隨著 互聯(lián)網(wǎng)時代的到來， 勞動力很可能將再次變得 稀缺， 企業(yè)又會尋求 HR的支援。在預(yù)料之中的發(fā)展機會到來之前，HR可以幫助企業(yè)占領(lǐng)先機。
1、聯(lián)系實際之HR五大智慧
HR 應(yīng)該根據(jù) 行業(yè)和 公司的不同情況制定 人力資源政策，應(yīng)對今天的挑戰(zhàn)。專業(yè) 知識必不可少，但更重要的是了解工作的環(huán)境和時機。舉例來說，HR不僅 需要知道如何制定廣泛的 股票期權(quán)計劃，還需要了解這種 計劃在不同環(huán)境下的優(yōu)劣。此類計劃會加劇 薪酬系統(tǒng)的 不確定性，讓公司難以 控制。因此在 經(jīng)濟前景不明朗，或復(fù)蘇節(jié)奏反復(fù)震蕩的環(huán)境中，這類 期權(quán)計劃并非公司的最佳選擇。而且只有當(dāng) 員工感覺到他們的 行為有 能力影響公司的 股價表現(xiàn)時，這類計劃才能生效。
印度 Infosys公司則利用課堂向員工們傳授 崗位需要的 情境知識。公司 培訓(xùn)管理者如何融入其他行業(yè)和 文化，例如如何為德國的化學(xué)公司定制 IT系統(tǒng)。這些舉措都是為了更好地了解公司所處的 運營環(huán)境，不斷發(fā)現(xiàn)新的挑戰(zhàn)，并開發(fā)新的工具來應(yīng)對挑戰(zhàn)。
2、設(shè)定議題之HR五大智慧
與任何 職能一樣，HR必須向人們展示，他們的工作為何對公司業(yè)務(wù)至關(guān)重要，并且他們有合理的方式來 管理這些工作。幾年前，一位知名公司的 HR領(lǐng)導(dǎo)者被問及他獲得成功的關(guān)鍵時，這位經(jīng)歷多次 公司重組而屹立不倒的 HR經(jīng)理回答道：“我做 CEO讓我去做的事，不是被動等著CEO的指令去做�！钡珕栴}是有太多的HR 管理者被動等待上級指出他們 應(yīng)該去解決的問題。
CEO和其他部門的高管中鮮有人力領(lǐng)域的專家，他們常常沒有 相關(guān)經(jīng)驗。HR 團隊?wèi)?yīng)該指出，他們應(yīng)該去關(guān)心的事務(wù)以及背后的原因。這意味著他們要清晰地闡明每一個與 人才相關(guān)的管理話題。例如：
裁員。根據(jù)一篇發(fā)布在2008年衰退伊始期的 報告，只有1/3 公司HR能參與到裁員的 決策中。這顯示出HR的 影響力是如此微弱，盡管他們在這方面的經(jīng)驗最為豐富。
招聘。HR深知， 結(jié)構(gòu)有序的 面試能幫助公司找到最合適的候選人。然而很多 組織允許毫無面試 培訓(xùn)經(jīng)驗的管理者通過直覺進行面試并 決定雇用人選，這不但大大提高了低 質(zhì)量招聘造成的 人力成本，更增加了公司受到 訴訟的 風(fēng)險。
靈活工作制。 控制欲過強的 直線經(jīng)理常常反對自由工作制和 遠程辦公。然而HR領(lǐng)導(dǎo)者深知，這些 制度對 工作效率的提升大有裨益。
績效管理。大約10年前，一些高管認為管理者在評估下屬時不夠強硬，于是發(fā)明了強制性 績效排名。如今大多數(shù)公司都拋棄了這一激進做法，包括曾將這一做法“發(fā)揚光大”的 通用電氣公司，因為 企業(yè)高管終于認同 HR長久以來的觀點： 管理者在與下屬嚴肅討論績效和發(fā)展的問題之前，他們 需要培訓(xùn)、時間和適當(dāng)?shù)?激勵。HR 應(yīng)該在每項事務(wù)中起到帶頭作用：他們應(yīng)該告訴管理者“我們應(yīng)該這樣做，這些是證明我觀點的證據(jù)。”
3、彰顯 財務(wù)貢獻之HR五大智慧
20世紀90年代末， 勞動力市場緊俏之時， 《哈佛商業(yè)評論》上的一篇文章描述了在 希爾斯百貨公司，HR 團隊改善了 員工的 工作態(tài)度，這帶來了更好的 客戶體驗和更高的 店鋪利潤。但自此之后，很少有HR部門向外界展示他們的舉措能提高 公司利潤。盡管其他 職能部門計算 投資回報的歷史已經(jīng)長達20多年，但很多HR部門仍舊對 投資回報率置若罔聞。這導(dǎo)致企業(yè) 領(lǐng)導(dǎo)者傾向于視HR為單純的 成本中心，它的惟一任務(wù)是裁人、裁人再裁人。
駐外工作和 輪崗能否為公司帶來 價值?很多HR會被這樣的問題打得措手不及，因為他們收集的 信息大多集中于個人結(jié)果，例如 員工滿意度這樣的 指標。同時他們也不具備評估財務(wù)回報的 能力。然而如今這不再是 借口，大多數(shù) 組織的 ERP系統(tǒng)包含大量的 離職率、 生產(chǎn)效率等 數(shù)據(jù)，他們可以辨別哪些 人才發(fā)展 項目能帶來投資回報。
4、杜絕浪費時間之 HR五大智慧
HR在大量缺乏 影響力的項目中浪費心血。以如今的代溝問題為例，很少有證據(jù)證明職場代溝真的存在：今天的年輕人與幾十年前的年輕人驚人地相似，他們一直是年長 管理者要面對的挑戰(zhàn)。
管理者也并未感到 千禧一代有什么特殊的問題。然而很多HR部門花費大量的精力來關(guān)注千禧一代要如何工作。與其他緊迫的問題相比，HR顯然不該把時間花費在 員工中的某個 群體上，不單單是千禧一代，每個人都有 敬業(yè)度和 滿意度上的問題。即便他們的確有特殊之處，HR也不能要求管理者對他們進行特殊對待，這屬于越權(quán) 管理。
5、獲取業(yè)務(wù) 知識之HR五大智慧
HR掌握著 人力資源的廣泛知識，但他們也 應(yīng)該有能力分析 公司的業(yè)務(wù)，幫助公司更好地利用員工數(shù)據(jù)，最大限度地開發(fā) 人力資本。
德勤最近的調(diào)查顯示，在應(yīng)用 數(shù)據(jù)分析上，HR 領(lǐng)導(dǎo)者是準備最為不足的。但有些公司在這方面取得了突破的進展，例如 微軟和 谷歌利用手中的數(shù)據(jù)來分析候選人， IBM則利用海量的員工 數(shù)據(jù)來建立更有效的 項目團隊。
在很多公司中， 首席信息官及其 團隊正嘗試利用 大數(shù)據(jù)來解決經(jīng)典的 HR難題，例如找到最佳候選人或辨別哪些人力舉措能提升 生產(chǎn)效率。既然HR的工作是設(shè)定 人力管理的議題，他們 需要相關(guān)人才進行數(shù)據(jù)分析回答這些問題，或者與公司內(nèi)部的其他部門進行合作，否則，一旦基本的HR問題由他人解開，HR人員就將飯碗難保。
將來之路
HR面臨的傳統(tǒng)挑戰(zhàn)之一是對 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的支持，原因在于，在目前多變環(huán)境下， 企業(yè)戰(zhàn)略也常�？焖僮兓：苌儆泄緯贫� 長期的 人才需求計劃，取而代之的是制定一系列 短期計劃和行動來填補人才 缺口。
HR如何才能將長期視角注入 組織中呢?他們需要調(diào)和業(yè)務(wù)面臨的 短期壓力與長期人力 項目之間的矛盾，因為這些項目目的就是緩解這些短期壓力。即便當(dāng)公司高管說“這項工作不用我們的 員工參與，我們將其 外包出去”時，HR部門也要參與到 決策中，因為他們是評估外包項目能否成功的最佳人選(畢竟外包只不過是 借用其他 公司的 人力資本)。同時，HR需要退開一步，從整體的角度審視這些項目。
谷歌、 微軟、 蘋果等公司走在了HR 創(chuàng)新的前列，因為這些公司對專業(yè)人才有緊迫的 需求。人力資本是這些公司惟一的重要 資產(chǎn)。然而該領(lǐng)域人才 供不應(yīng)求，公司間亂挖墻腳愈演愈烈。 金融領(lǐng)域也出現(xiàn)了一些創(chuàng)新的 HR思想，用來 預(yù)測并杜絕不道德的 職業(yè)行為。例如 摩根大通就利用算法來預(yù)測哪些 員工會違反公司規(guī)則。
然而，防微杜漸和 危機公關(guān)并非HR 轉(zhuǎn)型的目的。HR的創(chuàng)新也不該全部聚焦在 招聘領(lǐng)域。員工的自主 行為——自愿自覺地發(fā)揮全部 能力依舊是公司成功的關(guān)鍵。而HR的工作就是通過 人才管理和發(fā)展來增強這種自主行為，在更廣闊的范圍內(nèi)重塑人力資本的時機已經(jīng)成熟。如果HR能推出以循證(evidence-based，遵循證據(jù)進行實踐)為基礎(chǔ)的、卓有成效的人力舉措，摒棄那些無用的措施，他們就能重獲 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的認可。