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企業(yè)如何降低新入職員工的離職率
很多企業(yè)面臨一個難題，新進員工離職率居高不下，特別是在加入企業(yè)的一兩年之內，新人發(fā)生變動的概率很大。一項調查顯示，高離職率已經(jīng)是影響企業(yè)發(fā)展的大問題，在離職的員工中有半數(shù)以上是新進入人員，這表明針對新進入人員如何通過有效的管理降低離職率十分重要。
造成新進員工離職的原因多種多樣，工資待遇是很大的因素，但針對新人群體重視不夠，缺乏有效的管理措施也是一個重要方面。本文介紹一些企業(yè)的實際做法，這些企業(yè)通過一系列的措施有效地降低了離職率，而且能夠幫助新人快速融入企業(yè)。
融科的新員工導入計劃
融科公司是北京中關村的一家高科技企業(yè)，主要為一些大型機構提供計算機軟硬件的維修服務，自2003年以來公司發(fā)展迅速，從幾千萬的銷售額迅速增加到幾個億。公司高速發(fā)展，人員增加，每年都會引進一批新人，新人有畢業(yè)的大學生，還有跳槽或者應聘過來的有經(jīng)驗人員。令公司苦惱的是新進入人員很不穩(wěn)定，有三分之一以上的新員工一年內就會離開公司，有時還會影響公司的老員工，使得一些老員工離職。面對這一情況，公司分析了原因，中關村一帶公司眾多，競爭激烈，較高的離職率并不為奇，公司的薪酬福利水平只在中上等，一些人員來到公司為了積累經(jīng)驗，一旦有些能力后希望較快跳到大公司去發(fā)展。除了這些短期內難以改變的客觀因素之外，公司通過對離職人員的訪談后發(fā)現(xiàn)，還有很多人離開公司是因為感覺沒有受到重視，難以融入公司，所以選擇離開。為此，公司制定了一個新員工導入計劃，專門對新進入員工給予一定的關注，并通過一系列舉措穩(wěn)定這些員工，這些措施中最具特色的有兩種，一是“結對子”活動，二是部門入職導入。
“結對子”活動借鑒了日本豐田公司的“教父制”。豐田公司為新進入的員工安排企業(yè)教父，企業(yè)教父都是德高望重技術精深的專家，對于新員工，特別是剛剛步入職場的大學生來講，教父能夠很好地幫助他們成長，排解他們心理上的不適應性，帶領他們慢慢發(fā)展職業(yè)能力和專業(yè)能力。融科公司受此啟發(fā)，結合本公司的實際，產(chǎn)生了自己的結對子活動。高科技公司都是年輕人，40歲之上的人很少，從稱呼上，從人際關系上都很難直接實行豐田的教父制，于是經(jīng)過改進，對每位新進入的員工都安排一名企業(yè)的專業(yè)人士與之結對子，所選的專業(yè)人士都是在公司任職時間較長、有工作經(jīng)驗、有一定職位和善于溝通的人，一名專業(yè)人士可以帶2～3名新人。這種安排類似于我國早期國有企業(yè)的師傅帶徒弟，也類似于豐田的教父帶新人，但是這種結對子活動沒有那么正式，最長一年之后結對子活動取消，或者當新人已經(jīng)完全適應了企業(yè)環(huán)境后就自然停止。結對子一旦形成，老員工會通過各種方式讓新人熟悉企業(yè)，老員工會定期約新人談話，介紹企業(yè)的發(fā)展歷史，企業(yè)里有名人物的情況，幫助其解決工作中的難題，或者回答一些職場的困惑問題，有時老員工會下班后請幾位新人吃飯，談到的話題遠遠超過工作內容。例如，該公司的總經(jīng)理每年都會與兩位新人結對子，有時候一起吃飯，總經(jīng)理和新人甚至都會討論有一天員工離開了公司如何更好發(fā)展的問題。通過這種方法，每一位進入公司的新人都能較快地適應公司的環(huán)境，新員工感覺到自己在單位有人關注，能夠較快融入公司圈子，新員工的穩(wěn)定性提高了。
部門入職導入也是一個很有特點的管理方法。下面是一個新員工部門入職流程表示例：
上面這張表格需要新員工按照要求自己填寫清楚。這個表格只是一個工具，設計思路是每位入職到具體崗位的員工，由于不熟悉崗位工作，不熟悉這個崗位要和哪些崗位發(fā)生聯(lián)系，會感到迷惑，甚至受挫，同時也影響工作效率。部門入職導入整個周期為半個月，這個過程中新員工在人力資源部的安排下會與多個部門的很多關聯(lián)崗位工作人員進行交流。這樣按照表格要求，由人力資源部門人員陪同，新員工到所有相關崗位走一圈，了解雙方如何相互配合工作、需要哪些文件、人員的情況等。交流的內容由相關崗位的老員工介紹，新員工學習并記住，反復溝通，當了解清楚基本情況后，雙方會簽字。通過這個過程，新員工很快了解了工作中的協(xié)作問題，而且與很多人熟悉起來，人力資源部門的人也介紹一些情況幫助新員工熟悉，這樣新員工由于不了解工作、受挫、人際關系等問題造成的離職問題減少了。
聯(lián)想的“入模子”培訓
很多企業(yè)都很重視培訓，也很重視新員工培訓，但像聯(lián)想這樣采取一系列有效措施，針對新員工認真設計和安排培訓的企業(yè)并不多。前些年聯(lián)想發(fā)展還沒達到現(xiàn)在規(guī)模的時候，高層人員就十分重視“入模子”培訓，柳傳志經(jīng)常親自上課，為了培養(yǎng)人，留住新人，聯(lián)想下的功夫很大。
入模子培訓從名稱上即可理解，新員工到了聯(lián)想先要“入模子”，熟悉聯(lián)想，理解聯(lián)想對員工的要求，通過這個培訓過程，使得員工的行為形成某種預期的規(guī)范。入模子培訓定期舉辦，聯(lián)想新進入的人員比較多，培訓也就循環(huán)進行，一般來講培訓周期較長，長的一周左右，短的3～4天，形式以上課為主，新人集中在一起，提供培訓的是聯(lián)想內部的師資，參加培訓的是新員工。培訓從內容上劃分大概分為兩種：一部分內容是介紹聯(lián)想，包括聯(lián)想的發(fā)展歷史、制度文化等，例如柳傳志、楊元慶等創(chuàng)業(yè)元老有時會親自參與培訓，給新進員工講老聯(lián)想的故事，講聯(lián)想當初遇到過多少困難，是怎么克服的，一些創(chuàng)業(yè)者付出了哪些努力，直到今天聯(lián)想是怎樣一步步走過來的，很多加入聯(lián)想的人都是在這個環(huán)節(jié)被深深打動的。再如講師會介紹聯(lián)想的文化，聯(lián)想內部自己創(chuàng)造的很多土話是什么含義，聯(lián)想人早期的責任心、上進心和事業(yè)心等。另一部分內容是管理和專業(yè)培訓，包括如何進行時間管理，如何進行溝通，如何具備符合聯(lián)想要求的職業(yè)素養(yǎng)等，這部分培訓旨在提升新員工的能力。按照一位入模子培訓的負責人來講，入模子培訓早就超出了培訓的范圍，新人集中在一起相互交流，老領導、現(xiàn)任領導、培訓師和新人在一起很長時間，新人對公司可以建立一個基本概念，新人之間相互熟悉了，老員工與新員工之間也建立了交流的紐帶，這樣新人就能很快地了解聯(lián)想。一些參加過入模子培訓后來又離開聯(lián)想的人說，參加了這個培訓，感覺受到很大影響，一兩年之內極少有想離開的。
國有企業(yè)的特殊性
國有企業(yè)引進新人一般都是新畢業(yè)的大學生，制度限制下直接引進已經(jīng)工作的人員很少。大型國有企業(yè)具有很多優(yōu)勢，穩(wěn)定的職位，較高的收入，豐厚的福利，因此新員工的離職率并不高，但在制造、工程等部分競爭較為激烈的行業(yè)，新員工離職率高也是一個大問題。例如，中船公司的各大船廠近年都面臨新分配來的大學生紛紛跳槽出走的難題，下面就以某船廠為例介紹如何穩(wěn)定新入職大學生。
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