路發(fā)展不清楚
4 重用庸才，對(duì)不良的員工表現(xiàn)無(wú)動(dòng)于衷，甚至還對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行懲罰
5 違背諾言，開空頭支票
6 把員工當(dāng)成二等公民，使其感覺得不到尊重
7 對(duì)業(yè)績(jī)突出的員工缺乏表?yè)P(yáng)鼓勵(lì)，如超額完成任務(wù)之后沒有獎(jiǎng)勵(lì)
8 員工感覺得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視
五． 核心員工的離職所帶來(lái)的負(fù)面影響
�。ㄒ唬� 核心員工的離職成本
對(duì)企業(yè)而言，核心員工的離職必然對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營(yíng)帶來(lái)離職成本。著名的HR外包公司萬(wàn)寶盛華新近的一份報(bào)告指出，在華外資跨國(guó)公司中高級(jí)管理人才頻頻跳槽，其流動(dòng)率高出全球平均水平的25%，因此也威脅到在華外資企業(yè)的利潤(rùn)底線。核心員工的離職會(huì)增加人力資源成本，導(dǎo)致企業(yè)利潤(rùn)流失，這已是眾所周知的事情。離職成本是指員工離開企業(yè)崗位使企業(yè)蒙受的損失或付出的代價(jià)，如離職人員應(yīng)承擔(dān)而未攤銷完的取得、開發(fā)成本及人力替換成本等，企業(yè)要負(fù)擔(dān)的直接成本和間接成本主要包括：
A） 雇用成本(Hiring costs)：包括招人的費(fèi)用、招募時(shí)間、面談勞資、保健費(fèi)用、社會(huì)保險(xiǎn)及考慮重新遞補(bǔ)所必須花費(fèi)的時(shí)間。
B） 訓(xùn)練成本(Training costs)：一位新進(jìn)員工，從進(jìn)入公司開始必須接受一連串的訓(xùn)練，才能成為一位正式的員工，離職時(shí)的損失，包括訓(xùn)練員、組長(zhǎng)、直接上司及人力資源部門所付出的時(shí)間和費(fèi)用。
C） 效率損失(Efficiency lose)：組織雇用一位新人，在訓(xùn)練階段，其所做的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)比支付給他的薪水低。新人的效率短期內(nèi)無(wú)法達(dá)到組織目標(biāo)，形成一種效率的損失。
D） 安全事件增加(Accident Rate Increase)：新進(jìn)員工由于對(duì)環(huán)境不熟悉，對(duì)設(shè)備操作不熟練，以致較易發(fā)生安全事件。
E） 產(chǎn)量損失(Output lose)：老員工離職后，新進(jìn)員工尚在訓(xùn)練階段，因?yàn)槿肆Φ亩倘�，而造成產(chǎn)量無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，形成企業(yè)產(chǎn)出減少。
F） 績(jī)效水準(zhǔn)下降(Impact guality)：新進(jìn)員工對(duì)于工作標(biāo)準(zhǔn)，熟練程度都比不上熟練員工，容易產(chǎn)生工作失誤，造成工作水準(zhǔn)下降。
G） 加班成本(Overtime cost)：當(dāng)員工離職，使得人力短缺，而導(dǎo)致企業(yè)無(wú)法如期照客戶要求出貨，公司為如期完成客戶的訂單，因而請(qǐng)員工加班，造成額外的加班費(fèi)用。
�。ǘ� 核心員工離職對(duì)企業(yè)的影響
企業(yè)中的核心員工的離職會(huì)引發(fā)嚴(yán)重的危機(jī)。從針對(duì)北京、濟(jì)南和青島三個(gè)城市小型科技企業(yè)的問(wèn)卷調(diào)查表明，在被調(diào)查的開業(yè)三年以上的企業(yè)中，在同一企業(yè)工作三年以上的員工占51.55％，1-3年的占31.80%，1年以下的占16.65%。其中，同一公司工作三年以下的員工占總員工的44.45%。數(shù)據(jù)表明我國(guó)知識(shí)型員工處于高速流動(dòng)中。企業(yè)管理者，尤其是高層管理者的流失，無(wú)疑對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著重大而深遠(yuǎn)的影響。
A） 不利于公司發(fā)展戰(zhàn)略的順利實(shí)施。
核心員工的突然辭職將直接影響到新業(yè)務(wù)的順利拓展，也將損害到公司的長(zhǎng)期和短期利益，顯然這對(duì)公司戰(zhàn)略發(fā)展極為不利。作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的技能、技術(shù)和知識(shí)是依附于骨干人才身上的，骨干人才的流失導(dǎo)致憑借“專用資產(chǎn)”建立起來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的削弱或喪失，另外，離職的核心人才往往掌握著企業(yè)的關(guān)鍵技術(shù)、商業(yè)機(jī)密、客戶信息等核心資源。若企業(yè)管理機(jī)制不健全的話，將面臨致命的雙重打擊。
B） 造成無(wú)形資產(chǎn)流失，出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)上的風(fēng)險(xiǎn)。
如果一些關(guān)鍵的人才流失，勢(shì)必造成公司在不同方面的損失。諸如高水平的管理人員是組織的脊梁，能協(xié)調(diào)各方面的工作，確保組織的有序運(yùn)行，其離職不僅削弱了組織的管理能力，使組織的內(nèi)部情況及商業(yè)秘密外泄，還會(huì)影響組織聲譽(yù)。優(yōu)秀的技術(shù)人才能確保企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，其離職行為不僅使技術(shù)開發(fā)工作停滯，而且使關(guān)鍵技術(shù)流失。精通市場(chǎng)的銷售骨干能確何企業(yè)的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，其離職行為往往導(dǎo)致市場(chǎng)份額下降，銷售和利潤(rùn)銳減。企業(yè)流失一名重要的技術(shù)人員或要職人才至少需投入2個(gè)月的時(shí)間、4個(gè)月的薪酬代價(jià)才可能找到新的合格人選，另外，企業(yè)在選拔、培訓(xùn)和使用不熟練員工的過(guò)程中，將可能造成生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)混亂和生產(chǎn)效率降低，一定程度上要冒影響工作質(zhì)量的風(fēng)險(xiǎn)。
C） 無(wú)形加大離職成本。
公司培養(yǎng)每一位核心員工都是在經(jīng)濟(jì)上物質(zhì)上和人力上予以較大的投入。核心員工的離職給企業(yè)必然帶來(lái)經(jīng)濟(jì)損失，致使企業(yè)培養(yǎng)骨干人才的投入成本無(wú)法收回，甚至個(gè)別企業(yè)還會(huì)為個(gè)別員工支付離職費(fèi)用。核心員工屬稀缺人才，需要企業(yè)花費(fèi)更多的成本來(lái)獲取。為彌補(bǔ)因離職而造成的職位空缺，組織需要重置大量招聘、培訓(xùn)費(fèi)用的直接成本以及因此而損失的機(jī)會(huì)成本，使其熟悉并掌握工作內(nèi)容所需的時(shí)間和投入，以及由于離職造成組織運(yùn)行紊亂而導(dǎo)致的各種損失等，而且招聘來(lái)的新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性，這些都是企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)。
D） 為同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)輸送了人才。
核心員工通常掌握的都是公司的關(guān)鍵技術(shù)，他能為公司創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)也能為其他同業(yè)企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。尤其是當(dāng)他們跳槽到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)壓力，不要給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供挖墻角的機(jī)會(huì)。
E） 對(duì)其他員工產(chǎn)生不利影響，會(huì)動(dòng)搖軍心。
一個(gè)組織或集體的某一個(gè)成員，尤其是核心成員的突然退出，必須要給其他在留成員發(fā)出錯(cuò)誤信號(hào)，產(chǎn)生人才流失的“馬太效應(yīng)”，對(duì)他們的心理造成不利的影響和心理沖擊，這會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)管理能力的懷疑，導(dǎo)致內(nèi)部人心渙散，如忠誠(chéng)度降低、積極性下降、不安心工作等，加劇人才外流。
六． 面對(duì)核心員工離職危機(jī)的解決之道
員工的離職率的解決方案呈現(xiàn)多樣化，而且任何孤立的方案都不能從根本上解決核心員工離職問(wèn)題。改善員工關(guān)系是現(xiàn)代人力資源管理的重要目標(biāo)之一，也是緩解和解決核心員工離職的有效途徑。但是員工關(guān)系管理不像招聘、培訓(xùn)、績(jī)效、薪酬等工作那么具體，而是貫穿于人力資源的各項(xiàng)管理工作中。企業(yè)要想建立起與核心員工的心理契約，必須盡可能使隱性的契約顯性化，將員工關(guān)心的問(wèn)題說(shuō)出來(lái)，說(shuō)清楚。面對(duì)核心員工的離職危機(jī)，企業(yè)必須采取各種行之有效的措施，最大限度地減少員工的流失，具體可以從以下幾點(diǎn)去努力：
�。ㄒ唬� 加強(qiáng)制度協(xié)議及合同表述。
面對(duì)具有強(qiáng)烈的成長(zhǎng)需求的核心員工，須向其清晰地表述企業(yè)的價(jià)值觀及企業(yè)鮮明的個(gè)性特征。企業(yè)可以結(jié)合本企業(yè)商業(yè)秘密的特點(diǎn)制定專門的保密制度，明確企業(yè)中各崗位核心秘密的范圍和內(nèi)容，并以勞動(dòng)合同形式確定下來(lái)，也可以與骨干員工簽訂競(jìng)業(yè)禁止協(xié)議，限制其離職后若干年內(nèi)不得加盟與本企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)或自己利用從本企業(yè)獲取的獨(dú)特資源和技術(shù)從事與本企業(yè)直接競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)和領(lǐng)域。越是強(qiáng)調(diào)核心員工重要性的企業(yè)，企業(yè)文化建設(shè)工作就越是迫切。
（二） 優(yōu)化知識(shí)管理和流程管理，通過(guò)制度來(lái)規(guī)避技術(shù)斷層的風(fēng)險(xiǎn)。
通過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)崗位，加強(qiáng)知識(shí)管理，來(lái)降低對(duì)個(gè)別能力出色的核心員工的依賴，弱化核心員工對(duì)企業(yè)資源的控制，避免出現(xiàn)因核心員工流失給企業(yè)造成無(wú)可挽回的損失。企業(yè)必須主動(dòng)在內(nèi)部創(chuàng)造一個(gè)分享文化的氛圍，營(yíng)造出一種學(xué)習(xí)與分享的文化，避免員工為了自我保護(hù)而拒絕分享。采用知識(shí)管理體系KM系統(tǒng)，使所有員工的工作文檔、報(bào)告、模板、客戶資料通過(guò)KM系統(tǒng)上傳到公司資料庫(kù)中，這樣可以彌補(bǔ)知識(shí)員工的流失對(duì)公司造成的無(wú)形損失，并把這種損失降到最低。
�。ㄈ� 健全崗位管理體系。
作為核心員工，最迫切的問(wèn)題就是準(zhǔn)確了解公司對(duì)自己的定位和對(duì)自己的期望是什么，因此，首先要做的工作就是完善公司的崗位管理體系，清晰地表述崗位的工作職責(zé)和需要完成的工作目標(biāo)，清晰地向員工傳遞企業(yè)的期望，讓員工了解自己的定位。其次，建立完善的任職資格體系，為員工的成長(zhǎng)提供路徑。第三，建立完善的技能評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系，找出差距。
�。ㄋ模� 完善職業(yè)規(guī)劃管理，鋪設(shè)廣闊的職業(yè)通道。
要盡可能地減少員工與企業(yè)雙方可能存在的信息不對(duì)稱的問(wèn)題。當(dāng)員工看到自己在企業(yè)里再無(wú)發(fā)展的余地，有能力、想成長(zhǎng)的員工就會(huì)萌生去意。因此，建立員工職業(yè)生涯管理體系，為員工指明發(fā)展方向是人才培養(yǎng)特別需要關(guān)注的問(wèn)題。第二，建立與員工的溝通機(jī)制，反饋企業(yè)對(duì)員工的評(píng)價(jià)和期望。不斷拓展和延伸產(chǎn)業(yè)鏈，為員工的發(fā)展創(chuàng)造更加廣闊的平臺(tái)。開發(fā)內(nèi)部多通道多階梯的職業(yè)發(fā)展路徑，包括管理序列、技術(shù)序列等職業(yè)方向，讓人盡其才、才盡其用的理念真正落地。企業(yè)可以逐步建立人才梯隊(duì)，對(duì)于關(guān)鍵崗位員工要建立起后備干部制度，要選拔認(rèn)同企業(yè)價(jià)值取向、素質(zhì)高、有潛力的后備人員有計(jì)劃地給予重點(diǎn)培養(yǎng)，逐步培養(yǎng)人才，形成核心員工隊(duì)伍的階梯式結(jié)構(gòu)，讓員工能清晰地看到自己的上升空間，從而安心工作，從而持續(xù)有效地支持組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
（五） 采取多維的激勵(lì)方式。
除了培訓(xùn)體系和職業(yè)發(fā)展通道外，合理公平的薪酬福利以及和諧的工作氛圍都是激勵(lì)和留住人才的重要手段。薪酬直接和所聘任崗位職責(zé)及公司的績(jī)效、部門績(jī)效、個(gè)人績(jī)效掛鉤，這種與績(jī)效掛鉤的薪酬制度最大限度地的激勵(lì)員工努力工作。在工作氛圍方面，要始塑企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)，和諧發(fā)展、共贏未來(lái)的核心理念，積極為核心員工創(chuàng)造和諧、奮進(jìn)的工作氛圍�！扒к娨椎茫粚㈦y求”，因此，對(duì)于這些在極特殊崗位上的，具有超強(qiáng)能力的人才，為其量身定做多種個(gè)性化的激勵(lì)措施，調(diào)動(dòng)其工作的積極性，穩(wěn)定其工作心態(tài)。
（六） 企業(yè)文化的重塑
如果員工的流失率超過(guò)20%，不僅重新招人需要時(shí)間，而且再次培訓(xùn)同樣需要消耗大量的時(shí)間和精力，這往往會(huì)使很多工作很難正常展開。所以，在我看來(lái)，如何能夠把最優(yōu)秀的人才吸引到公司中來(lái)，并且還得長(zhǎng)久的留住他們，讓他們?cè)谶@里開心地工作，除了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬福利之處，企業(yè)文化也尤為重要。相互信任、尊重、親密、團(tuán)結(jié)、歸屬感和認(rèn)同感強(qiáng)烈并且團(tuán)體目標(biāo)高度一致的企業(yè)文化對(duì)于員工隊(duì)伍的穩(wěn)定和諧非常重要。只有讓員工更多地了解公司的運(yùn)營(yíng)狀況、公司的理念，讓他們對(duì)公司感到更多的驕傲以及增進(jìn)他們對(duì)公司客戶需求的認(rèn)識(shí)和了解，建設(shè)讓員工快樂(lè)的企業(yè)文化，創(chuàng)造讓公司氛圍和人際關(guān)系讓員工感到輕松的氛圍，讓所有員工都在各自的崗位上快樂(lè)、高效地工作著，建立充滿人情味的“感激文化”。即企業(yè)真誠(chéng)感謝員工為公司發(fā)展做出的付出，同樣地，員工也會(huì)感謝企業(yè)給予的發(fā)展機(jī)會(huì)，如此建立坦誠(chéng)溝通的渠道，以情感和“感激”文化聯(lián)系企業(yè)和員工，從而減少核心員工的流失。
七．結(jié)尾語(yǔ)
必須意識(shí)到，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，正像我們無(wú)法要求企業(yè)為員工提供永久性雇傭保障一樣，要求員工對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期、無(wú)條件地忠誠(chéng)亦不可能，也沒有心要。因此，企業(yè)應(yīng)該更多地從宏觀管理的層面思考核心員工的流動(dòng)的問(wèn)題，反思內(nèi)部管理問(wèn)題，尤其是公司文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、職業(yè)生涯管理、內(nèi)部溝通等方面。和諧的員工關(guān)系對(duì)于企業(yè)來(lái)講就像是潤(rùn)滑劑對(duì)機(jī)器一樣，平時(shí)可能感覺不到在起潤(rùn)滑作用，一旦缺乏，企業(yè)龐大的機(jī)器就無(wú)法正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
但也要認(rèn)識(shí)到，不管企業(yè)做了多少防范措施，還是會(huì)有一些人員會(huì)流動(dòng)，只要這種人員流動(dòng)不超出正常比率，便是正常合理的，總而言之，如果企業(yè)對(duì)于核心員工心中最在乎什么能夠做到充分的了解，并將他們?cè)诤醯臇|西盡可能地表達(dá)出來(lái)、傳遞過(guò)去、落到實(shí)處，那么吸引并留住核心員工也便不再令人頭痛。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，在這個(gè)過(guò)程中，不斷改進(jìn)內(nèi)部管理，做到心中有數(shù)，這樣才能最終幫助提升企業(yè)的管理決策質(zhì)量，提升企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力。
[核心人力資源離職管理的分析]