績效管理體系論文該如何寫呢？下面小編為大家整理了關(guān)于績效管理體系論文范文，希望對你有所幫助！

　　績效管理體系論文【1】

　　一、企業(yè)績效管理當(dāng)中的核心問題分析

　　企業(yè)績效管理當(dāng)中存在的問題主要體現(xiàn)在三個具體的方面：一是企業(yè)的實(shí)際管理工作與戰(zhàn)略方針脫節(jié)，具體來說，企業(yè)通常會將戰(zhàn)略目標(biāo)在經(jīng)過層層的分解之后落實(shí)到部門和員工，由部門和員工來對戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，但是在實(shí)際執(zhí)行過程當(dāng)中，企業(yè)部門往往受制于戰(zhàn)略視野或者是業(yè)務(wù)范疇等原因，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略偏移或者是稀釋等，企業(yè)戰(zhàn)略在經(jīng)過層層的分解和相應(yīng)的稀釋之后，完全達(dá)不到最初的目的和要求。二是企業(yè)當(dāng)中往往將績效考核作為單純的獎金分配手段，但是需要注意的是，績效考核并不僅僅只是簡單的物質(zhì)激勵，更多還包含著員工職位的培訓(xùn)、發(fā)展與晉升，以及員工個人的長期職業(yè)規(guī)劃等，因此如果將考核制度僅僅作為獎金分配的依據(jù)的話，是非常浪費(fèi)績效考核應(yīng)當(dāng)具備的作用的。三是沒有完全認(rèn)識到績效管理和績效考核之間的關(guān)系和區(qū)別，績效管理并不簡單的等同于績效考核，相對而言，績效管理更為全面和完整，包括一整套完整的流程和系統(tǒng)，主要關(guān)注的是相關(guān)績效數(shù)據(jù)的建立、收集和監(jiān)控處理等，對于企業(yè)而言，想要切實(shí)提升企業(yè)業(yè)績，完善績效管理流程必然是不可或缺的，否則很難達(dá)到其預(yù)想的目的[1]。

　　二、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系構(gòu)建分析

　　2.1企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的模型構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系需要基于一定的管理模型來加以構(gòu)建，涉及到三個核心層面，另個核心體系以及一條中心線，核心層面包括組織層面、部門層面以及員工層面，這需要在管理體系分解過程當(dāng)中體現(xiàn)出來；核心體系則強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)體系和指標(biāo)體系。主線就是各自的職責(zé)，通過與目標(biāo)體系以及指標(biāo)體系的相互補(bǔ)充與支撐，最終構(gòu)成企業(yè)績效管理體系。下文當(dāng)中對模型構(gòu)建當(dāng)中涉及到的概念進(jìn)行補(bǔ)充分析。

　　2.2戰(zhàn)略體系構(gòu)建的兩個層面和四個維度目標(biāo)層面上來說，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)就應(yīng)當(dāng)是各個部門的總目標(biāo)和總要求，可以根據(jù)實(shí)際狀況來對其進(jìn)行必要的劃分，如定性的劃分為規(guī)劃建設(shè)、安全生產(chǎn)以及生產(chǎn)經(jīng)營等，也可以按照時(shí)間劃分為月度計(jì)劃或者是季度計(jì)劃等。從指標(biāo)層面來看，則是企業(yè)通過系列指標(biāo)來對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行量化的描述，其作用和目的在于對企業(yè)指標(biāo)體系進(jìn)行準(zhǔn)確的測量和提取。戰(zhàn)略分解的維度則包含四個方面，一是財(cái)務(wù)維度，從該維度上來看待企業(yè)戰(zhàn)略，就應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的價(jià)值和效益最大化處理，企業(yè)在提升核心競爭力的同時(shí)還需要保持價(jià)值的最大化；其次就是客戶的價(jià)值維度，對于企業(yè)而言，客戶就是企業(yè)耐以生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和空間，因此企業(yè)有必要通過各個方面工作的加強(qiáng)來保障客戶的整體滿意度。再次就是企業(yè)內(nèi)部維度，主要就是在戰(zhàn)略目標(biāo)之下來對企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行必要的優(yōu)化，包括成本控制、資產(chǎn)管理、產(chǎn)品質(zhì)量以及安全生產(chǎn)等。最后就是從長期的學(xué)習(xí)和發(fā)展維度來看，這樣一個維度實(shí)現(xiàn)的是員工價(jià)值的最大化，人力資源一直都是企業(yè)核心競爭力提升和發(fā)展的關(guān)鍵所在，是企業(yè)重要的軟實(shí)力，企業(yè)的成長和員工的成長完全是分不開的，企業(yè)只有保障員工學(xué)習(xí)與進(jìn)步，才能夠?yàn)槠髽I(yè)自身的發(fā)展提供最佳的無形支持。

　　三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理實(shí)踐探索

　　企業(yè)績效管理的核心作用在于通過考核要素的選擇以及考核權(quán)重的確定來反映企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略以及方向，除此之外，還能夠通過對員工有效的激勵來促進(jìn)員工提升自身績效，對于企業(yè)而言，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略可行化和企業(yè)人力資源管理集約化的重要路徑[2]。首先，人力資源在績效考核的基礎(chǔ)之上來對各個部門以及部門員工進(jìn)行動態(tài)、連續(xù)的考察分析，基于此來保障人力資源水平的不斷提高；其次就是要針對性的制定出人力資源規(guī)劃，具體來說，就是要站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度之上正確評價(jià)企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，在掌握充分信息的資料的基礎(chǔ)之上來根據(jù)企業(yè)自身以及員工發(fā)展的需求來為人力資源發(fā)展提供最為科學(xué)和可靠依據(jù)；再次就是對人力資源進(jìn)行合理配置，在經(jīng)過長期連續(xù)的績效考核之后，可根據(jù)員工的個人特點(diǎn)以及崗位業(yè)務(wù)能力表現(xiàn)來對員工進(jìn)行安排，盡可能的保證事盡其人；除此之外就是員工的薪酬管理，績效是根本，而薪酬就是最為有效的手段，績效考核不僅有利于將激勵機(jī)制更好的融入到企業(yè)目標(biāo)和個人目標(biāo)當(dāng)中去，更加有利于薪酬體系向員工傾斜；最后就是對于員工的培訓(xùn)與開發(fā)，在對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析和總結(jié)之后找出問題進(jìn)行分析，在找出問題的基礎(chǔ)之上針對性的進(jìn)行培訓(xùn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工進(jìn)步的雙贏。尤其值得注意的是，在企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系中，是更加關(guān)注和重視企業(yè)與員工之間的勞動關(guān)系的，通過績效利益鏈來保障合同關(guān)系更加的穩(wěn)定和和諧。

　　四、結(jié)語

　　基于企業(yè)戰(zhàn)略的績效管理體系建設(shè)重視的是績效目標(biāo)的過程管理，戰(zhàn)略性績效管理在現(xiàn)代企業(yè)當(dāng)中的作用也是不容小視的，但是，對于任何管理工作而言，都是很難一蹴而就瞬間看到成果，而是需要在理念導(dǎo)入的基礎(chǔ)之上，各方面逐步的完善和規(guī)范，最終達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　績效管理體系論文【2】

　　一、醫(yī)院績效管理體系存在的問題

　　雖然績效管理已經(jīng)被醫(yī)院廣泛的采用，但由于利益協(xié)調(diào)難度大，且不同級別醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的工作存在較大的差別，如三甲醫(yī)院特別是大型三甲醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員不僅要從事臨床工作，還需要從事科研工作，再如鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院在財(cái)政托底工資模式下，可用于作為績效工資的資金額度有限，等等，這些問題表明醫(yī)院績效管理體系還有待完善。

　　1.績效考核指標(biāo)體系有待進(jìn)一步完善首先，部分指標(biāo)未納入績效考核體系，特別是不能給醫(yī)院帶來收入的業(yè)務(wù)，導(dǎo)致職工工作業(yè)務(wù)沒有得到全面的反應(yīng)，如行政后勤人員績效考核更多的是按照是否稱職來進(jìn)行，對于未違反醫(yī)院制度的職工其績效工資基本相同，而不單獨(dú)設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)進(jìn)行考核，這就難以調(diào)動職工的積極性。其次，部分指標(biāo)有待進(jìn)一步科學(xué)化，如用藥是否合理這一指標(biāo)，部分醫(yī)院采取對某一種藥物使用是否過量如抗生素過量等來考察，實(shí)際上醫(yī)院本身不會每一個月進(jìn)行用藥合理性的全面考核，這就使得指標(biāo)的操作性不強(qiáng)，難于達(dá)到考核的目標(biāo)。

　　2.績效工資分配方案有待進(jìn)一步完善首先，績效考核指標(biāo)中過于突出收入指標(biāo)，或者說收入指標(biāo)權(quán)重過大，導(dǎo)致部分醫(yī)生為追求個人收入而一定程度上放棄了對高服務(wù)質(zhì)量的追求，由于管理模式的原因，醫(yī)院特別是大型醫(yī)院必須保持一定的盈利能力，因而在績效考核中設(shè)置了收入額這一指標(biāo)，但如何設(shè)置這一指標(biāo)的權(quán)重成為爭議的焦點(diǎn)，如果權(quán)重過小則難以體現(xiàn)職工工作差異，權(quán)重過大則容易引起醫(yī)護(hù)人員逐利行為。其次，部分指標(biāo)信息采集難度大，容易導(dǎo)致績效工資分配不公平等問題的產(chǎn)生，在將醫(yī)患關(guān)系、滿意度等指標(biāo)納入到績效工資計(jì)算公式后，由于這些指標(biāo)具有定性的特征，定量化處理過程中可能會產(chǎn)生問題，如由于同事關(guān)系好而被認(rèn)為滿意度高，但其業(yè)務(wù)水平、工作量等卻相對偏低等。

　　二、醫(yī)院績效管理體系創(chuàng)新思考

　　醫(yī)院績效管理涉及到醫(yī)院整體利益，也涉及到職工的個人利益，因此，必須創(chuàng)新性的對現(xiàn)行的績效考核體系進(jìn)行完善，具體而言可以從創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價(jià)指標(biāo)，調(diào)整績效工資分配方法等方面著手。

　　1.創(chuàng)新性的設(shè)置考核評價(jià)指標(biāo)首先，要創(chuàng)新性的完善評價(jià)指標(biāo)，形成以崗位而并非以責(zé)任人為考評對象的評價(jià)體系，醫(yī)院要根據(jù)行政后勤科室、部分醫(yī)技科室、教學(xué)科研人員工作情況，創(chuàng)新性的完善這些人員績效考核評價(jià)指標(biāo)體系，通過對這些人員工作崗位的工作分析，確定其工作強(qiáng)度，以此為基礎(chǔ)量化其崗位工作量，形成以崗位為考核對象的評價(jià)方案。這一過程中，醫(yī)院可以積極借鑒平衡計(jì)分卡這一方法來設(shè)置考核指標(biāo)，在經(jīng)濟(jì)指標(biāo)方面主要考慮營業(yè)收入、工作量，在“客戶層面”主要考慮病人滿意度、病人獲得率等，“內(nèi)部經(jīng)營流程方面”則可以采取合作效率等指標(biāo)，“學(xué)習(xí)與成長”層面則可以考慮培訓(xùn)強(qiáng)度、員工滿意度等，以此形成一個指標(biāo)體系。其次，要創(chuàng)新性的明確指標(biāo)的內(nèi)涵，提高評價(jià)的科學(xué)性，如對于用藥合理性，醫(yī)院要明確其評判的標(biāo)準(zhǔn)，如規(guī)定抗生素使用過量、單個病人治療總費(fèi)用超過同類型病人總費(fèi)用一定比重等為用藥不合理，以此對所有的治療行為進(jìn)行評價(jià)，得出考核結(jié)果。

　　2.創(chuàng)新性的調(diào)整績效工資分配方案首先，要創(chuàng)新性的加大工作量指標(biāo)的權(quán)重，適度降低業(yè)務(wù)收入指標(biāo)權(quán)重，從醫(yī)院的實(shí)際來看，工作量與業(yè)務(wù)收入之間存在緊密的聯(lián)系，一般而言，工作量越大，能夠?yàn)獒t(yī)院帶來的收入也越多，因而這一指標(biāo)權(quán)重的擴(kuò)大并不會降低職工的積極性，相反更能激勵職工努力工作，為病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，以擴(kuò)大自身的業(yè)務(wù)量。其次，要創(chuàng)新性的對定性指標(biāo)進(jìn)行定量化處理，如可以利用信息化手段，詳細(xì)的記錄行政后勤工作人員的工作情況，并要求服務(wù)對象對單次服務(wù)進(jìn)行評價(jià)，醫(yī)務(wù)人員同樣可以采取這一模式，通過收集這些資料綜合評判服務(wù)滿意度，避免單一評價(jià)或者單次評價(jià)存在的不公正現(xiàn)象，以此提高指標(biāo)量化處理能力，提升績效工資分配的公平性。

[績效管理體系論文]