企業(yè)的團隊激勵及組織凝聚

　　在世界著名的大企業(yè)中，隨著全球經(jīng)濟競爭的發(fā)展，其中相當一部分進入維持和衰退階段，柯達、可口可樂、杜邦、福特這樣老牌的大企業(yè)，都曾出現(xiàn)大量的經(jīng)營虧損。為改變這種狀況，各國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，美國掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。

　　1、威廉、韋斯的先見之明

　　企業(yè)界認為：如果一位經(jīng)營者不能向他的員工們表明危機確實存在，那么他很快就會失去信譽，因而就會失去效率和效益。美國技術(shù)公司總裁威廉·韋斯看到，全世界已變成一個競爭的戰(zhàn)場，全球電訊業(yè)正在發(fā)生深刻變革，美國技術(shù)公司應(yīng)該在變革中發(fā)揮重要作用。因此，他先從公司上層推行“末日管理”計劃。啟用了兩名大膽推行改革的高級管理人員為副董事長，免去了4名傾向于循序漸進改革者的高級職務(wù)。在職工中廣泛宣傳由于某些小單位忽視產(chǎn)品質(zhì)量，成本上升，導(dǎo)致失去用戶的危機。他要全體員工知道，如果技術(shù)公司不把產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本以及用戶時刻放在突出的位置，公司的末日就會來臨。

　　2、勇于自我淘汰

　　我們大多數(shù)人都很難拒絕過去行之有效的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)，更不容易超越過去。企業(yè)也是如此，每年都有許多一度是反應(yīng)靈敏的公司暴露出了老運動員常犯的錯誤，即依賴過去的模式，徒然地試圖重新獲得過去的榮耀，這時，自滿和自負便會乘虛而入。當企業(yè)的管理人員患了這種不思進取的特殊疾病時，它會很快傳染給公司的各個階層，會使企業(yè)面臨滅頂之災(zāi)。因此，我們必須大力提倡自我淘汰精神，它是企業(yè)家創(chuàng)新意識的充分體現(xiàn)。否則，在經(jīng)營思路上沒有新內(nèi)容，在產(chǎn)品上抱殘守缺，就會落后于時代的步伐。

　　3、摩托羅拉公司重視職工培訓(xùn)

　　目前，摩托羅拉公司正處于事業(yè)的上升時代。在蜂窩式移動電話和無線尋呼裝置的生產(chǎn)方面，摩托羅拉當仁不讓，以產(chǎn)品的高質(zhì)量獲得了良好的聲譽和豐厚的效益。

　　在產(chǎn)品獲得成功之后，摩托羅拉公司的領(lǐng)導(dǎo)者耽心到本世紀末或下世紀初，競爭對手可能會趕上來，對產(chǎn)品質(zhì)量的要求會越來越高。他們相信，在未來10年的商戰(zhàn)中，最重要的武器是應(yīng)受能力、適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力，而這一切最根本的保證就是加強員工培訓(xùn)。

　　對雇員的培訓(xùn)無疑要投入大量財力物力。摩托羅拉公司向全體雇員提供每年至少40小時的培訓(xùn)，這在美國已屬于較高的培訓(xùn)水準，但公司仍希望能在2000年時，將這一培訓(xùn)時間增加4倍。美國訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(ASTD)首席經(jīng)濟學家安東尼·柯內(nèi)維爾認為，這將使公司走上一條“超常規(guī)發(fā)展道路，”意味著一年要花費6億美元，相當于一個大型芯片工廠的費用。

　　重視職工教育給摩托羅拉公司帶來了好處。80年代中期的一項調(diào)查表明，每一美元培訓(xùn)費可以在3年內(nèi)實現(xiàn)40美元的生產(chǎn)效益。摩托羅拉公司認為，素質(zhì)良好的公司雇員們已通過技術(shù)革新和節(jié)約操作為公司創(chuàng)造了40億美元的財富。不僅如此，在奧斯汀新建的MOS—Ⅱ芯片T是世界上少數(shù)幾家最精密的芯片制造廠，其電路的精細程度是頭發(fā)的1/200，這樣一家工廠一般要3至4年的準備才能開工，而摩托羅拉只用了18個月的時間。

　　4、由經(jīng)營者壓力轉(zhuǎn)向全員動力：杜邦公司走出危機的明智選擇

　　杜邦公司是一家老牌企業(yè)。1990年以前，杜邦公司的利潤連年上升，而到1991年，利潤卻由23億美元跌至14億美元，1992年虧損39億美元。面對高額虧損和公司瀕臨絕境的嚴峻局面，1993年5月，杜邦公司宣布實行大改組，把經(jīng)營者的壓力分解到每個經(jīng)營部門和員工身上，結(jié)果公司很快恢復(fù)了生機和活動。大改組措施有兩個方面：

　　一方面，將原有龐大的五個公司業(yè)務(wù)部門外加石油和天然氣生產(chǎn)部門，劃分成20個規(guī)模較小的、被稱作具有“實質(zhì)性戰(zhàn)略意義”的業(yè)務(wù)部門，公司最高管理人員直接與20個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理打交道，減少了一些不必要的中間環(huán)節(jié)。部門經(jīng)理對本部門負責，組織機體靈活運作，對國際市場變化作出及時應(yīng)變決策，使杜邦與消費者更近了。

　　另一方面，改革獎金制度，使雇員的獎金等收入直接與部門的經(jīng)營效果掛鉤，利益機制更直接。并收購了英國帝國化學工業(yè)公司，為開拓世界市場鋪平了道路。

　　5、大膽風險經(jīng)營

　　在市場經(jīng)濟的運行過程中，機遇往往是伴著風險而來，危機與風險的背后就是成功與效益，關(guān)鍵在于企業(yè)家是否具備風險精神和抓住機遇、奮力開拓的能力。

　　通用電器公司現(xiàn)在在世界各國均有分支機構(gòu)，其子公司遍及全球。然而，這家公司在剛進行跨國經(jīng)營之時，面對各地政治、經(jīng)濟與地區(qū)風俗習慣的不同與挑戰(zhàn)，前景變幻莫測。公司總裁認為風險與機遇同在，沒有風險經(jīng)營的膽略，沒有危機意識，就不可能開拓國際市場。如今，這家公司是世界各地子公司最多、國際經(jīng)營最優(yōu)的世界最大企業(yè)，年銷售額高達64億美元。

　　日本的“無缺點管理”

　　在日本，企業(yè)對生產(chǎn)中強調(diào)和充分體現(xiàn)危機管理的“無缺點管理”感興趣。豐田公司的一位高級管理人員說：“我們不應(yīng)使用全面質(zhì)量管理，因為這種管理充其量只能讓缺點減至10%。如果我們生產(chǎn)400萬輛汽車的話，便會有40萬人購得一輛帶毛病的車，這是生產(chǎn)與用戶之間的最大危機，而推行無缺點管理則會消除這種現(xiàn)象。”現(xiàn)在，領(lǐng)先的日本公司逐漸由全面質(zhì)量管理轉(zhuǎn)向無缺點管理，這在世界上是一個生產(chǎn)管理的創(chuàng)造。這種管理方法比美國領(lǐng)先15年以上。

　　“自報家丑”的妙用

　　知足者之所以能樂得起來，是基于當事者對現(xiàn)狀的滿足。但是，請大家試想一下，如果整個人類都滿足現(xiàn)狀的話，社會還能發(fā)展和進步嗎？不滿足現(xiàn)狀的起因可以分為自發(fā)需要和外界壓力兩類，來自自發(fā)需要的不滿足現(xiàn)狀是對理想的追求，而來自外界壓力的不滿足現(xiàn)狀則是危機意識。對企業(yè)來說，面對著激烈的、甚至是殘酷的市場競爭和變幻莫測的市場環(huán)境，隨時都有翻船的危險，甚至一著失誤，全盤皆輸。因此，如果企業(yè)不能正確預(yù)測上述因素的變化，就可能會在突然出現(xiàn)的變化面前措手不及，甚至釀成企業(yè)生存發(fā)展的危機。然而，企業(yè)面臨的最大的潛在危機還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體員工對危機的真切存在，是否具備足夠清醒的認識。本節(jié)試圖從企業(yè)內(nèi)部危機管理的一些實例談起，供讀者參考。

　　1、揭自己的短

　　“多米諾皮扎餅公司”在新英格蘭地區(qū)的一家分店，由于生面團用光斷檔，致使該公司的“30分鐘以內(nèi)送到”的供應(yīng)保證落空，失信于消費者。為此，地區(qū)經(jīng)理買了一千條黑紗讓他手下的全班人馬佩戴以示哀悼。希望借助恥辱心理激勵人們更加努力工作，不再出現(xiàn)失誤等諸如此類現(xiàn)象。

　　2、暫居第二

　　ABC租車公司，為了趕超居租車業(yè)第一的哈茲租車公司，曾經(jīng)采取了“廣泛宣傳自己還是第二”的戰(zhàn)略。

　　該公司花了一大筆經(jīng)費，在報紙上刊登這樣的廣告：“到目前為止，我們還處于第二位。所以，平時無不傾注全力，為顧客提供最好的服務(wù)!”這種戰(zhàn)略，一方面是使本公司員工意識到不足之處，激勵他們努力改進，另一方面一炮打出了ABC公司的知名度，使公司業(yè)績節(jié)節(jié)上升。

　　這個戰(zhàn)略的成功，也是因為他們堂堂地表明為顧客提供最好服務(wù)的理由是：“到目前為止，還處行業(yè)中的第二位”。顧客一想，沒錯，因為還是第二，當然會致力于最好的服務(wù)。

　　文化激勵的“革命”——Z理論

　　威廉·大內(nèi)教授對日、美企業(yè)的經(jīng)營管理進行對比后發(fā)現(xiàn)，在組織模式的每個重要方面，日本與美國都是對立的。但是，在美國的一些成功企業(yè)中，如IBM、普羅克特、甘布爾、休利特——帕卡斯、伊斯門、柯達等，在經(jīng)營管理上與日本有著驚人的相似之處。于是，他參照著“X”理論、“Y”理論，創(chuàng)立了著名的“Z”理論。

　　“Z型組織”的文化特征是：信任、微妙性和人與人之間的親密性。

　　1、“Z理論”的第一課——信任

　　威廉·大內(nèi)認為，信任可以使企業(yè)內(nèi)的部門作出犧牲以顧全企業(yè)整體的利益；信任可以使員工坦率和誠實地對待工作和他人，忠實于企業(yè)，關(guān)心企業(yè)勞動生產(chǎn)率的提高。

　　2、“Z理論”的第二課——微妙性

　　大內(nèi)認為，人與人之間的關(guān)系既復(fù)雜又微妙，只有長期相處才能精確了解每個人的個性，才能組織效率最高的搭檔。強迫命令不會有微妙性；微妙性一旦喪失，勞動生產(chǎn)率就會下降。有了微妙性，人們的工作才能降低成本，提高經(jīng)濟效益。

　　3、“Z理論”的第三課——親密性

　　日本企業(yè)的成功，充分證明了親密的個人感情在工作中的地位及重要性。大內(nèi)以為，親密性會使信任和微妙性得到發(fā)展，人們相互關(guān)心，相互支持都來自密切的社會關(guān)系，社會的親密性一旦瓦解，人們就會失去對企業(yè)組織、對社會的信任，就會產(chǎn)生惡性循環(huán)，最終導(dǎo)致勞動生產(chǎn)率水平的降低。大內(nèi)指出，日本企業(yè)內(nèi)的種種“會”、“小組”、“俱樂部”對于增進親密性都是大有幫助的。

　　因此，威廉·大內(nèi)得出了“Z理論”的結(jié)論：勞動生產(chǎn)率取決于信任、微妙性和親密性。大內(nèi)在他的著作中生動地概括出日本企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營的關(guān)系：“日本企業(yè)的基本管理方法是如此微妙、含蓄和內(nèi)在，以致局外人往往認為它是不存在的。……它的實質(zhì)與西方企業(yè)的管理方法迥然不同。”

　　美、日領(lǐng)導(dǎo)方式比較——成功企業(yè)的“七個S”

　　《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的管理藝術(shù)》一書的作者認為，美國企業(yè)的傳統(tǒng)管理模式是一種3S模式。這種模式中具有決定性意義的管理要素有3個，即生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標、組織結(jié)構(gòu)和制度。如果一個企業(yè)具有適宜的戰(zhàn)略目標、適宜的組織結(jié)構(gòu)和嚴格的規(guī)章制度，它就會常勝不敗、經(jīng)久不衰，3S管理模式體現(xiàn)了美國企業(yè)一貫崇尚的個人本位主義、契約主義、能力主義和權(quán)威主義，是一種理性主義的模式。

　　相對于美國的3S管理模式而言，日本則采取7S的管理模式，即除了戰(zhàn)略目標，組織結(jié)構(gòu)和制度3個硬S以外，日本更注重人員、作風、技能和最高目標4個軟S。日本企業(yè)的管理模式使3個硬件和4個軟件有機地結(jié)合在一起，因而使日本企業(yè)管理更具有人文色彩、充滿活力。

　　文化激勵

　　企業(yè)文化作為一股管理新潮，它的產(chǎn)生與近20年來美國經(jīng)濟的持續(xù)衰退和日本經(jīng)濟的迅速起飛有著直接的關(guān)系。從本世紀50年代開始，美國經(jīng)濟受到日本和西歐的挑戰(zhàn)，其絕對優(yōu)勢地位開始下降，特別是近20來年，美國企業(yè)在與日本企業(yè)的競爭中不斷失敗，日本取代了美國成為世界汽車生產(chǎn)的頭號強國。作為美國工業(yè)基礎(chǔ)的鋼鐵工業(yè)和某些高科技產(chǎn)品的優(yōu)勢地位也逐漸被日本人奪走。面對著日本旋風般的猛烈襲擊，美國朝野驚慌失措，尼克松總統(tǒng)哀嘆：“美國遇到了我們甚至連做夢都想不到的那種挑戰(zhàn)”。許多沉醉于“美國世界第一”的美國人也不得不冷靜下來思考：為什么二戰(zhàn)后經(jīng)濟上瀕臨崩潰，技術(shù)是屬于三四流的一個彈丸之地，在短短的20多年便實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛?日本經(jīng)濟成功的奧秘在哪里?美國能否仿效日本的作法？反思的結(jié)果只有一個：美國要想走出困境，必須立足本土，取他人之長，補自己之短，此外別無良策。

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