天知道，如今許許多多的員工都有理由抱怨。而且，幾乎每間辦公室里都會(huì)有一兩個(gè)人抱怨起來(lái)過(guò)了頭——滿(mǎn)腹怨氣，忿忿不平。

　　這些人就是管理專(zhuān)家羅伯克羅斯所謂的“消極激勵(lì)者”。“這些人的互動(dòng)方式或語(yǔ)氣，讓整個(gè)工作環(huán)境變得窒息�！�

　　“讓人窒息”無(wú)疑不利于形成良性的工作環(huán)境，很多員工可能都不想受這些消極激勵(lì)者的影響。為此，他們首先要了解領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家稱(chēng)之為“非正式網(wǎng)絡(luò)”的一個(gè)體系。這種網(wǎng)絡(luò)存在于正式的企業(yè)生態(tài)鏈之外，建立在人與人之間的聯(lián)系之上，從主要激勵(lì)者到能量破壞者以及介于兩者之間的人，無(wú)論職位高低，克羅斯聲稱(chēng)，組織內(nèi)非正式網(wǎng)絡(luò)的能量流動(dòng)圖是可以繪制出來(lái)的。

　　如果你覺(jué)得這聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)不靠譜，你并不是唯一一個(gè)這么想的人。克羅斯和博斯公司 (Booz&Company)高級(jí)合伙人喬恩卡岑巴赫都曾和這樣的高級(jí)經(jīng)理合作過(guò)，他們拒絕接受這種觀(guān)念，拒絕相信在他們所知和控制的工作場(chǎng)所架構(gòu)之外還存在另外一個(gè)架構(gòu)�？ㄡ�巴赫說(shuō)：“如果你讓一家機(jī)構(gòu)的高層來(lái)找出最佳激勵(lì)者，他們肯定選不對(duì)人。”

　　但是，稍作挖掘，你就能發(fā)現(xiàn)這些網(wǎng)絡(luò)�！蔽覀兛梢灾谱骱�(jiǎn)圖和其他圖例來(lái)顯示人們之間的聯(lián)系，”弗吉尼亞大學(xué)(University of Virginia)麥金泰爾商學(xué)院(McIntire School of Commerce)教授克羅斯表示。這些簡(jiǎn)圖可以顯示出誰(shuí)與誰(shuí)之間在進(jìn)行互動(dòng)，互動(dòng)的頻率有多頻繁。“然后，我們?cè)谏厦姣B加企業(yè)歸屬感和職業(yè)滿(mǎn)意度得分，”克羅斯繼續(xù)說(shuō)。最后就可以找出員工中的積極推動(dòng)者和消極激勵(lì)者。

　　為什么要這么做?有證據(jù)表明，消極激勵(lì)者的確會(huì)對(duì)公司造成傷害。《職業(yè)行為雜志》 (The Journal of Vocational Behavior)1994年刊登了一篇論文。文中，研究人員勞倫斯尼科維茲和瑪麗羅斯諾維斯基發(fā)現(xiàn)，對(duì)工作前景悲觀(guān)者的生產(chǎn)率往往不如他人，無(wú)論他們目前對(duì)工作有多滿(mǎn)意。這篇報(bào)告稱(chēng)：“即便是在狀況不錯(cuò)時(shí)，這些個(gè)體可能也會(huì)關(guān)注工作中不好的一面”。

　　他們還會(huì)把同事也拖下水。在一份尚未發(fā)布、正在接受同行審查的研究報(bào)告中，克羅斯還發(fā)現(xiàn)：“消極的相互影響造成壓力，對(duì)衡量工作環(huán)境身心健康的一系列指標(biāo)有顯著影響�！睋Q句話(huà)說(shuō)，應(yīng)對(duì)過(guò)多的消極因素會(huì)讓人受不了。

　　這些消極的相互影響效應(yīng)遠(yuǎn)超正面影響。盡管積極激勵(lì)者在組織機(jī)構(gòu)中的數(shù)量遠(yuǎn)超消極激勵(lì)者，“消極激勵(lì)者對(duì)工作表現(xiàn)和員工感受產(chǎn)生的消極影響是積極激勵(lì)者產(chǎn)生積極影響的兩倍還多，”克羅斯說(shuō)。具體而言，克羅斯認(rèn)為，約5%的員工帶來(lái)了員工90%的與工作相關(guān)的苦惱。

　　那么，如何才能躲開(kāi)他們的負(fù)能量圈之外呢?卡岑巴赫和克羅斯兩人都認(rèn)為，你不應(yīng)試圖改變他們的態(tài)度。從根本上怨恨工作的人會(huì)抵制任何試圖改變他們的努力——他們的終極目標(biāo)不一定是要感覺(jué)好一些。

　　反之亦然�？ㄡ�巴赫說(shuō)，公司里有些人讓其他人對(duì)工作感覺(jué)良好，從中獲得滿(mǎn)足，就算管理層從來(lái)沒(méi)有肯定過(guò)他們的作用。

　　公司經(jīng)理可以通過(guò)引導(dǎo)工作氛圍做出改變。大多數(shù)員工既非頭號(hào)推動(dòng)者，也不是極端拖后腿的人;他們介于兩者之間，但他們受這兩者的影響很大。要讓每個(gè)人都信心滿(mǎn)滿(mǎn)，最好的方式是讓他們進(jìn)一步接近活躍的積極推動(dòng)者——?jiǎng)?chuàng)造機(jī)會(huì)讓員工從最好的人那里進(jìn)行學(xué)習(xí)。卡岑巴赫說(shuō)，積極向上“是可以傳染的”。

　　克羅斯稱(chēng)，積極的人采取某些特定的方式行事：“他們總是看到現(xiàn)實(shí)中的機(jī)會(huì)，而不是限制。他們尋找途徑確保其他人也成為解決方案中的一部分�！笨ㄡ�巴赫說(shuō)，他們也可以將這些特質(zhì)傳遞給那些樂(lè)于接受的人，而且他們往往也知道哪些人最容易受到感染。

　　當(dāng)然，在大公司，這需要真正了解情況的經(jīng)理聘請(qǐng)專(zhuān)家從非正式網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行篩選，發(fā)掘最好的部分�？肆_斯說(shuō)，他通常與大公司的最高層一起工作。對(duì)于我們這些處在企業(yè)鏈底端的人們，或許得自己想辦法了。

　　但這些經(jīng)驗(yàn)仍然適用。簡(jiǎn)而言之，如果員工們的周?chē)�是那些讓他們�?duì)工作和自己感覺(jué)良好的人，任何地方的辦公室都可以變成令人更愉快的場(chǎng)所。