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關(guān)于內(nèi)方外圓的人性化管理原則
人性化管理與制度化管理是并行不悖的,是一個(gè)事物的兩個(gè)方面,作為經(jīng)銷(xiāo)商老板,只有意識(shí)到人性化管理的重要性,并作為一項(xiàng)提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段來(lái)抓,經(jīng)銷(xiāo)商才能“得人心者得天下”,才能與員工風(fēng)雨同舟、同仇敵愾、才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出,不斷地獲得更大成功。
符合中國(guó)文化傳統(tǒng)。中國(guó)幾千年的親情文化傳統(tǒng),決定了在中國(guó)進(jìn)行內(nèi)部員工管理,不能是單純的制度化管理,必須要是建立在親情文化基礎(chǔ)上的制度化管理,作為經(jīng)銷(xiāo)商的企業(yè),規(guī)模小、實(shí)力弱、吸引力也不強(qiáng),在這種情況下,在基于日漸制度化管理的前提下,重視人性化管理,符合中國(guó)的國(guó)情以及經(jīng)銷(xiāo)商自身狀況。
孔子提倡并努力實(shí)踐“發(fā)憤忘食”的精神,鄙視“飽食終日無(wú)所用心”的人生態(tài)度,他“發(fā)憤忘食,樂(lè)以忘憂(yōu),不知老之將至”(《論語(yǔ)·述而》)《易傳》中的“天 行健,君子以自強(qiáng)不息;地勢(shì)坤,君子以厚德載物”的人格理想,《荀子》中的“人定勝天”的思想、無(wú)不體現(xiàn)出一種陽(yáng)剛向上、富有競(jìng)爭(zhēng)精神的向度。
這種精神已經(jīng)普遍化和社會(huì)化為中華民族的內(nèi)在性格,如果將自強(qiáng)不息的精神運(yùn)用到企業(yè)文化建設(shè)中去,那將充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮員工的積極性、自主性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)組織的向心力和凝聚力,使整個(gè)組織充滿(mǎn)活力地向前發(fā)展。
西方的現(xiàn)代企業(yè)管理也不是見(jiàn)物不見(jiàn)人,企業(yè)管理并沒(méi)有進(jìn)入所謂以決策理論、系統(tǒng)科學(xué)和定量分析為中心的現(xiàn)代階段,而是更重視人的因素,強(qiáng)調(diào)以人為本、以人為 核心?鬃印耙阉挥,勿施于人”和“己欲立而立人,己欲達(dá)而達(dá)人”的仁愛(ài)思想反映了儒家對(duì)人的本性的理解,它是源于人的血緣親情形成的一種內(nèi)心感情和自 覺(jué)的道德意識(shí),以此推及社會(huì)人群,就是人際倫理關(guān)系的道德準(zhǔn)則,其本質(zhì)就是愛(ài)人、關(guān)心人、尊重人。
什么是人性化管理?所謂人性化管理,就是一種在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注意人性要素,以充分開(kāi)掘人的潛能為己任的管理模式。至于其具體內(nèi)容,可以包含很多要 素,如對(duì)人的尊重,充分的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì),給人提供各種成長(zhǎng)與發(fā)展機(jī)會(huì),注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)戰(zhàn)略,制訂員工的生涯規(guī)劃,等等。人性化管理是將人性學(xué) 理論應(yīng)用于管理,按照人性基本屬性進(jìn)行管理的管理哲學(xué)。
人性化管理是一門(mén)管理的藝術(shù)。企業(yè)的生命在于人力,企業(yè)的最大資產(chǎn)是人才。這一理念是提升企業(yè)凝聚力,建設(shè)企業(yè)文化的最重要準(zhǔn)則。秉承這一理念,眾多企業(yè)建立了自己杰出的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者親和力的 大小,是判斷其領(lǐng)導(dǎo)力的重要指標(biāo)。一個(gè)優(yōu)秀的管理者,不在于其自己有多大能力,而在于其確定的方向是否正確,能否號(hào)召大家一起努力。一個(gè)企業(yè)如何用好人, 決非小事,它直接影響著企業(yè)人力資源的開(kāi)發(fā)和效益的增減。人是企業(yè)的靈魂,是活的資本。離開(kāi)人,企業(yè)只能唱“空城計(jì)”。
譚小芳老師表示,人性化管理的精妙就在于“內(nèi)方外圓”:“方”在“圓”中,“圓”融于“方”;“方”是原則,“圓”為通達(dá)。著名企管專(zhuān)家譚小芳老師的《人性化管理》培訓(xùn)講座從“靠領(lǐng)導(dǎo)的魅力影響人,靠雙贏(yíng)的理念吸引人,靠忠誠(chéng)的法則留住人,靠和諧 的管理感化人,靠卓越的文化激勵(lì)人,讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作”六個(gè)方面記述了人性化管理的精髓部分,給所有想做強(qiáng)做大的企業(yè)管理者們指明了一個(gè)方向,可以稱(chēng) 之為“管理之魂”。
20世紀(jì)80年代,“日本式團(tuán)隊(duì)”企業(yè)管理模式引起全球企業(yè)關(guān)注,其特點(diǎn)是讓職工把公司當(dāng)成自己的“家”,并效忠于這個(gè)家,鼓勵(lì)成員參與“家庭”事務(wù),同時(shí)服從家長(zhǎng),必要時(shí)為“家庭”而犧牲自己的利益——當(dāng)然不是被逼的。它讓日本人 樂(lè)于“抱團(tuán)”,甘愿為企業(yè)拼命。若從人性角度分析,這也許是“人之初,性本善”的“性善論”之反映,是以職工為中心的人本導(dǎo)向管理。美國(guó)人吸取了“日本式 團(tuán)隊(duì)”精髓,在重新構(gòu)建公司的系統(tǒng)工程中,構(gòu)建了“美國(guó)式團(tuán)隊(duì)”,即人性化管理模式。
在當(dāng)今這個(gè)以人為本的社會(huì)里,人的主體地位和價(jià)值應(yīng)得到充分的尊重。企業(yè)管理不應(yīng)忽視人的存在價(jià)值,而管理的人性化不僅凸現(xiàn)了管理者的決策水平和管理能力,而且更主要 的是,這樣的管理符合社會(huì)發(fā)展和文明進(jìn)步的需求,也符合作為個(gè)體的人的心理期望。譚小芳老師表示,一個(gè)優(yōu)秀的管理者所要努力做的,就是為員工提供或創(chuàng)造愉悅的工作環(huán)境,使員工體會(huì)到工作的樂(lè)趣,使員工滿(mǎn)懷信心與希望,使 員工深切感受到企業(yè)與自己息息相關(guān)。人性化管理能夠讓員工充分挖掘自身的潛能,奉獻(xiàn)自己的熱情和汗水,為企業(yè)的振興、發(fā)展,從優(yōu)秀到卓越作出盡可能多的貢 獻(xiàn)!
譚小芳老師在訪(fǎng)談和培訓(xùn)過(guò)程中,發(fā)現(xiàn)大多數(shù)企業(yè)家習(xí)慣以“管住人”為目標(biāo),只要看到員工在規(guī)規(guī)矩矩的呆在公司,管理任務(wù)就算完成。因?yàn)槲覀冏詈ε碌氖菃T工不努力、亂來(lái),所以為了預(yù)防這一點(diǎn),我們就用一些能夠看到員工正在努力的或沒(méi)有亂來(lái)的制度來(lái)證 明一切良好,至于員工“努力”過(guò)后起到了什么樣的作用,那就不在管理者考慮的范圍之內(nèi)了。譚老師提醒中小企業(yè)注意:如果你想把一個(gè)企業(yè)做大做強(qiáng),那么,你 就去做規(guī)范化管理,因?yàn)楣芾砟軌驗(yàn)槟愣伦『芏嗦┒;如果你想把一個(gè)企業(yè)搞垮搞死,那么,你也去做規(guī)范化管理,因?yàn)楣芾肀旧砭妥阋园涯阃先肷酪痪(xiàn)的邊緣!
管理要講制度,但是不能講制約,管理要講人性,但是不能講人情,在制度合理的地方,需要人性化來(lái)彌補(bǔ),在人性不可控的時(shí)候,需要制度化來(lái)約束。人性化管理, 就是在整個(gè)企業(yè)管理過(guò)程中充分注重人性要素,以充分挖掘人的潛能為己任的管理模式。人性化管理可以包含很多要素,諸如對(duì)人的尊重、充分的精神關(guān)懷、給人提 供各種成長(zhǎng)與發(fā)展的機(jī)會(huì)、注重企業(yè)與個(gè)人的雙贏(yíng)戰(zhàn)略等。人性化管理是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程,是對(duì)人的自然屬性和社會(huì)屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過(guò) 程,也是企業(yè)文化與員工的個(gè)人意識(shí)或文化意識(shí)進(jìn)行整合的過(guò)程。
為什么要培訓(xùn)人性化管理?我常聽(tīng)見(jiàn)有些領(lǐng)導(dǎo)抱怨:中國(guó)人難管!我們的回應(yīng)則是:誰(shuí)叫您管中國(guó)人?上司管部屬,觸犯了部屬不喜歡被管的人性弱點(diǎn);而即便部屬覺(jué)得喪失了尊嚴(yán),也不敢明目張膽地有 所抗拒。在這個(gè)時(shí)候,部屬表面上順從,暗地里卻在想盡辦法,要把上司活活“氣死”。這便是不重視人性管理的惡果。譚小芳老師表示,“管理”一共兩個(gè)字,一 個(gè)是“管”,一個(gè)是“理”。作為管理者,既不能“不管”,也不能“不理”,要“管事理人”。上司看得起部屬。部屬就會(huì)更加用心地把工作做好。這是人性管理 的要領(lǐng)。中國(guó)人愛(ài)面子,最怕被別人看不起。但是,要有面子,希望別人看得起自己,最好的辦法,即在于自覺(jué)、自反和自律。
400年前,瑞士一個(gè)鐘表匠,塔·布克認(rèn)為:金字塔的建造者不是被迫勞動(dòng)的奴隸,而是一些擁有自由身份的人。當(dāng)時(shí)這個(gè)觀(guān)點(diǎn)被所有人所排斥,因?yàn)閺南A_多德的《歷 史》及一些殘存下來(lái)的文獻(xiàn)資料來(lái)看,金字塔是掌權(quán)者以武力脅迫幾十萬(wàn)奴隸為法老建造的墓地。而且,這種浩大辛勞,耗時(shí)幾十年的工程,怎么可能有人自愿參與 呢?但是,2003年埃及最高文物委員會(huì)宣布:通過(guò)對(duì)吉薩附近六百多處墓葬的挖掘,考證結(jié)果為,金字塔的確是由當(dāng)?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。 為什么四百年前的一個(gè)鐘表匠能準(zhǔn)確的指出金字塔不是奴隸所建造的呢?經(jīng)過(guò)調(diào)查,原來(lái),塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個(gè)結(jié)論的。
塔·布克原是一名法國(guó)天主教信徒,1536年因反對(duì)羅馬教廷的刻板教條,被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師,所以,囚禁期間被安排制作鐘表。在那個(gè)失 去自由的地方,塔·布克發(fā)現(xiàn)無(wú)論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表,而入獄前他們?cè)谧约旱淖鞣焕锬茌p松的制造出誤 差低于1/100秒的鐘表。為什么會(huì)這樣呢?起初,塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差,后來(lái)他們成功越獄逃跑,又過(guò)上了自由的生活,此時(shí),他才發(fā)現(xiàn)制造鐘 表時(shí)真正影響鐘表準(zhǔn)確度的不是環(huán)境,而是制作鐘表時(shí)的心情。
在塔·布克的日記中有這樣一段話(huà):“一個(gè)鐘表匠在不滿(mǎn)與憤懣中要想圓滿(mǎn)的完成制作鐘表的1200道工序,磨銼出一塊鐘表所需要的254個(gè)零件,比登天還難……金字塔這么大的工程,建造的卻如此 精細(xì),建造者一定是一批懷有虔誠(chéng)之心的自由人。難以想象,一群有懈怠行為與對(duì)抗思想的人,能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進(jìn)去”,而事實(shí)證明,他的 推斷是正確的。
在過(guò)分嚴(yán)格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西,因?yàn)槿说哪芰χ挥性谏硇暮椭C的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。譚小芳老師表示,這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭,我們很多的企業(yè)在強(qiáng)調(diào)紀(jì)律、制度的時(shí)候忽視了一個(gè)人的情感因素,片面 的將提高員工工作效率的辦法歸結(jié)為科學(xué)的工作程序、嚴(yán)格的管理甚至是超時(shí)工作等。如果對(duì)于單純的重復(fù)性勞動(dòng),這些辦法也許還有效,但對(duì)于煩瑣復(fù)雜、創(chuàng)造性 強(qiáng)的工作來(lái)說(shuō),是不可想象的。
現(xiàn)在一些企業(yè)實(shí)行股份制就是一種充分調(diào)動(dòng)員工主人翁精神的方法,除資金入股外,還可以技術(shù)、勞動(dòng)等方式參股,這并非是企業(yè)沒(méi)錢(qián)需要人才入股,而是希望通過(guò)這樣的形式讓關(guān)鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限,并不斷進(jìn)取,而企業(yè) 的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實(shí),這種員工的動(dòng)力并非只有股份合作制可以達(dá)成,也并非只需要幾個(gè)核心員工這樣,所有員工,至少是大部分員工擁有 這樣的工作動(dòng)力,對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)講將是巨大的促進(jìn)。比如,我們可以賦予員工更大的工作自由與權(quán)利,這種自由與權(quán)利給員工帶來(lái)的責(zé)任感與被信任感比管理者 督促的效果更好。
以世界上最大的組織一個(gè)國(guó)家為例,強(qiáng)制的手段并不能令組織更強(qiáng)大,也不能讓組織變得更有次序。英國(guó)是一個(gè)沒(méi)有成文憲法的國(guó)家,他們的判決依據(jù)是根據(jù)英國(guó)各個(gè)歷史時(shí)期頒布的憲法性文件、法院判例和國(guó)會(huì)的慣例,換句話(huà)說(shuō),英國(guó)更多的是在用 相對(duì)寬松的文化來(lái)治理國(guó)家。效果如何呢?英國(guó)的犯罪率遠(yuǎn)低于號(hào)稱(chēng)司法最健全的美國(guó)。
美國(guó)戈?duì)柟揪褪且粋(gè)賦予員工極高自由度的公司,他們不指派或命令員工工作,員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時(shí)間、工作方式與品質(zhì)。但是,員工卻都踴躍工作,原因就是 工作是和績(jī)效掛鉤的,雖然這和我們普遍采用的績(jī)效方法類(lèi)似,但是卻沒(méi)有硬性的底線(xiàn)要求。員工工作的自由度提高了,效率也隨之提高了,因?yàn)閱T工可以根據(jù)自己 的身體狀況,心態(tài)等綜合因素決定工作,這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質(zhì)都提高了很多。沒(méi)有了硬性的制度約束,領(lǐng)導(dǎo)卻同樣擁有權(quán)威,他們的權(quán)威是依靠影響力來(lái)塑造 的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力,員工之間,上下屬之間關(guān)系非常融洽。戈?duì)柟具@樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的,有些像烏托邦描繪的理想國(guó)度, 在傳統(tǒng)管理認(rèn)知中是無(wú)法成立的企業(yè)形態(tài)。但是,戈?duì)柟緲I(yè)務(wù)遍布全球,擁有7000名員工,是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術(shù)世界第一的企業(yè),年?duì)I業(yè)額卻超過(guò)過(guò)了20 億美元。
國(guó)內(nèi)也有類(lèi)似的案例——據(jù)《瀟湘晨報(bào)》報(bào)道“分享一下我新公司的員工手冊(cè),受不了刺激或者嫉妒心太強(qiáng)的人,請(qǐng)繞道!苯,在紅網(wǎng)論壇、天涯等網(wǎng)站有這樣一個(gè)帖子引起了網(wǎng)友的熱議。網(wǎng)友“半葉”在帖子中稱(chēng),自己所在公司有一個(gè)奇怪的規(guī)定:每天 上班時(shí)必須和公司的美女總裁擁抱三秒鐘。網(wǎng)友隨后將這個(gè)帖子冠以“最令人羨慕的工作福利”。有網(wǎng)友稱(chēng),雖然這個(gè)規(guī)定有些另類(lèi),但是比起一些公司內(nèi)部同事之 間毫無(wú)交流,這樣的規(guī)定無(wú)疑是“最幸福的工作福利”。譚老師在這家公司的員工手冊(cè)中看到,第六節(jié)第4條“愛(ài)就一起來(lái)?yè)肀А睒?biāo)明是公司獨(dú)有的福利,旨在打造 獨(dú)一無(wú)二的公司文化。上面規(guī)定每天8點(diǎn)半到9點(diǎn)為總裁擁抱時(shí)間,員工可以享受美女總裁擁抱一次的福利,擁抱時(shí)間不得少于三秒。而中午休息和下班的時(shí)間里, 為部門(mén)總監(jiān)和員工相互擁抱的時(shí)間,同樣擁抱時(shí)間不得少于三秒。
從上面的案例我們可以看出,人性化管理的特征是尊重人、信任人、愛(ài)護(hù)人和激勵(lì)人。人性化管理的目的是為了培養(yǎng)員工的歸屠感、凝聚力、榮譽(yù)感和創(chuàng)新力。企業(yè)只有了解人性中的自然屬性和社會(huì)屬 性,才能對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的人際關(guān)系及職工的行為和動(dòng)機(jī)進(jìn)行有效的引導(dǎo)和管理,才能根據(jù)企業(yè)不同的發(fā)展階段提出更高的更能發(fā)揮全員潛能的管理目標(biāo)。人性化管理其 實(shí)是對(duì)企業(yè)文化培育和發(fā)展的管理。人性化管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的過(guò)程,也是對(duì)人的自然屬性和社會(huì)屬性的表現(xiàn)形態(tài)進(jìn)行有序組織和改造的過(guò)程。人性化管理大體分 為四個(gè)發(fā)展階段:人際權(quán)力管理階段、人際溝通階段、合作管理階段、奉獻(xiàn)管理階段。這個(gè)發(fā)展階段實(shí)際是企業(yè)文化與員工個(gè)人意識(shí)或文化意識(shí)進(jìn)行整合的過(guò)程——
1、人際權(quán)力管理階段(規(guī)范約束階段)由于員工來(lái)自四面八方,員工的文化意識(shí)不一樣,而可能出現(xiàn)混亂和沖突,因此在這個(gè)階段應(yīng)建立統(tǒng)一的行為規(guī)范,并建立嚴(yán)格 的等級(jí)制度,促使員工服從企業(yè)管理。2、人際溝通階段(換位思考,求同存異階段)其實(shí)已進(jìn)入人性化管理的意識(shí)培育和調(diào)整階段,是為企業(yè)發(fā)展、成長(zhǎng)塑造企業(yè) 文化的開(kāi)始。在此階段應(yīng)著重上下級(jí)之間的溝通,并開(kāi)始逐步建立共同的價(jià)值觀(guān)。3、合作管理階段是培育企業(yè)文化的重要階段,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如不注重研究分析自己企 業(yè)的特點(diǎn)就沒(méi)有文化上的創(chuàng)新,就沒(méi)有屬于自己的文化,而且這一個(gè)階段將是一個(gè)漫長(zhǎng)的發(fā)展過(guò)程。4、奉獻(xiàn)管理階段(共贏(yíng)階段)是全文化管理階段,就是企業(yè)已 擁有了屬于自己的獨(dú)特的企業(yè)文化,全體員工也融入到了企業(yè)文化之中,這時(shí)員工的思想行為都自覺(jué)地在企業(yè)文化的支配之下,并能對(duì)變幻莫測(cè)的市場(chǎng),很快地聯(lián)合 行動(dòng),采取對(duì)策。
玫琳凱喜歡粉紅色,這種粉紅彌漫于公司各處,從粉紅色的凱迪拉克,到粉紅色的小卡片。這種風(fēng)格,我們稱(chēng)之為人性領(lǐng)導(dǎo)。其核心在于,不是通過(guò)大公司所普遍存在的“人吃人”的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的,而是通過(guò)關(guān)注他人需求來(lái)實(shí)現(xiàn)的。譚小芳老師認(rèn)為, 這是一種“以柔克剛”的管理風(fēng)格,一方面,它跟玫琳凱女性為主的傭金模式很搭配,另一方面,它提供了一種新的可能——如何全方位、更有效地引爆人的潛力。 危機(jī)之下,這種“以柔克剛”的力量更顯特別。通過(guò)玫琳凱的人性化管理案例,我們來(lái)看看玫琳凱的黃金法則:
黃金法則1:尋找你的粉紅色凱迪拉克。玫琳凱認(rèn)為,每個(gè)人都是特別的,每個(gè)人都希望感覺(jué)自己很出色。每當(dāng)玫琳凱見(jiàn)到某個(gè)人,她就會(huì)想象對(duì)方身上帶著一個(gè)看不 見(jiàn)的訊號(hào):讓我感覺(jué)自己重要。玫琳凱就會(huì)立即回應(yīng)這個(gè)訊號(hào),結(jié)果每次都有意想不到的效果。讓員工知道CEO賞識(shí)他們。這是很多公司CEO都擅長(zhǎng)的,但是, 玫琳凱把它做到了極致,并融進(jìn)了企業(yè)文化。舉個(gè)例子,玫琳凱的業(yè)務(wù)督導(dǎo)到總公司參觀(guān)時(shí),總部會(huì)鋪紅地毯歡迎她們,公司的每一個(gè)人也會(huì)盛情地招待她們。甚 至,公司會(huì)給優(yōu)秀的業(yè)務(wù)督導(dǎo)授予粉紅色的凱迪拉克轎車(chē)的使用權(quán)。玫琳凱的邏輯是,“一開(kāi)始,我就確定自己的銷(xiāo)售隊(duì)伍要的是一流的東西,如果那種實(shí)在過(guò)于昂 貴,我們就干脆不用,也不會(huì)用二流的東西來(lái)替代。”
黃金法則2:三明治策略——夾在兩大贊美中的小批評(píng)。不要以為玫琳凱只會(huì)贊美和愛(ài),她更擅長(zhǎng)批評(píng)和狠。玫琳凱的批評(píng)策略是,不管你要批評(píng)的是什么,你必須找出對(duì)方的長(zhǎng)處來(lái)贊美,批評(píng)前和批評(píng)后都要這么做。
這不是妥協(xié),這是一種高明的溝通邏輯:管理人員必須堅(jiān)持原則,講話(huà)單刀直入。如果你對(duì)某位下屬的工作不滿(mǎn)意,就不該馬馬虎虎——你必須表達(dá)你的感覺(jué),必須剛?cè)瞬?jì)。換句話(huà)說(shuō),你必須設(shè)身處地為對(duì)方著想。
黃金法則3:大門(mén)敞開(kāi)哲學(xué)。玫琳凱的辦公室大門(mén)永遠(yuǎn)敞開(kāi)——對(duì)于那些想來(lái)拜訪(fǎng)的人而言,這是一種持久的邀請(qǐng)。當(dāng)然,她有更進(jìn)一步的考慮,這是一家“人對(duì)人” 的公司,而不是“辦公室對(duì)員工頭銜”的公司。玫琳凱這么做的另一個(gè)目的是,她要營(yíng)造一種氛圍:一位優(yōu)秀的管理人員必須是團(tuán)隊(duì)的一員。
黃金法則4:銷(xiāo)售為王。在一張10cmX15cm的粉紅色卡片上,玫琳凱寫(xiě)道:美容顧問(wèn)或業(yè)務(wù)督導(dǎo)室我們生意上最重要的人物——她們是我們唯一的顧客。美容 顧問(wèn)和業(yè)務(wù)督導(dǎo)實(shí)際就是“銷(xiāo)售員”的另一個(gè)說(shuō)法,但是,玫琳凱總是不遺余力地營(yíng)造“整個(gè)公司應(yīng)以銷(xiāo)售為導(dǎo)向”的文化。不管是研究部門(mén)、會(huì)計(jì)部門(mén),或在發(fā)貨 部門(mén),每個(gè)人的工作都是在支持業(yè)務(wù)部門(mén),每一項(xiàng)決定都要先衡量對(duì)銷(xiāo)售的影響。
總之,在管理中,管理者做什么并不重要,關(guān)鍵是被管理者接受多少,擁護(hù)多少、執(zhí)行多少!只要符合人性的管理制度、管理行為、管理思想和管理文化,才能回歸本質(zhì),極大地調(diào)動(dòng)被管理者的人性,激發(fā)人性的光輝,發(fā)揮其主動(dòng)性和創(chuàng)造性,達(dá)成極佳的管理功效。
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