HR怎樣以業(yè)務為導向開展工作?
以業(yè)務為導向的HR工作，首先要做的是分析、識別業(yè)務需求，并提出相應的HR解決方案。然而，多數企業(yè)的HR是從人力資源的各模塊出發(fā)，無法真正幫到業(yè)務，因而始終被業(yè)務部門看做是“人事部”，到底應該怎么辦?
一、以HR職能為導向的HR管理存在的問題
1、HR不了解、不關注業(yè)務目標
HR們大多從職能角度出發(fā)，構建各類HR體系，如崗位、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展、培訓等，企業(yè)費了很多的人力、精力和財力，可收效甚微，業(yè)務部門還不買賬，認為HR沒有解決實際問題，對自己的幫助作用小。
其中，關鍵的問題在于，不了解業(yè)務，對于業(yè)務的目標和方向是什么，核心問題在哪里，都不甚了解的情況上，主觀的設計各類標準化的HR管理體系，其結果只能是隔靴搔癢，無法觸到痛處，并且常常是形式大于內容。
2、HR沒有能挖掘出真實的業(yè)務需求
有些需求的確來自于業(yè)務部門，并且都費盡心思對業(yè)務部門做了大量調研，可仍然無法滿足業(yè)務需求。其關鍵在于直接將業(yè)務提出的要求作為業(yè)務需求，再由HR編寫成相應的解決方案。
在此過程中，缺少的關鍵環(huán)節(jié)，是沒有對業(yè)務提出的要求進行分析識別，挖掘出真實的業(yè)務需求，再轉化為HR需求，因而導致了HR解決方案并不是業(yè)務部門所需要的解決方案。
3、HR解決方案的設計過于單一
HR往往思路過于單一，業(yè)務提出激勵需求，HR則設計激勵方案，業(yè)務提出招聘需求，HR則進行人員招聘，業(yè)務認為需要加大哪類人員的培訓，HR則組織一些培訓課程。
看上去HR始終在跟著業(yè)務跑，可實際上，HR只是在“救火”，并沒有綜合考慮HR解決方案是否真正滿足了業(yè)務的需求。
然而，業(yè)務需求的滿足，不是單方面通過某種HR措施就能解決問題的。例如，為鼓勵銷售人員完成銷售任務，單一設計激勵機制，不見得能夠起到很好的效果，只能滿足業(yè)務的表面需求，對于深層次問題可能并沒有解決。例如，在針對銷售人員設計激勵機制的同時，加大對銷售人員的銷售能力培訓，可能對于銷售任務的達成會更加有效。
4、HR錯位主導推動解決方案的實施
許多企業(yè)HR不貼近業(yè)務，還表現(xiàn)在HR解決方案的實施上，往往是由HR來主導的。方案出來之后，組織業(yè)務部門進行宣講、培訓，組織一些活動，如評審答辯等，項目做完了，業(yè)務部門認為他們在幫助HR工作，因而實施效果并不理想。
由HR主導HR解決方案的實施，會造成業(yè)務部門僅僅從參與者的角度，被動的接受方案，如方案不能滿足業(yè)務需要，則很容易放棄方案的實施，導致方案無法達到預期的效果，同時業(yè)務部門還往往對HR解決方案提出抱怨和反對意見，最終結果是，HR解決方案無法落地。
二、以業(yè)務為導向的人力資源管理步驟
如何真正的從業(yè)務需求出發(fā)，并設計相應的解決方案，最終確保方案的有效實施與落地呢，筆者認為，可以遵循以下八個步驟：
1、幫助業(yè)務梳理業(yè)務目標
要把握業(yè)務需求，應該首先搞清楚業(yè)務的戰(zhàn)略目標與年度規(guī)劃。然而，實際面臨的問題卻是，多數企業(yè)并沒有設計清晰的戰(zhàn)略，甚至年度規(guī)劃也僅僅是一個銷售數字，HR所謂理解業(yè)務戰(zhàn)略根本無從談起，那么在這種情況下，HR如何才能做到從業(yè)務出發(fā)呢。
多數企業(yè)的業(yè)務運作，很難做到指哪打哪，往往是打哪指哪，沒有清晰的目標。然而，如果連業(yè)務部門本身對于接下來的方向都不甚清晰，又怎么能讓HR提出相應的解決方案呢，在這種狀況下，HR能做的，就只能是業(yè)務要什么，我們給什么，如果暫時沒有，則設計相應的管理辦法，可辦法出來了，卻發(fā)現(xiàn)不是業(yè)務想要的。
HR要真正推動業(yè)務發(fā)展，一定要幫助業(yè)務部門梳理業(yè)務目標，而最有效、最直接的方式，是設定績效指標，并設置各項指標的目標值。
因此，HR需要首先幫助梳理公司目標和指標，并將公司目標和績效指標分解為部門目標和績效指標，再設置各項指標的目標值。接下來，再將部門績效指標分解為員工績效指標，明確各員工的具體目標任務。
2、指導編制行動計劃
然而，最令HR頭疼的問題，是如何設定合理的目標值。在此過程中，企業(yè)各部門總是在不斷地討價還價，最后勉強設置了，也時常做調整，考核不能真正得以實施，最終只能走走形式，起不到多大的作用。
因而，所謂幫助業(yè)務設定目標，說起來容易，實施起來卻相當困難。多數HR會認為，業(yè)務自己都說不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。
其實，問題的根源并不在于目標值是否準確，更在于目標是否清晰、明確。筆者認為，HR幫助業(yè)務設定目標，不能僅僅停留在設置績效指標上，而應該將重點放在行動計劃的編制上，也就是具體要做什么。
例如，銷售目標設定為1千萬，相應的績效指標是銷售目標達成率，先不說目標值是否可行，關鍵在于為了達成1千萬的銷售目標，銷售部門需要設定明確的行動計劃。如需要針對哪些區(qū)域市場開展哪些銷售計劃，哪些行業(yè)可以作為重點開拓的領域，這些才是業(yè)務目標設定的關鍵。