- 相關(guān)推薦
人力資源部主管關(guān)于人才的思考
企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),歸根到底是人才的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)擁有人才優(yōu)勢(shì),誰(shuí)就可能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。我們公司一貫重視吸納人才、培養(yǎng)人才,發(fā)展到今天,造就了一大批商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)和管理的優(yōu)秀人才,同時(shí),他們也造就了企業(yè)。但是,既然我們從戰(zhàn)略的角度選擇了企業(yè)走集團(tuán)化的道路,就要用最短的時(shí)間來(lái)打造企業(yè)。要實(shí)踐我們公司的理念,成就美好未來(lái),使企業(yè)立于不敗之地,加快人才的培養(yǎng)已成為當(dāng)務(wù)之急。我來(lái)到公司已整整一年了,在工作實(shí)踐中,我越來(lái)越感到,優(yōu)秀人才對(duì)公司的發(fā)展何等重要,我曾嘗試著用“趕鴨子上架”的方式,逼出了一些優(yōu)秀管理人員;也極力推薦培養(yǎng)了一些優(yōu)秀管理人員,但深感人才培養(yǎng)跟不上企業(yè)發(fā)展的步伐,我反思著,是否我們?cè)趯?duì)人才的認(rèn)識(shí)上有誤區(qū)?是否一定要到很優(yōu)秀了才升遷到一定位置?是否對(duì)那些優(yōu)秀員工和管理人員的發(fā)展空間太小了?我們有沒(méi)有為他們創(chuàng)造好的條件?給他們提供表演的舞臺(tái)?讓他們有施展才能的機(jī)會(huì)?……作為總經(jīng)理,必須要樹(shù)立“生產(chǎn)‘人’”、“經(jīng)營(yíng)‘人’”的理念,加快人才隊(duì)伍的`建設(shè),這是我義不容辭的責(zé)任。
最近,我和一些部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)一直在探討如何加快人才培養(yǎng)的問(wèn)題,初步的思路是,制定一個(gè)“繼任者培養(yǎng)計(jì)劃”,從主管到總經(jīng)理,有條件都可推薦繼任者,這就要求總經(jīng)理、副總經(jīng)理和各部門(mén)經(jīng)理在對(duì)所屬員工進(jìn)行客觀、全面評(píng)估的基礎(chǔ)上提出各領(lǐng)導(dǎo)職位的繼任者候選人名單,并為每一個(gè)繼任者候選人寫(xiě)出一份發(fā)展計(jì)劃,通過(guò)崗位的轉(zhuǎn)換和業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,為他們提供更寬廣、更深入、更全面的展示機(jī)會(huì)。
如果這一思路大家認(rèn)為能行得通,我想要推動(dòng)這項(xiàng)工作還必須解決以下幾個(gè)問(wèn)題:
一、認(rèn)識(shí)問(wèn)題。
第一,要充分認(rèn)識(shí)到選拔優(yōu)秀人才、培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性和緊迫性。首先不要片面地認(rèn)為單位內(nèi)部無(wú)合適人眩要知道,作為培養(yǎng)對(duì)象,具備相應(yīng)潛質(zhì)的人才是有的,只不過(guò)成熟度不同而已,如果一個(gè)都沒(méi)有,就必須盡快從外部引進(jìn)有培養(yǎng)前途的人選,加快培養(yǎng),否則,一遇在位者升遷或調(diào)任,就會(huì)出現(xiàn)青黃不接的局面,直接影響到企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。
第二、不要有“培養(yǎng)了下手,增加了對(duì)手”的思想。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng),也是人才的競(jìng)爭(zhēng),沒(méi)有一成不變的位置,自己不學(xué)習(xí),不思進(jìn)取,沒(méi)培養(yǎng)下手,照樣有別人來(lái)取代你,只要你能努力學(xué)習(xí),敢于超越自我,徒弟提升了,師傅也同樣有提升的機(jī)會(huì)。我認(rèn)為,要把培養(yǎng)繼任者作為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人晉升高一級(jí)職務(wù)的必備條件。
第三、不要用老眼光看人,看這個(gè)不順眼,那個(gè)有多少多少毛玻要知道,人無(wú)完人,想想你自己就十分完美?就是理所當(dāng)然的領(lǐng)導(dǎo)者?我想,主要是看別人的長(zhǎng)處,看別人的發(fā)展?jié)撃埽覀儜?yīng)本著為了企業(yè)的發(fā)展這個(gè)大局,對(duì)我們繼任者候選人,從關(guān)心、培養(yǎng)的角度對(duì)他們的優(yōu)點(diǎn)充分肯定,缺點(diǎn)及時(shí)指出,真心誠(chéng)意地幫助他,要扶上馬送一程,這才是正確的態(tài)度。
二、評(píng)估問(wèn)題
我們要擬定對(duì)繼任者的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),杰克·韋爾奇提出的“四E”標(biāo)準(zhǔn),即Energy(活力),要求個(gè)人精力充沛,有行動(dòng)的沖勁;Energizer(激勵(lì)),要求能調(diào)動(dòng)和鼓勵(lì)他人,使組織的潛能發(fā)揮到淋漓盡致;Edge(敏銳),要求應(yīng)有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí),能敏銳地預(yù)測(cè)到內(nèi)部環(huán)境的變化,并做出相應(yīng)決策;Execution(執(zhí)行),要求具備實(shí)施能力,使預(yù)期目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。當(dāng)然,韋爾奇的“四E”標(biāo)準(zhǔn)主要針對(duì)企業(yè)經(jīng)理人,要求較高,我們可以根據(jù)不同的崗位對(duì)不同的人選,從認(rèn)識(shí)才能、成熟才能、發(fā)展才能、影響能力、領(lǐng)導(dǎo)能力、凝聚能力、洞察能力、專(zhuān)長(zhǎng)能力、外部能力、行動(dòng)和組織能力,還有一個(gè)重要的是品德方面的要求——必須忠誠(chéng)于集團(tuán),必須接受集團(tuán)的價(jià)值觀要求等方面進(jìn)行評(píng)估。
對(duì)于繼任者的選拔,可采取自薦、民主推薦、各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)直薦的方式,評(píng)估可采取有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和人事行政部結(jié)合平時(shí)的考察和了解進(jìn)行評(píng)估,總經(jīng)理按照制定的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)評(píng)估,高層領(lǐng)導(dǎo)由集團(tuán)人才資源部和相關(guān)部門(mén)評(píng)估,最后由董事長(zhǎng)、總裁評(píng)估并選定繼任者候選人。
三、培養(yǎng)問(wèn)題
在對(duì)候選人全面、客觀評(píng)估基礎(chǔ)上,找出其弱項(xiàng)和工作中存在的問(wèn)題,采取相應(yīng)的培養(yǎng)辦法。如有的人思想敏銳,戰(zhàn)略思考能力強(qiáng),但缺乏經(jīng)驗(yàn),實(shí)施能力較弱,那就有必要通過(guò)轉(zhuǎn)崗式或掛職的辦法派到一線,給他一定的平臺(tái),壓擔(dān)子,讓他在實(shí)戰(zhàn)中增加才干;反之,執(zhí)行力強(qiáng),經(jīng)驗(yàn)較豐富,但缺少系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)知識(shí),缺乏戰(zhàn)略思考能力,就要給他提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),參加短訓(xùn)班、戰(zhàn)略分析會(huì)、“頭腦風(fēng)暴”,提高他們的學(xué)習(xí)能力、思考能力;有的人專(zhuān)業(yè)技能強(qiáng),但對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)別人、管理別人以及處理人際關(guān)系很棘手,那就要強(qiáng)化他的人際技能,這就要求我們各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)好教練,在實(shí)際工作中多多給予指導(dǎo)。
總之,無(wú)論是轉(zhuǎn)崗、掛職還是升任某個(gè)職位,一定要給他們授以相應(yīng)的權(quán)力,給他們壓擔(dān)子,并給予三個(gè)月或半年的考察期,暫時(shí)的薪資待遇不變,成熟一個(gè),提拔一個(gè)。我相信只要各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者切實(shí)承擔(dān)起培養(yǎng)繼任者候選人的責(zé)任,企業(yè)就能建立一支人數(shù)眾多的既有個(gè)人活力又能激勵(lì)他人,既能正確決策又有執(zhí)行能力的人才隊(duì)伍,從而使我們的企業(yè)有旺盛的生命力,使我們的企業(yè)立于不敗之地。
【人力資源部主管人才的思考】相關(guān)文章:
人才評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)思考07-05
主管級(jí)人才的面試技巧01-16
關(guān)于深圳人才教育培訓(xùn)工作的思考07-29
高校創(chuàng)新人才培養(yǎng)的思考07-03
關(guān)于地方高校人才引進(jìn)工作的思考07-21
新時(shí)期創(chuàng)新人才機(jī)制的思考09-01