馮侖詳解創(chuàng)業(yè) “黃金五步曲”

　　什么樣的創(chuàng)業(yè)者容易成功?什么樣的股權(quán)比例容易抱團(tuán)前進(jìn)?怎樣hold住你的合伙人?如何讓團(tuán)隊(duì)能“共苦”也能“同甘”?……在華夏銀行主辦的2013“華夏之星”中國小企業(yè)公益大講堂里，這一系列小企業(yè)成長路上不可避免的問題，得到了萬通控股董事長馮侖先生完整詮釋。

　　面對(duì)現(xiàn)場聆聽講座的來自北京、深圳、天津等地的小企業(yè)主，馮侖以比喻開場，深入淺出：企業(yè)的發(fā)展跟人是很像的，人這一生當(dāng)中有幾個(gè)特別重要的環(huán)節(jié)，從出生到學(xué)習(xí)，到價(jià)值觀確認(rèn)，到戀愛、上班、出嫁、娶妻生子，每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)有“分叉”，而在分叉口的表現(xiàn)不同，就決定了人生的不同——企業(yè)也是這樣，特別是小企業(yè)，要把握住每次“分叉”的選擇權(quán)。馮侖以自己的經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合對(duì)市場的分析，對(duì)創(chuàng)業(yè)小企業(yè)穩(wěn)健成長，歸結(jié)了“黃金五步曲”。

　　出生：家境中等偏下者易成功

　　創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)分叉便是“出生”。馮侖比喻，跟人的出生具有偶然性一樣，企業(yè)創(chuàng)立伊始，選擇做什么、在哪兒做，也有非常多的偶然性。馮侖說，就像他創(chuàng)業(yè)在海南，注定了做房地產(chǎn)，而不可能做互聯(lián)網(wǎng)，在中關(guān)村則更多幾率是做IT。

　　創(chuàng)業(yè)者的“出生”有哪些講究?馮侖說，總體看來家境中等偏下的創(chuàng)業(yè)者成功率較高，中國現(xiàn)在能數(shù)得上的幾百個(gè)企業(yè)家中，多數(shù)是家境中等偏下的。

　　以海南房地場為例，早期創(chuàng)業(yè)者成功率是很低的。1993年之前沒有《公司法》，創(chuàng)業(yè)的房地產(chǎn)公司基本處于野蠻生長的時(shí)期——當(dāng)時(shí)在海南整個(gè)�？谑胁坏�60萬人，有20萬家公司。其中90%做房地產(chǎn)，現(xiàn)在活下來的連1%都沒有�，F(xiàn)在海南能數(shù)上有名有姓的，從那個(gè)時(shí)候一直到今天的，很難有200家。而這些存活的企業(yè)家，多數(shù)是家境中等偏下的敢闖、敢堅(jiān)持的人。

　　“我們在海南經(jīng)常講，我們牛是自己，別人牛是爹。爹不牛的時(shí)候怎么辦?只能靠自己。”馮侖鼓勵(lì)有夢想的創(chuàng)業(yè)者：“創(chuàng)業(yè)的第一個(gè)起點(diǎn)‘出生’，雖然每個(gè)人不一樣，但我們的未來是可以自己選擇的!”

　　學(xué)習(xí)：價(jià)值觀決定能走多遠(yuǎn)

　　“學(xué)習(xí)”是人成長最重要的環(huán)節(jié)之一，學(xué)習(xí)技能、形成價(jià)值觀，才能成長為一個(gè)有立命之本的個(gè)體。馮侖將小企業(yè)的掌舵人——企業(yè)主的“價(jià)值觀”放在頭等重要的位置：“企業(yè)主的價(jià)值觀正確與否，決定了企業(yè)能走多遠(yuǎn)�！�

　　馮侖認(rèn)為，在初創(chuàng)之后，學(xué)習(xí)和蓄勢價(jià)值觀時(shí)，企業(yè)家有時(shí)會(huì)迷茫，甚至學(xué)壞。困難太多，而每個(gè)困難都是學(xué)壞的借口，每次增長都可能有一個(gè)墮落的機(jī)會(huì)。以房地產(chǎn)業(yè)為例，截止目前，生存下來的都是走市場路線，堅(jiān)持做產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，凡是走權(quán)貴路線，依靠灰色交易的公司反而沒有長大。那些公司可能會(huì)在一個(gè)項(xiàng)目上賺錢，但很快就會(huì)被拿下。“只有執(zhí)著而選擇正確價(jià)值觀的企業(yè)家，能在別人去投機(jī)、去中間倒騰時(shí)，堅(jiān)持做產(chǎn)品，才能挺過初創(chuàng)時(shí)的艱難�！�

　　對(duì)此，馮侖舉了個(gè)有趣的投資案例。廣西有一家公司想獲得馮侖的支持，但如何評(píng)價(jià)這家公司的風(fēng)險(xiǎn)?他問了該企業(yè)負(fù)責(zé)人一個(gè)問題：“如何證明你是好人?”該企業(yè)主想了半天就說了一句話：“我是在監(jiān)獄長大的，你放心吧，我肯定是好人。”進(jìn)而，該企業(yè)主解釋到：“我父親是監(jiān)獄管教干部，也叫‘無期徒刑’，因?yàn)闊o論如何不能跳槽。我從小天天扒著窗戶看那些犯人，我最大的感受就是要做好人，否則一輩子就完蛋了。”這家企業(yè)獲得了馮侖他們的支持。事實(shí)證明，馮侖的判斷是對(duì)的，“這個(gè)人現(xiàn)在在當(dāng)?shù)匾彩桥旁谇叭�位的房地產(chǎn)公司�！瘪T侖認(rèn)為企業(yè)家靠譜生意才靠譜。

　　合作：創(chuàng)業(yè)者持股30—40% 最佳

　　企業(yè)初創(chuàng)后就開始面臨運(yùn)營、做大做強(qiáng)的問題。而公司治理結(jié)構(gòu)在整體運(yùn)營中就開始發(fā)揮重要作用。什么樣的股權(quán)結(jié)構(gòu)最有利于公司治理?馮侖給出的答案是創(chuàng)業(yè)者占30-40%的股權(quán)。

　　馮侖認(rèn)為，企業(yè)面臨的諸多挑戰(zhàn)，比如轉(zhuǎn)型、如何實(shí)現(xiàn)業(yè)績持續(xù)增長等，都與股權(quán)結(jié)構(gòu)有重要關(guān)系，風(fēng)險(xiǎn)偏好與股權(quán)集中度相關(guān)。仍以房地產(chǎn)業(yè)為例，增長較快的公司多數(shù)屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好較激進(jìn)，即負(fù)債率較高的，反之則較穩(wěn)健�！拔覀兛吹胶芏嗥髽I(yè)犯錯(cuò)誤，比如與有不正當(dāng)交易。哪些企業(yè)容易犯此類錯(cuò)誤呢?一般股權(quán)超過50%的私人公司愿意做冒險(xiǎn)的事情�！瘪T侖理解，出事的企業(yè)一般股權(quán)都非常集中。他說，為何萬科不行賄?因?yàn)槠涓吖芡耆珱]有行賄的動(dòng)機(jī)和利益基礎(chǔ)，萬科董事局主席王石的股份極低，連0.1%都不到，他為何要只身犯險(xiǎn)呢?行賄以后，掙錢歸股東，坐牢就他自己，因此，股權(quán)分散至此，一般經(jīng)理人就不會(huì)行賄。

　　由此，馮侖給創(chuàng)業(yè)者總結(jié)經(jīng)驗(yàn)：當(dāng)一個(gè)小企業(yè)發(fā)展成中等企業(yè)、大企業(yè)的時(shí)候，治理結(jié)構(gòu)對(duì)于企業(yè)繼續(xù)成長有非常大的制約。一般民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者股權(quán)在30%—40%比較好，既有掙錢動(dòng)力，又不足以犯險(xiǎn)，同時(shí)，還有董事會(huì)的約束。

　　制衡：設(shè)立僵局規(guī)則

　　在華夏之星小企業(yè)公益大講堂現(xiàn)場，中小企業(yè)家普遍關(guān)心“如何選擇合伙人”。馮侖給出了他的簡介：合伙人之間首先不要做太完美的預(yù)期，其次要事先設(shè)立好僵局規(guī)則。

　　“一開始設(shè)計(jì)好僵局規(guī)則，到什么情況下誰可以出走。我們在早期95年的時(shí)候也有這個(gè)問題，我后來到洛杉磯碰到周其仁，他就告訴我僵局規(guī)則很重要，你們現(xiàn)在就應(yīng)該按照僵局規(guī)則開始出價(jià)，你要買他，你就出錢。出到一定的時(shí)候，你不愿意出了，倒過來，他愿不愿意用這個(gè)價(jià)錢買你呢?有了僵局規(guī)則以后，這件事就變得非常簡單�！瘪T侖稱。

　　據(jù)了解，此前馮侖曾在多個(gè)場合闡述過僵局規(guī)則：如果雙方在經(jīng)營方面發(fā)生分歧，且誰也說不服誰，那么就采用“僵局規(guī)則”，每人做一次主——這次聽你的，下次聽我的。但前提是，如果這次聽了你的，那么下次無論對(duì)你多么不利，都要聽我的。有這一條制約，誰也不敢先用自己的那一次優(yōu)先權(quán)，因?yàn)檎l也不敢保證下一次會(huì)發(fā)生多么嚴(yán)重的事。這樣，雙方遇事都會(huì)主動(dòng)選擇耐心協(xié)調(diào)的方式處理分歧。

　　創(chuàng)新：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代需要“第三條腿”

　　在馮侖看來，企業(yè)成立后，要繼續(xù)發(fā)展，調(diào)整、變革、創(chuàng)新是一個(gè)永恒的話題。治理結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新、戰(zhàn)略的創(chuàng)新、管理的創(chuàng)新，都成為越來越明顯的問題。傳統(tǒng)小企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代如何創(chuàng)新，更是不可回避的現(xiàn)實(shí)問題。

　　阿里巴巴的馬云認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)新動(dòng)物，但馮侖認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)相當(dāng)于傳統(tǒng)企業(yè)的“第三條腿”，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，創(chuàng)新的最大問題是如何將之與此前的兩條腿協(xié)調(diào)。

　　以傳統(tǒng)百貨為例，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代搭建一個(gè)網(wǎng)站平臺(tái)，這就叫長出第三條腿，但往往協(xié)調(diào)性反而不好——這就需要有新的互聯(lián)網(wǎng)基因的團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新管理思維。馮侖介紹了他如何在房地產(chǎn)行業(yè)創(chuàng)新，在舊的身體上再長出“第三條腿”：萬通在五年前做了決定，在客戶服務(wù)、服務(wù)界面、內(nèi)部管理等等方面全面創(chuàng)新，在傳統(tǒng)領(lǐng)域長出“第三條腿”，同時(shí)，開始做立體城市這個(gè)模式，跟傳統(tǒng)的房地產(chǎn)完全斷開，是另外一組人，另外一組思維，全新的考核體系，實(shí)現(xiàn)了在消滅傳統(tǒng)房地產(chǎn)的商業(yè)模式的基礎(chǔ)上，成長為一個(gè)“新動(dòng)物”。

　　最后，馮侖鼓勵(lì)在做的小企業(yè)主和創(chuàng)業(yè)者，作為一個(gè)小企業(yè)，我們沒有辦法選擇出身，但可以選擇正確的價(jià)值觀，在把握好股權(quán)治理結(jié)構(gòu)、人力管理、創(chuàng)新思維等基礎(chǔ)能力的基礎(chǔ)上，讓自己和公司可以適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境。馮侖說，“一個(gè)小企業(yè)的成長歷史，跟人生的階段是一樣的。我們有很多選擇的岔路口，但一定要在關(guān)鍵的時(shí)候做一個(gè)慎重的判斷，你堅(jiān)持這么做，就會(huì)有未來。”

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