本月中國兩大上市的視頻并購，引得市場猜想聯(lián)翩，并購由此引發(fā)的人事變動(dòng)也是“圍觀”者的一大話題。好事的我自然不舍這難得及機(jī)會(huì)， 加入“八卦”的行列。

收購兼并的公式是1+1=1，所以幾乎每次并購都會(huì)引發(fā)較大的人事震蕩動(dòng)勞資糾紛。 早有聯(lián)想收購IBM PC部門， 近有百事中國把在內(nèi)地的瓶裝廠等業(yè)務(wù)賣給了康師傅。想來也簡單，一加一應(yīng)該是二， 硬要變成一， 那就只能瘦身了。假定并購前兩家的高管各有10人， 并購后的新公司不可能有20名高管，在重要的部門和市場，也不可能同時(shí)有兩人當(dāng)家。

所以聽到收購兼并購的消息， 老道的人會(huì)多問一句：“誰并誰”? 收購方通常在人事安排上有話語權(quán)，但并非完全如是。員工通常是最后知道公司被并購或者公司兼并了自己的對手，在獲知消息后，多半是吃驚、忐忑或者忐忑， 通常需要一段時(shí)間才能“逐漸接受事實(shí)”， 繼而直面的就是“我怎么辦”或者“我會(huì)不會(huì)受影響”。并購的一個(gè)作用就是借機(jī)“整合”。公司一大，難免決策遲緩，掉頭不易，在并購整合之際，主導(dǎo)方可乘勢對內(nèi)部運(yùn)營不佳的部門或表現(xiàn)不好的員工“下手”。在并購后， 最安全的人多來自主導(dǎo)企業(yè)內(nèi)獲利能力高的部門，或不受影響， 或得到提拔派往被兼并的企業(yè)， 當(dāng)然前提是平時(shí)和管理者關(guān)系不錯(cuò)。否則，哼哼……

早幾年， 收購兼并的談判中，對被并購企業(yè)的員工處置往往是決定并購能否進(jìn)行的決定因素之一。 以前訪問一些跨國企業(yè)的人事高管曾說，在并購的談判中，HR須對對方企業(yè)的雇員要進(jìn)行評估，預(yù)算并購后人員處置和企業(yè)文化融合的成本。從人才管理和雇主聲譽(yù)角度， HR要給出是否適合并購的專業(yè)建議。換言之， 一旦達(dá)成并購協(xié)議，并購雙方企業(yè)內(nèi)的人誰走誰留已經(jīng)基本清楚， 誰升誰降也有安排， 如何補(bǔ)償安置也有了初步估算。 接下來就是HR們的操作技巧，盡量安穩(wěn)地、緩和地實(shí)施，過程一般比較漫長。

近一兩年不少并購則顯得比較“簡潔”。比如 新近UPS宣布收購TNT，但沒有達(dá)成勞工方面的具體協(xié)議，荷蘭日報(bào)說TNT可能裁減員工20,000人。中國企業(yè)在海外的收購就多被要求保證不裁減被收購的國外企業(yè)。比如三一重工收購德國企業(yè)普茨邁斯特， 承諾不解雇一名德國雇員。

“企業(yè)并購了， 我們怎么辦”?對于被并購企業(yè)的員工自然兩手準(zhǔn)備， 在外面開始張羅是否有合適的機(jī)會(huì)，同時(shí)為被可能有一天被新雇主“請走”準(zhǔn)備協(xié)商資本。但是，最佳辦法還是不要輕舉妄動(dòng)。多個(gè)案例顯示，并購消息釋放之初， 大多數(shù)員工會(huì)無心工作，挖掘內(nèi)幕，打探動(dòng)向，甚至持抵觸情緒， 但是如果無進(jìn)一步明確動(dòng)向后， 大家就會(huì)恢復(fù)常態(tài)。

并購后的12個(gè)月內(nèi)是員工離職的高發(fā)期， 之后會(huì)逐步趨向平穩(wěn)。最先離去的往往企業(yè)內(nèi)中高級經(jīng)理，他們對職位和環(huán)境的改變接受度較低。普通員工一般影響不是很大。其實(shí)，企業(yè)并購也罷， 換了老板也罷， 今天的職業(yè)人士必須牢記，公司前途不等于個(gè)人的前途，個(gè)人前途在自己手里， 在哪家公司工作并不是很重要。在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)的時(shí)期， 企業(yè)的變動(dòng)是無法預(yù)測和準(zhǔn)備的， 提高個(gè)人的就業(yè)能力才是最大的保全之策。

其實(shí)，收購兼并對主導(dǎo)方的才是最難的。事實(shí)告訴我們， 并購案失敗的比例遠(yuǎn)高于成功的。 并購后人力資源和企業(yè)文化的整合是長期而且“要命“的。并購非�？赡軐�(dǎo)致原兩企業(yè)雇員之間的不配合，被并購企業(yè)生產(chǎn)力降低。麥肯錫公司研究表明，僅36%的企業(yè)在并購能維持收入增長。并購后的企業(yè)對人事采取”緩慢療法”比”快刀斬亂麻“更安全。

[收購合并中的員工進(jìn)退]