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他們讓企業(yè)“起死回生”的秘訣 想知道嗎？(3)
6，注重營銷
在郭士納進入IBM之前，營銷并沒有作為一門獨特的職業(yè)學問，也沒有被當作一門獨特的職業(yè)學問來實施管理。郭士納認為一家成功的公司必須有一個以客戶為導向的和一個強有力的營銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進行了IBM營銷形勢分析，并為完善和加強市場營銷能力，進行了競爭對手分析、市場細分、品牌管理、消費者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動作，終于使IBM成為一個聲音，一個機構(gòu)，保持了IBM公司的完整性。
7，績效工資
郭士納認為，人們只會做你檢查的，而不會做你期望的。管理者千萬不要把期望與檢查混為一談。當公司的戰(zhàn)略確定之后，就必須讓員工的獎勵制度與戰(zhàn)略相匹配。郭士納在工資待遇方面進行了重大的改革：(1)所有高級經(jīng)理的年終獎有一部分由公司的整體業(yè)績(非部門業(yè)績)來決定。(2)第二等級的高級經(jīng)理的獎金中60%取決于公司的整體的贏利狀況。(3)實施“個人業(yè)務承諾”制度，員工的獎金必須建立在業(yè)務績效以及個人貢獻的基礎上。郭士納認為，樹立一個可測量的目標，并讓員工為這一目標而承擔責任，是激勵員工最好的方法。
8，執(zhí)行
在〈執(zhí)行力〉一書中，執(zhí)行被認為是“一套系統(tǒng)化的流程。包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進�！边@是理論化的執(zhí)行。在郭士納看來，執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，并對其結(jié)果進行測量，是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關鍵因素。在執(zhí)行方面犯下的最大的錯誤，就是把期望和檢查混為一談。超級的戰(zhàn)略執(zhí)行并不僅僅是做正確的事，而是必須是比競爭對手更快、更經(jīng)常和更有效地去做正確的事。〈誰說大象不能跳舞?〉處處閃爍著郭士納高超的執(zhí)行力和對執(zhí)行在企業(yè)管理中所起作用的真知灼見。
9，激情
郭士納認為，做生意是一個具有競爭性的活動，要么成功，要么失敗，沒有其他的選擇。他說，我喜歡擊敗競爭對手，而且，我也極其、極其、極其地痛恨失敗。所以，領導的魅力在于激情-追求成功的熱情。激情就如一臺品質(zhì)優(yōu)良的機器的電源，它并不是空洞的虛無的東西，對于管理者而言，激情就是從個人的領導能力開始的，它依附在公司的戰(zhàn)略、文化里面，而且，激情蘊涵于每個人的心中。
四、貝休恩美國大陸航空公司“救亡圖存”的5個人絕招
創(chuàng)建于1934年的“美國大陸航空公司”，在經(jīng)歷了成長期和壯大期的轟轟烈烈之后，竟出人意料地墜入了1983～1993長達十年之久的衰敗期。
時任“美國波音飛機制造公司”企業(yè)改造高級主管的航空界革新老手——戈登·貝休恩，因公出差搭乘了一趟“美國大陸航空公司”的航班。這趟不到40分鐘的空中旅程，讓戈登·貝休恩眼見為實地親身領略了“美國大陸航空公司”拙劣的服務狀況。結(jié)果，一年以后的1994年，在好友的再三力邀下，戈登·貝休恩勉為其難地火中取栗，當上了“美國大陸航空公司”的CEO。
有媒體總結(jié)了他的5大絕招
1、制定四大方針、七項守則
針對美國大陸航空公司經(jīng)營管理的種種癥結(jié)，戈登·貝休恩有的放矢地甩出了“革故鼎新殺手锏”。
為了盡快扭轉(zhuǎn)美國大陸航空公司入不敷出的慘淡窘狀，戈登·貝休恩果干制定并實施了“全力以赴”(TheGoForwardPlan)改革計劃，包含四大方針。
為了充分發(fā)揮經(jīng)理層的“火車頭”效用，戈登·貝休恩專門制定了《經(jīng)理人七項領導守則》。
2、注目冷門業(yè)務
怎樣才能打響“救亡圖存”的第一槍?戈登·貝休恩經(jīng)過仔細分析和通盤考慮，從“牽牛要牽牛鼻子”的主旨出發(fā)，有的放矢地確定了改革的突破口，從不被其他同行重視的動物運輸和貨物運輸兩大業(yè)務入手，曲徑通幽地奪取了盈利增收的“制高點”。
3、癡情電子商務”
對于積重難返的美國大陸航空公司而言，要想及早走出瀕臨破產(chǎn)倒閉的無邊泥潭，就要“下猛藥”采取非常規(guī)的變革舉措。戈登·貝休恩不惜人力、物力、財力大打“電子商務攻堅戰(zhàn)”，以“Web呼叫中心”和“自助登機柜臺”為創(chuàng)新之利器，精心描繪出了“與時俱進”永續(xù)經(jīng)營的可持續(xù)發(fā)展美麗畫卷。
4、床式坐席+客源細化
客運是美國大陸航空公司的立業(yè)之本和強身之基。戈登·貝休恩不厭其煩地向員工灌輸這樣一種理念——貼心貼肝的超一流優(yōu)質(zhì)服務，能夠培養(yǎng)出旅客的品牌忠誠度，喚起旅客乘坐我們航班的強烈欲望。這一點，在經(jīng)濟不景氣的時候尤為重要，因為它會幫助我們度過重重難關。
5、鍛鑄企業(yè)文化：團隊合作
戈登·貝休恩為每一位員工精心安排了系統(tǒng)的崗位培訓，并協(xié)助他們規(guī)劃好各自的追求目標;為加大經(jīng)營管理的人性化內(nèi)涵，他十分重視工作環(huán)境的安全保護措施，竭力簡化《員工守則》，不斷增加領導層與員工的溝通渠道，全力構(gòu)建“經(jīng)理與員工同工同酬”的科學合理報酬機制……就這樣，戈登·貝休恩著力打造的“團隊合作”全新勞資關系，不僅為“美國大陸航空公司”再鑄輝煌，奠定了堅實厚重的人力資源基礎，而且獲得了社會各界的一直首肯，2004年連續(xù)第6年被《財富》雜志評選為全美“前100家最值得工作公司”，且為美國航空業(yè)領域的唯一入選公司。
五、埃洛普拯救諾基亞：五大敗筆
埃洛普曾擔任微軟商用部門總裁，他在2010年離職并出任諾基亞首席執(zhí)行官。當埃洛普接手諾基亞之時，這家公司已經(jīng)陷入了困境。埃洛普接手諾基亞之后，把前雇主微軟視為救命稻草。諾基亞隨后與微軟簽約，讓自己的智能手機搭載微軟Windows Phone操作系統(tǒng)。不過即便是結(jié)盟之后，Windows Phone和諾基亞依然只占據(jù)了全球智能手機市場很小一部分份額。
有人總結(jié)了諾基亞失敗的5大敗筆:
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