柳傳志讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有發(fā)動(dòng)機(jī)

　　以下根據(jù)演講錄音整理：

　　有人問(wèn)我，管理到底是科學(xué)還是藝術(shù)?我有一個(gè)不太嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩�義：一事一對(duì)待，我稱(chēng)之為藝術(shù);有一定的規(guī)律可以套上，這件事的方法拿到那件事還能用，我稱(chēng)之為科學(xué)。今天，我盡量把經(jīng)歷過(guò)的，帶有一定規(guī)律性的事情，跟各位分享一下。

　　1、從蒙著打到想著打

　　如何制定戰(zhàn)略?

　　在座的各位，企業(yè)辦到今天，我覺(jué)得戰(zhàn)略應(yīng)該逐漸顯形了。1984年我創(chuàng)辦聯(lián)想的時(shí)候，不知道什么是戰(zhàn)略，頭幾年基本上是蒙著打，一邊打一邊琢磨，后來(lái)把蒙著打變成想著打，再后來(lái)才知道這就是戰(zhàn)略。

　　戰(zhàn)略到底是什么呢?我自己定義，首先得有一個(gè)遠(yuǎn)方的目標(biāo)，也就是愿景，然后為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景，有一個(gè)中期的目標(biāo)，再有一個(gè)就是短期要實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)。為什么一定要有這么一條路徑呢?這個(gè)有助解決你的短期行為和長(zhǎng)期目標(biāo)平衡的問(wèn)題。

　　當(dāng)年我們從中科院計(jì)算所出來(lái)，有一個(gè)自己的產(chǎn)品，就是漢字系統(tǒng)。當(dāng)時(shí)我們自己做的電腦有兩個(gè)房間那么大，第一次看到外國(guó)人的PC機(jī)時(shí)，眼睛都直了。但是我們暫時(shí)還沒(méi)辦法做出來(lái)，比較快能做的就是把國(guó)外的DOS操作系統(tǒng)漢字化。

　　買(mǎi)回來(lái)的電腦是英文的，賣(mài)出去的是帶有漢字的，有了這個(gè)附加值一臺(tái)電腦大概能賺七八千塊錢(qián)。我的念頭就開(kāi)始轉(zhuǎn)，為什么不用漢字作為一個(gè)推銷(xiāo)手段去代理電腦呢?于是一方面做著漢字系統(tǒng)，一方面開(kāi)始著手做代理的工作，這是一個(gè)蒙著打的過(guò)程，當(dāng)時(shí)我們的發(fā)展方向到底是什么，并沒(méi)有定得很明白。

　　在做代理的過(guò)程中，我又發(fā)現(xiàn)如果能從國(guó)外直接進(jìn)口機(jī)器的話(huà)那就不得了了，于是我就開(kāi)始研究實(shí)現(xiàn)的方法和進(jìn)口機(jī)器的牌子。后來(lái)，我們成了AST在中國(guó)的總代理。在這個(gè)過(guò)程中，我慢慢地明白了很多事，比如說(shuō)為什么像長(zhǎng)城這樣國(guó)產(chǎn)大品牌賣(mài)的不如AST好，到底有什么問(wèn)題。我們把AST的主機(jī)板拆開(kāi)，研究怎么能做出來(lái)。于是就產(chǎn)生了要做自己的國(guó)產(chǎn)品牌這個(gè)念頭，這時(shí)候開(kāi)始逐漸有一些戰(zhàn)略的想法在里面。這個(gè)目標(biāo)就是一步一步這么出來(lái)的。不管大家是做哪個(gè)行業(yè)的，都要想自己要做到行業(yè)里的什么位置，同時(shí)再往下還有沒(méi)有可銜接的地方，這些就屬于我們所說(shuō)的戰(zhàn)略的目標(biāo)以及目標(biāo)的延展性的問(wèn)題。

　　我們總是講復(fù)盤(pán)，其實(shí)復(fù)盤(pán)最先就是看目標(biāo)定的對(duì)不對(duì)。好比河對(duì)岸有一棵蘋(píng)果樹(shù)，我們要搭橋，或者劃船到河對(duì)岸，上樹(shù)把蘋(píng)果摘下來(lái)，回來(lái)以后挺得意。其實(shí)你也許一回頭，發(fā)現(xiàn)根本不用過(guò)河，邊上就有一棵樹(shù)，蘋(píng)果比你摘的個(gè)兒大，這完全可能。所以要不斷、反復(fù)地研究這個(gè)目標(biāo)到底應(yīng)該是什么。但是也不能老在不停地看，原來(lái)的事總是做不好，不停地定新的目標(biāo)，這樣的人比過(guò)河摘蘋(píng)果那個(gè)更差勁，是成不了事的。在什么情況下，定了以后，咬著牙就非做不可了，這其實(shí)是大家要反復(fù)復(fù)盤(pán)、認(rèn)真拿捏的。

　　2、不斷拒絕誘惑

　　戰(zhàn)略有什么用?

　　我們1998年的時(shí)候提出來(lái)，聯(lián)想堅(jiān)決要做一個(gè)高科技企業(yè)。定路線(xiàn)有什么好處呢?當(dāng)各種各樣的誘惑不停出現(xiàn)的時(shí)候，你就可以不用來(lái)來(lái)回回地想。

　　1要不要辦工業(yè)園?

　　97、98年前后，我們的電腦業(yè)務(wù)發(fā)展得很困難，當(dāng)時(shí)有一個(gè)機(jī)會(huì)，可以辦一個(gè)大的工業(yè)園區(qū)，把各個(gè)地方的公司都招進(jìn)來(lái)，也是個(gè)不錯(cuò)的買(mǎi)賣(mài)。當(dāng)時(shí)我就有些猶豫，要不要往那個(gè)方向發(fā)展，是什么敲醒了我呢?

　　我去臺(tái)灣學(xué)習(xí)，看到臺(tái)灣很多做電腦的同行，技術(shù)比我們先進(jìn)，但是只能給國(guó)外做代工，不可能有自己的品牌，因?yàn)樗麄儽就潦袌?chǎng)太小了。而我們有那么大一個(gè)保底市場(chǎng)，不好好用，這不是傻嗎?

　　要把本土的市場(chǎng)做好，我們還遠(yuǎn)遠(yuǎn)做得不夠，沒(méi)有足夠的優(yōu)勢(shì)去和外國(guó)人競(jìng)爭(zhēng)。這樣一想，我就把心一收，把精力、資金、資源都集中在做電腦上。既然我們要做電腦，也有把握拿到貸款，資金已經(jīng)夠了，要更多的錢(qián)以后要干嘛?是不是就改行做別的?當(dāng)時(shí)還不想。

　　2要不要辦理銀行?

　　如果不是把這個(gè)目標(biāo)定明白，就是要做自己的機(jī)器，而且要爭(zhēng)中國(guó)第一，我肯定做不到第一，為什么呢?

　　1996年民生銀行準(zhǔn)備接受注資，問(wèn)我要不要參與。出資其實(shí)并不多，大概幾千萬(wàn)，但是我就沒(méi)投，把錢(qián)堅(jiān)決用在電腦行業(yè)里面。如果說(shuō)當(dāng)時(shí)投了，到今天幾百億大概是有了。

　　有好些人說(shuō)這錢(qián)糟蹋了，但是話(huà)又說(shuō)回來(lái)，如果我當(dāng)時(shí)投入那里面去的話(huà)，聯(lián)想電腦能不能打成第一，就是另外一回事了�？赡芪揖筒蛔杂X(jué)地被中間的程序帶走，拐了彎去干那個(gè)了。我覺(jué)得大家最好還是把事想清楚，不要被中間的過(guò)程帶著走，不然你不知道會(huì)飄到什么地方去。尤其是被帶得好的時(shí)候，立刻要停下來(lái)想。

　　當(dāng)然，路線(xiàn)是可以突破的，路線(xiàn)不是別人給你的規(guī)定，是可以調(diào)整的。有了路線(xiàn)以后，跟著就有了具體的步驟。

　　3、讓每個(gè)團(tuán)隊(duì)都有“發(fā)動(dòng)機(jī)”

　　如何帶隊(duì)伍?

　　當(dāng)你想明白了哪些真能做，哪些不能做，接下來(lái)就是執(zhí)行力的問(wèn)題。執(zhí)行最大的問(wèn)題實(shí)際是人的問(wèn)題。帶隊(duì)伍絕不是執(zhí)行的全部，也未必一定是執(zhí)行的重點(diǎn)，但一定是難點(diǎn)。

　　聯(lián)想老是提“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”，就是怎么能夠讓每個(gè)部門(mén)、每個(gè)子公司都能形成自己的驅(qū)動(dòng)力。前幾天我跟海底撈的張勇談了挺長(zhǎng)時(shí)間，張勇的說(shuō)法和我完全是一個(gè)意思。張勇用的是綠皮火車(chē)和高鐵的比喻。過(guò)去的綠皮火車(chē)是一個(gè)火車(chē)頭帶很多節(jié)車(chē)廂，太重就跑不快。現(xiàn)在的高鐵每一節(jié)車(chē)廂都有驅(qū)動(dòng)，這樣就能快的多。

　　張勇說(shuō)了兩個(gè)事讓我很驚訝。他們店里最基層的服務(wù)員，有免單權(quán)，她能夠跟客人說(shuō)：“老爺子您老到我這來(lái)，這次我給您免單了” 。

　　我問(wèn)張勇為什么?他跟我說(shuō)，這些服務(wù)員都是從家鄉(xiāng)出來(lái)的，到了北京、上海沒(méi)有一個(gè)親人，他們也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。一個(gè)老板能替員工想到這兒，確實(shí)是很厲害。但是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人不能老是去想這么具體的事情，他必須得讓店長(zhǎng)替他想。

　　店長(zhǎng)們憑什么想呢?他的激勵(lì)方式很特殊。一個(gè)店長(zhǎng)除了本身的工資以外，有一定的利潤(rùn)提成，但是提成的比例很低。但這個(gè)店做到一定的標(biāo)準(zhǔn)，被認(rèn)可之后，店長(zhǎng)可以自己在本城里面開(kāi)第二家店，第二個(gè)店的提成比例就高多了。因此這個(gè)店長(zhǎng)就會(huì)非常注意，什么地方適合開(kāi)店，會(huì)尋找合適的人往里面輸送，這不就是高鐵里邊的驅(qū)動(dòng)嗎?帶隊(duì)伍要帶出這個(gè)勁頭來(lái)。

　　4、不要自己堵在槍口上

　　CEO應(yīng)該干什么?

　　剛才講了定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍很多具體的步驟，那么回到領(lǐng)導(dǎo)人本身，到底CEO應(yīng)該干什么呢?

　　我們把企業(yè)看成一塊塊木板拼起的水桶，CEO應(yīng)該想的是怎么把這個(gè)水桶的容積變得更大。首先他得知道這個(gè)水桶是由多少塊木板拼成的，每塊木板起什么作用。隨時(shí)看著水桶應(yīng)該在什么時(shí)候擴(kuò)容，哪塊木板短了需要增長(zhǎng)等等，而不是把自己一把塞到短板那兒堵“槍眼兒”。

　　很多CEO都容易犯這個(gè)錯(cuò)誤，權(quán)力都拿到自己手里邊，這樣企業(yè)將來(lái)發(fā)展就會(huì)很難。真正關(guān)注的應(yīng)該是水桶的延展性，環(huán)境如何變化，在這個(gè)變化之中，每塊木板狀況怎么樣，現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)這塊木板的人行不行，這些才是CEO要不�？紤]的。

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