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地勘單位不同項(xiàng)目的管理模式研究論文
摘要：國(guó)有地勘單位在項(xiàng)目管理中一要做到合法合規(guī), 二要做到激發(fā)項(xiàng)目管理人員潛能, 降本增效, 確保項(xiàng)目盈利水平。本文針對(duì)不同性質(zhì)的項(xiàng)目, 介紹了不同的項(xiàng)目管理模式, 并結(jié)合案例加以說(shuō)明。
關(guān)鍵詞：國(guó)有地勘單位; 地勘項(xiàng)目; 管理模式;
1 前言
當(dāng)前, 地勘單位多以國(guó)企的身份開(kāi)拓地勘市場(chǎng), 承接商業(yè)性地勘項(xiàng)目, 諸如煤炭、多金屬、巖鹽、地?zé)帷⒚簩託�、�?yè)巖氣等勘探項(xiàng)目。一方面, 國(guó)家對(duì)國(guó)企的項(xiàng)目管理要求越來(lái)越嚴(yán)格、規(guī)范;另一方面, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈, 利潤(rùn)空間越來(lái)越小。這就提出了這樣一個(gè)課題:項(xiàng)目管理如何做到合法合規(guī), 又保證盈利水平。
2 不同項(xiàng)目的管理模式
筆者所在的地勘單位主要從事煤炭、地?zé)�、巖鹽、煤層氣等資源勘探項(xiàng)目施工, 單位根據(jù)不同勘探項(xiàng)目性質(zhì), 采取了不同的項(xiàng)目管理模式, 取得了良好成效。
2.1 項(xiàng)目部管理模式
由單位組建項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行直接管理。這是國(guó)企一種最為傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式, 適合于綜合性強(qiáng)、難度大的大型項(xiàng)目, 比如煤層氣勘探項(xiàng)目。優(yōu)點(diǎn):集中單位力量, 能更好地解決項(xiàng)目管理中遇到的困難與問(wèn)題;缺點(diǎn):管理成本高, 缺乏靈活性, 無(wú)法最大限度激發(fā)人員潛力。管理核心要素:項(xiàng)目考核機(jī)制。
以四川某煤層氣勘探項(xiàng)目為例。該項(xiàng)目中標(biāo)價(jià)5500萬(wàn)元, 需要組織5臺(tái)以上ZJ20、ZJ30等大型石油設(shè)備同時(shí)施工, 工序涉及外協(xié)、鉆井、定向、固井、測(cè)井、短程搬運(yùn)等, 工程量大, 管理復(fù)雜, 采用傳統(tǒng)項(xiàng)目部管理模式。建立了一套完整的項(xiàng)目部人員績(jī)效考核辦法, 以激勵(lì)項(xiàng)目人員斗志。項(xiàng)目人員先定崗定責(zé), 根據(jù)崗位定出績(jī)效基數(shù), 每個(gè)月按項(xiàng)目績(jī)效定量考核表進(jìn)行考評(píng), 分值X基數(shù)=績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)。
通過(guò)以上的考核辦法, 配套其它的管理措施, 大大提高了項(xiàng)目部積極性, 最終優(yōu)質(zhì)、高效完成了施工任務(wù)。
2.2 內(nèi)部考核承包模式
單位承接的項(xiàng)目, 由單位出設(shè)備, 出生產(chǎn)周轉(zhuǎn)資金, 按成本預(yù)算考核方式承包給內(nèi)部職工。這是國(guó)企允許的一種項(xiàng)目管理方式。適用于材料、工期、施工工藝等高度可控的中小型項(xiàng)目, 比如對(duì)接鹵井施工、地?zé)峥碧降软?xiàng)目。這些項(xiàng)目市場(chǎng)價(jià)格接近盈虧平衡點(diǎn), 只有通過(guò)靈活的項(xiàng)目管理模式, 挖掘施工潛力, 才能保證項(xiàng)目盈利水平。管理核心要素:材料、工期預(yù)算。
以江西某對(duì)接鹵井的內(nèi)部承包為例。該對(duì)井 (一口直井、一口水平井) 工程量4500m, 預(yù)算工期4個(gè)月, 工作內(nèi)容:設(shè)備搬運(yùn)、場(chǎng)地建設(shè)、鉆探、配合定向施工、錄井、完井報(bào)告等。管材、定向、測(cè)井由單位負(fù)責(zé)。由于我單位在該區(qū)域從事對(duì)接鹵井施工十余年, 工藝成熟, 能準(zhǔn)確預(yù)算材料與工期。
表1 項(xiàng)目績(jī)效定量考核表
表2 材料、工期與人工費(fèi)預(yù)算表
該對(duì)井以90萬(wàn)元的考核價(jià)格承包給內(nèi)部職工, 承包人通過(guò)精心組織, 只用了3.5個(gè)月就完成施工任務(wù), 施工井隊(duì)保證了工資與獎(jiǎng)金, 單位確保了利潤(rùn), 達(dá)到雙贏效果。
2.3 內(nèi)部完全承包模式
單位承接的項(xiàng)目, 由單位出設(shè)備, 按綜合單價(jià)承包給內(nèi)部職工, 生產(chǎn)資金由承包人自籌。這也是國(guó)企允許的一種項(xiàng)目管理方式。適用于工藝成熟, 施工點(diǎn)分散, 外協(xié)復(fù)雜的小型項(xiàng)目, 比如煤炭勘探項(xiàng)目等。管理核心要素:安全、質(zhì)量管控。
2.4 專(zhuān)業(yè)分包模式
對(duì)于專(zhuān)業(yè)性強(qiáng), 不能自主實(shí)施的項(xiàng)目, 采用專(zhuān)業(yè)分包的管理模式。專(zhuān)業(yè)分包符合國(guó)家相關(guān)法律規(guī)定。比如固井, 水平井導(dǎo)向, 泥漿固化, 設(shè)備搬遷與吊裝等。優(yōu)點(diǎn):風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移;缺點(diǎn):剝離了部分利潤(rùn)。管理核心要素:合同管控。
3 結(jié)論
對(duì)于不同的地勘工程項(xiàng)目, 通過(guò)采取靈活的而又合法合規(guī)的項(xiàng)目管理模式, 能有效降本增效, 防范風(fēng)險(xiǎn), 獲得更大收益。
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