業(yè)主方項目管理流程

　　建設項目的實施是一個復雜的系統(tǒng)工程，有其內在的客觀規(guī)律，需要采用與之相適應的管理模式和管理方法去實現，為達到項目的成功建設和各方利益的‘‘共贏’’，業(yè)主方應從宏觀上進行成本控制、技術協(xié)調和風險管理，真正高效實現對建設工程項目的專業(yè)化管理。下面小編給大家?guī)�來業(yè)主方項目管理流程，歡迎大家閱讀。

　　業(yè)主方項目管理流程

　　業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，包括設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行安全管理、投資控制、進度控制、質量控制、合同管理、信息管理及組織和協(xié)調等7項工作，即三控三管一協(xié)調。根據工程項目自身的特點，決定了項目管理和控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為業(yè)主方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面控制成本，提高投資效益和社會效益，這就要求業(yè)主方牢牢把握成本控制、技術協(xié)調和風險控制三個關鍵環(huán)節(jié)。

　　1、工程項目管理的成本控制

　　成本控制涉及到項目實施的整個階段，業(yè)主方的管理目標和宗旨就是獲得物美價廉的建設產品，達到提高投資效益和社會效益的雙重目的，而成本控制的源頭在于設計階段，也是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5Ⅳ2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，尤其是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%。由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的，設計質量的優(yōu)劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量，主要要做好初步設計階段和實施階段的工程變更造價成本控制。

　　1、1初步設計階段的成本控制

　　在工程設計實例中發(fā)現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以業(yè)主方應充分發(fā)揮和利用自己的技術優(yōu)勢，認真審核設計，及時發(fā)現問題，以免設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。這就需要組織相關設計單位深入現場，做實做細地質勘察等基礎工作，尤其對路線方案的比選，對不良地質的處治等要做好方案，反復比選，科學合理地確定推薦方案。針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來，使設計優(yōu)化以降低工程造價。

　　1、2加強實施階段工程變更造價成本控制

　　一般來說，初步設計完成后，市政工程項目的造價就已基本形成，但在整個市政工程的投資物化過程中，為保證工程質量，保護人民生命及財產安全，對已批準的初步設計文件、技術設計文件或施工圖設計文件所進行的工程變更應當符合國家有關市政工程強制性標準和技術規(guī)范要求，符合市政工程質量和使用功能的要求以及環(huán)境保護的要求。對市政工程項目實施階段發(fā)生變更時應從以下幾個方面加以控制：

　　(1)加強設計變更管理控制造價變更。在項目實施階段，由于設計單位的人員對施工現場了解不夠，致使施工過程中改變原設計，造成重大變更。因此，必須加強設計變更管理，盡可能把設計變更控制在初步設計階段初期，尤其影響工程造價的重大設計變更，可采用先算帳后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。

　　(2)從工程規(guī)模和數量上控制變更造價。在項目實施過程中嚴禁通過工程變更擴大建設規(guī)模，增加建設內容，提高建設標準。對于地質變化或規(guī)劃等原因的變更，要求嚴格變更程序辦理，先做工程量和造價的增減分析，經監(jiān)理工程師審查認可，設計單位審查同意后發(fā)出相應的變更圖紙和變更費用，按規(guī)定上報主管部門審批后，方可實施，不能以會議形式來決定變更，更不能先實施變更后辦手續(xù)的方法，工程變更做到有依有據使工程變更得到有效控制。

　　(3)從準確計量上控制變更造價。變更工程量的準確計量是控制變更工程造價的關鍵，在變更工程實施過程中，要充分發(fā)揮監(jiān)理的作用，監(jiān)理工程師應深入施工現場一線，了解和掌握工程實際情況，對數量進行現場實地測量，并做好記錄，以備查核。只有這樣，才能保證變更工程量準確性，使變更造價得到有效控制。

　　2、工程項目管理的技術協(xié)調

　　建設項目管理是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統(tǒng)的、有效的計劃、組織、控制與協(xié)調活動。協(xié)調是建設項目管理的一項重要內容，包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，從業(yè)主方工程管理的角度出發(fā)，建設項目管理中的技術協(xié)調的重點是技術信息協(xié)調。技術信息協(xié)調是在各階段間、工程各部位間以及各子系統(tǒng)間傳遞技術信息，對于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時作為工作的標準或依據，—旦出錯，錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，直至出現矛盾后才被發(fā)覺，具有隱蔽性，因此，業(yè)主方的技術協(xié)調應從項目管理的組織結構、制約機制、協(xié)調程序等方面來采取以下措施：

　　(1)建立科學的項目管理內、外部結構組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協(xié)調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協(xié)調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。

　　(2)法律和經濟的制約機制協(xié)調是管理的一部分，而管理是需要成本的，協(xié)調失敗必然招致損失，項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

　　(3)建立嚴密的協(xié)調管理程序。管理的實踐經驗無疑是做好技術協(xié)調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協(xié)調應更多地依靠科學、嚴密、規(guī)范的協(xié)調程序，對每個環(huán)節(jié)進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發(fā)展趨勢。

　　3、工程項目管理的風險控制

　　從本質上講，工程風險就是指在所發(fā)生損失的不確定性，每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。風險管理的關鍵是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)風險管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。

　　(1)業(yè)主方要對工程風險進行合理的分配。在項目前期論證的可行性階段，進行風險評估，權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目，或者采取合作方式共同承擔風險，因為大部分項目都是多個企業(yè)或部門共同合作，這必然有風險的分擔。此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

　　(2)業(yè)主方的項目管理應加強預警機制，成立風險管理組織，做到快速反應和全方位協(xié)調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態(tài)，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發(fā)生的風險。

　　(3)應引進并學習國外先進的風險防范方法。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分，在西方發(fā)達國家和地區(qū)，風險轉移是工程風險管理對策中采用最多的措施，工程保險和工程擔保是風險轉移的兩種常用方法，目前我國在上述兩方面的保險種類和擔保體制尚不成熟。

　　4、總結

　　業(yè)主方作為建設工程項目的總指揮，在項目管理這個復雜系統(tǒng)中既扮演了投資者的角色，又是項目的總策劃人和總管理者，為實現項目的成功建設和各方利益的“共贏”，應從宏觀上把控項目成本、技術及風險三個關鍵環(huán)節(jié)，但這三個環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術、經濟、合同等其它各個環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。業(yè)主方只有抓好關鍵環(huán)節(jié)來完成全面管理，才能真正高效實現對建設工程項目的專業(yè)化管理。

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