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關(guān)于麗思卡爾頓成功背后的秘密
麗思卡爾頓作為全球首屈一指的奢華酒店品牌,從19世紀創(chuàng)建以來,一直遵從著經(jīng)典的風格,成為名門、政要下榻的必選酒店。以下是小編整理的麗思卡爾頓成功背后的秘密,歡迎大家閱讀。
麗思卡爾頓成功背后的秘密 1
按麗思·卡爾頓酒店平均每間客房500美元一晚的價格來計算,終身消費120萬美元的客人要在酒店住上2400晚,如果每個月都在這里住兩晚,也要連續(xù)住上100年。怎么做到的?其管理秘訣跟海底撈有異曲同工之妙。更妙的是,他們在篩選員工、培養(yǎng)其歸屬意識和成就感上,還另有訣竅。
麗思·卡爾頓酒店對于崇尚奢侈品的人來說是一個傳奇,這個傳奇有著無數(shù)名流為其背書,其中最為有名的故事來自可稱得上時尚代名詞的可可·香奈爾,從1934年到她去世的1971年,可可一直住在巴黎的麗思酒店,酒店專門為她安裝了私人專用電梯,電梯從她的豪華套房一直延伸到酒店后面的康朋街大門,方便她只需穿過康朋街就到達辦公室。
這些富豪與名流對這家酒店的態(tài)度可以用依戀、依賴、依靠來形容,很多人將其當作了家,而酒店的服務(wù)人員某種程度上就是其家人,他們對客人直呼其名。無論歲月怎樣流逝,你遇到的始終是同樣的樓層服務(wù)生和侍者,他們個個都對你的怪癖了如指掌,無論是從客人最喜愛的長圓形小甜糕的味道,最討厭的格子床單,還是客人生了病的小狗需要吃什么樣的食物。這一切構(gòu)成了這個被稱作商業(yè)服務(wù)業(yè)最為經(jīng)典的案例。無數(shù)的知名公司為了獲取麗思酒店的奧秘前來取經(jīng),其中有美國銀行的私人財富管理團隊,也有掌管著全球最賺錢的零售商店的蘋果公司經(jīng)理們。
忠誠顧客到底有多大貢獻
在《哈佛管理導師》中有一門課程叫做 以顧客為中心 ,其核心思想是說并非所有的客戶都是你的上帝,只有那些忠誠客戶才是你真正的財富,顧客保持忠誠的時間越長,為公司帶來的利潤就越多,因為他們創(chuàng)造穩(wěn)定的收入流,營銷費用也會減少,而且隨著顧客對公司越來越熟悉,服務(wù)顧客所需的費用也會下降;同時,忠誠的顧客還會帶來關(guān)聯(lián)銷售——他們會向親朋好友積極推薦。這樣一群人在麗思·卡爾頓酒店被稱作“終生客人”。
1.令人艷羨的貢獻度
當我向麗思酒店的高級領(lǐng)導力總監(jiān)Brian Grubb問及終生客人帶來的收入時,原本沒指望得到一個準確的數(shù)據(jù),可出乎意料的是,他脫口而出:“我們顧客終生的平均消費為120萬美元!边@意味著,按平均每間客房500美元一晚的價格來計算,這個客人要在酒店住上2400晚,如果每個月都在這里住兩晚,也要連續(xù)住上100年。
看到我們吃驚的樣子,他分享了自己的一個故事來說明這是怎樣的一群客人。Brian曾在海濱圣地加州半月灣的麗思酒店工作,一天他在餐廳接待了一位帶著兩位孩子的普通客人。對方穿著套頭圓領(lǐng)衫和大短褲,腳踩海灘鞋,走在洛杉磯大街上,沒人會認為有什么特別之處。本著酒店一貫的待客之道,Brian盡心地接待了父子一行,看得出來,孩子們非常喜歡這個地方。退房之際,客人出手訂下了8間海景套房。在接下來的5年時間,每到暑期,這位客人都要帶著家人在這家酒店住上近4個月,每次還都住在那8間面向大海的套房中。
顯然,如果都是這種客人,那120萬美元就不那么讓人驚訝了。但這種客人究竟有多少呢?根據(jù)麗思的統(tǒng)計,有22%的客人貢獻了大約78%的生意,而總營業(yè)收入中的60%是由2%的客人貢獻出來的,也就是說,每50位客人中,有一位比其他49位客人給酒店帶來的總收入還多。在外人看來,這個貢獻度有點匪夷所思,但是麗思酒店的人只將其視為服務(wù)準則的第一條“建立良好的人際關(guān)系,長期為麗思·卡爾頓創(chuàng)造終生客人”的必然結(jié)果。
問題是,你怎么知道剛進門的客人就是最有價值的那位呢?
2.我不知道誰是最忠誠的客戶
Brian說沒人知道誰將是這2%的客人,但所有的麗思員工都知道,只要做到“我能及時對客人表達和未表達的愿望及需求做出反應(yīng)”,以及“我得到了足夠的授權(quán)為我們的客人提供獨特難忘和個人化的體驗”這兩條準則,來酒店的每一位客人都有可能成為 終生顧客 。
在麗思酒店,有一個全體員工每天必須參加的15分鐘小組晨會,主要內(nèi)容就是分享全球各地麗思人每天為創(chuàng)造獨特難忘的顧客體驗的親身經(jīng)歷。
當時,我和其他中國學員都覺得用一句北京話表達上述意思,就是“有眼力見兒”,可是,當聽了下面的故事后,我深深地感到它還不足以反映上述兩條準則的要求。
一個家庭帶著三個小男孩在周末抵達薩拉索塔麗思酒店。在他們?nèi)胱〉淖詈笠煌,他們在酒店的餐廳進餐。餐廳打烊時,服務(wù)員發(fā)現(xiàn)椅子坐墊下面隱藏著一個毛絨小狗。服務(wù)員立刻意識到,三位小男孩中的某一位落下了它。時間太晚了,因此服務(wù)員們計劃在第二天以一種有趣的方式歸還那個小狗玩具。他們將小狗玩具擺放在餐廳中,做出進餐的樣子、彈奏鋼琴以及在廚房中烹調(diào)美食的樣子,并為其拍照,然后為每一張照片配上故事情節(jié)。他們打印了所有的照片,為小賓客創(chuàng)建了一個名為“小狗歷險記”的圖集。
第二天上午9點,他們將圖集和毛絨小狗玩具一起送至賓客的房間內(nèi)。當小男孩看到他丟失的小狗時,欣喜雀躍;在這個孩子和他的家庭中,這段美妙的經(jīng)歷是不會被忘懷的。
麗思的`員工每時每刻都用心創(chuàng)造著獨特的體驗,上述故事被公司印成小報,在全球的每個麗思的角落中反復傳播。每名員工都在試圖創(chuàng)造這樣美妙的服務(wù)。當這成為一種每天都無數(shù)次地用各種故事演繹的文化時,終生顧客只會是必然結(jié)果。正因為不知道誰是下一位終生顧客,所以,每一位享受麗思服務(wù)的客人都得到了最衷心地照顧。
A類員工是如何煉成的
根據(jù)哈佛商學院詹姆斯?赫斯克特教授《服務(wù)利潤鏈》一書中的發(fā)現(xiàn),麗思所造就的“終生顧客”傳奇背后是熱愛工作,高度投入,有著超高工作滿意度的員工,只有他們才會千方百計地為客人創(chuàng)造獨特難忘的親身體驗。這樣的員工在麗思占大多數(shù)嗎?他們是如何被培養(yǎng)與訓練的?
1.不可思議的A類員工與出乎意料的薪資
大家都非常熟悉前通用電器CEO杰克·韋爾奇的員工業(yè)績正態(tài)分布理論,即企業(yè)中業(yè)績排在前面的20%的員工是A類、中間的70%的員工是B類,業(yè)績排在后面的10%的員工是C類。而在麗思,A類員工的比例卻高達74%,而他們的目標是將來做到80%的員工能夠高度投入到工作,他們的B類員工只有17%,而不讓人滿意的C類員工比例為3%~4%。
另外一個數(shù)據(jù)是,全美企業(yè)平均需要花費7年時間,才能將一名B類員工培養(yǎng)成A類,而麗思卻只需要12個月時間。美國酒店業(yè)的平均離職率為50%,而2010年這一比率在麗思只有15.9%,是行業(yè)平均水平的1/3,而且其中主要原因是員工搬家等客觀因素。
學員中的一位人力資源經(jīng)理聽到這兒,馬上問了一個問題,“麗思付的薪酬要比同行高出多少?”只見Brian搖搖頭說,“我們的工資只是行業(yè)平均水平而已!贝鸢赋龊跻饬希ぐl(fā)了大家的好奇心,到底是什么造就了麗思的員工?
2.從門童到高級領(lǐng)導力總監(jiān)
談及麗思的人才策略,Brian又驕傲地分享了自己的經(jīng)歷,他曾幾乎走遍了麗思酒店的各個部門,也在10多個城市工作過。他的第一份工作是門童,內(nèi)部的輪崗制度和員工職業(yè)通道清晰,為員工的自我成長提供了全面而完善的幫助。
十二道面試
麗思極為著名的是它的選人過程,任何一個崗位都需要通過十二次面試,前兩次是通過電話,后面的十次都是面對面,其中最為重要的部分是由將來一起工作的團隊同事進行面試,在這個過程中只要有人對候選者不滿意,都不能進入下一環(huán)節(jié),只有這樣才能找到“發(fā)自內(nèi)心愿意服務(wù)的人,能融入團隊的人”。麗思視之為“情感投入”,而且當候選人真的走完這十二個流程,都會感覺自己是個勝利者,也非常喜歡將來一起工作的團隊,對薪酬反而不是特別在意了。
因為這一特殊的流程,所以麗思的A類員工比率才會特別高,而且即使入職時的技能還不熟練,因為有很強的意愿和“服務(wù)他人”特質(zhì),也可以很快培養(yǎng)成A類員工。
你是全球最棒的1%
不管怎么說,從事酒店工作都是在進行服務(wù),即使是在全世界最豪華的麗思工作,員工也難免會有低人一等的念頭。Brian向我們展示了一段他們用來招聘員工的短片,只有一分鐘,卻反映了公司的座右銘:我們以紳士淑女的態(tài)度為紳士淑女們忠誠服務(wù)。在短片中,展示了全球最杰出的1%的頂尖人才,科學家、企業(yè)家、政治家、體育明星,在最后是麗思的服務(wù)明星,他們驕傲地說:我們是全世界最頂尖那1%的服務(wù)人員!
酒店員工將客人視為紳士、淑女,也視自己為平等的,用專業(yè)服務(wù)贏得尊重的紳士,淑女。因此,在這里工作的人們非?粗刈约旱膬r值,也認同自己是最優(yōu)秀的專業(yè)人士。為此,當遇到行為不端,輕視或辱罵員工的客人時,酒店會保護自己的員工,將客人拒之門外。
員工得到的只是授權(quán)嗎
麗思有一個聞名遐邇的規(guī)定,就是任何一位員工,無論是客房服務(wù)、門童,還是行李員,無須上級批準,都有2000美元的額度去服務(wù)有需要的客人。正是因為這個授權(quán),客房人員會在發(fā)現(xiàn)客人落在房間的護照時,立刻打車到機場,從洛杉磯追到舊金山,在客人出國之前送還護照。
于是,學員們又問了不少中國式的問題:有沒有人將這筆錢花在親朋好友身上?有沒有專門的預算來預計這筆錢占收入的比例?當了解到酒店每年的額外支出很少,也沒有人濫用這筆授權(quán)時,學員感到不可思議。Brian當然給了一個非常美國式的回答,那就是酒店的信條中提到的獨特的體驗并非一定要花錢才做得到,我們的員工非常珍重酒店給予他們的權(quán)力,大家致力于在不花錢或少花錢的情況下,努力讓客人得到最極致的服務(wù),在客人遇到問題時負起第一份責任并立刻解決。比如,有一位服務(wù)生在客人聊天時,得知客人的妻子鐘愛巴黎酒店提供的意大利肉醬面,而且現(xiàn)在就很想吃。為了提供非凡的體驗,服務(wù)員立刻向總廚們提供了巴黎酒店的電話號碼,他們便可獲得食譜并在舊金山為客人再現(xiàn)那份特別菜肴。當客房送餐人員奉上精心準備的美食時,賓客和妻子興高采烈,喜悅之情難以言表。
Brian說類似的獨特體驗并不需要很多錢,但需要非常的“情感投入”,酒店非常相信自己的員工,同時,員工也熱愛麗思,真心愿意為客人創(chuàng)造傳奇,這形成了一個良性循環(huán)。不過,Brian提到,每個動用了授權(quán)的員工,在報銷這筆費用時,需要將自己的故事寫下來傳播出去,他給我們看了一份小報,大概有6版,上面寫著全球各家麗思酒店發(fā)生的各種各樣的小故事。在每天的晨會時,由團隊中的人輪流分享報上的小故事,再討論如何在自己的工作中創(chuàng)造這個傳奇服務(wù)。
聽到這里,我突然意識到,麗思用了最棒的方法來保障授權(quán)——沒人會將錢用在自己的親朋好友身上,因為無法向其他同事和公司交待;也沒人會濫用,因為大家的目的都是創(chuàng)造獨特體驗,但并非一定要運用授權(quán)資金。無數(shù)晨會傳播的故事都在提供各種靈感啟發(fā)員工,麗思用了最高尚也最善良的方法,既極大地尊重和信任了員工,又用這種信任為自己的商業(yè)經(jīng)營提供了保證。
麗思酒店無疑是“以客戶為中心”的最佳實踐,通過這堂課,我發(fā)現(xiàn)文化與價值觀才是塑造傳奇最大的秘密。上述種種作法都來源于酒店的創(chuàng)始人愷撒?里茲的個人信條,他相信通過最為專業(yè)周到的服務(wù)去贏得尊重和成就,而正是這種理念和價值觀造就了麗思酒店今日的傳奇。
麗思卡爾頓成功背后的秘密 2
決策一:努力激勵他人
員工對我很重要,我要為他們營造良好的工作環(huán)境,讓他們發(fā)自內(nèi)心地想把工作干好。我要詢問他們,而不能對他們發(fā)號施令。我要通過激勵來讓他們完成工作,而不是控制或命令他們。當你成了老板,等級制度的紅利會誘使你覺得自己可以隨便命令身邊的人。你覺得自己手握權(quán)力,而且這種感覺很舒服,對吧?如果身邊員工做了你不喜歡的事,你就可以開除他們。畢竟你是這里的主角。
的確,這些都是真的。但在這樣的思維模式之下,你絕不可能獲得最理想的成果。如果你的員工覺得你并不信任他們,覺得你只是在居高臨下地監(jiān)控他們,盯著看他們是否會犯下錯誤,那你們的生產(chǎn)力將會下降,員工將不再有任何努力的動力。
一個好的組織應(yīng)該人人充滿活力、努力進取而且開心愉快。這需要領(lǐng)導者營造健康向上的組織氛圍,激勵每個人努力追求卓越。其實如果人人都希望追隨你,而不是離你而去,那你的手中會掌握更大的權(quán)力。
決策二:不要降低要求,勉強將就
在追求愿景時,我永遠不會退而求其次。我永遠不會為自己找借口,也不會聽任身邊同事講出借口!敖杩凇被颉敖忉尅焙翢o意義,它們不會帶來任何進步。有一年冬天,我發(fā)現(xiàn)波士頓的酒店1月入住率降到了55%,而我們的預估入住率是68%。我給那里的總經(jīng)理打了電話。
“出什么事了?”我問,“上個月我們的入住率怎么才55%?”
“這個嘛,你知道的,我們這邊最近遭遇了嚴重的暴風雪,到處都冰天雪地,情況很糟糕!彼呀(jīng)不再思考如何實現(xiàn)經(jīng)營目標,他覺得自己的`解釋已經(jīng)夠了。
“好吧,我直說了,”我回答說,“我給你打電話不是為了聽你說天氣預報的。我問你,科普利廣場酒店的入住率(我們在當?shù)睾廊A酒店領(lǐng)域的主要競爭對手)是多少?”
“呃,他們的入住水平也不高!苯(jīng)理回答。
我說:“所以,你的意思是他們那里還是有人入住的。我想知道,為什么那些客人沒有選擇到我們酒店入住。他們總不會在洛根國際機場一下飛機就自言自語地說,‘暴風雪來了,我還是去住科普利廣場酒店吧。
“問題的關(guān)鍵在于:如果你今年覺得入住率低無所謂,那我們明年還是會遇到同樣的問題。明年的雪可能比今年還大,你要如何應(yīng)對這一切?我建議你趕緊去宣傳一下我們酒店坐落于何處;告訴人們,‘現(xiàn)在有機會以折扣價體驗豪華酒店’!
我還告訴他,抓緊時間分析一下這個季度有哪些公司或組織在波士頓開過年會,并準備好明年冬季抓住這批客源。我們可以為愿意預付訂金的客人提供房價折扣。就這樣,我們最后從其他酒店的手里搶了很多訂單!
我給員工發(fā)工資,不是為了讓他們?nèi)ハ朐趺础敖忉尅,而是想讓他們給出解決方案。在“9·11”恐怖襲擊事件過后的幾周里,我發(fā)現(xiàn)一些酒店的經(jīng)理暗自松了一口氣,因為即使入住率再低,他們也不用找理由了。畢竟他們手里已經(jīng)有了完美的借口:現(xiàn)在沒人出門了,所有行業(yè)都不景氣。但這樣的思維模式是錯誤的。
一個人和一家公司在實現(xiàn)服務(wù)愿景時的所作所為,他們從不找借口去解釋那些所謂的“做不到的事”。
決策三:不要讓任何事擾亂你的愿景
即使公司會發(fā)展壯大,內(nèi)部結(jié)構(gòu)會愈加復雜,我也不會讓這一切擾亂我的愿景。隨著組織的規(guī)模變大,它的內(nèi)部結(jié)構(gòu)也會越來越復雜。你的員工越多,手下設(shè)立的部門就會越多,而這一切都容易讓你忽視了自己的愿景。
假如某一天組織內(nèi)出了件壞事,經(jīng)理就會定下一條規(guī)章,防止這種事情再次發(fā)生。下個月又出了另一件事,又要訂下另一條規(guī)章。很快,你的規(guī)章手冊就得有400頁那么厚。這便是所謂的官僚主義。人們都擔心會違反規(guī)章制度,組織的發(fā)展就會變慢,大家的創(chuàng)造力也就此消失。
這樣的公司我們能說出幾家,它們一開始靈活善變,充滿朝氣地追逐愿景,而幾十年后卻變得臃腫而遲鈍。公司員工每天工作的動機,最開始還是建立一個偉大的組織,但后來他們的心態(tài)退化成了只想保護好自己的利益,只要自己別惹麻煩、別出岔子就好。
決策四:永遠追求進步
我要永遠尋找新的進步之道,并提升效率。真正的領(lǐng)導要始終問這些問題:“我們能如何改進這一流程?我應(yīng)該找誰來幫我想個更好的辦法?還有,我自己還愿不愿意聽取那些與我的設(shè)想不同的聲音?”就像愛因斯坦曾說過的那樣,“如果一個想法起初不是荒謬的,那么它就毫無希望”。
在酒店行業(yè)從業(yè)多年,我很早就習慣在感恩節(jié)假期后的第二天開一次員工小會,問他們:“客人們最近都說過什么?我們哪些地方可以做得更好一些?明年我們要調(diào)整哪些業(yè)務(wù)?”每個人都可以發(fā)表自己的看法。這樣的會議可不光是隨便聊聊,我們會把每一條反饋都寫進公司計劃,并在12月底前落實。等圣誕/新年的旺季過后,我們會重開一次這樣的討論會。
在一個健康的組織中,有一句慣用語絕不該出現(xiàn),那就是“我們之前從沒這樣做過”。創(chuàng)新常常被以傳統(tǒng)之名打壓和限制。一旦發(fā)現(xiàn)了缺陷,就要馬上討論如何解決。我們要一直互相激勵:下一次我們還可以做得更好。
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