在成本預算管理中難得模糊的論文

　　成本預算的模糊管理與一般管理的最大區(qū)別在于其管理方法的特殊性，不是采用剛性的、事前規(guī)定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過系統(tǒng)整合實現(xiàn)人本管理及其管理目標，以及采取適用于復雜管理的方法論來進行成本預算管理。

　　在企業(yè)經(jīng)營業(yè)務預算中，成本預算是最基本的預算。在實際預算編制過程中，由于企業(yè)環(huán)境的不確定性以及成本管理基礎工作薄弱等條件限制，使得企業(yè)成本預算管理陷入了“上下相互扯皮”的泥潭中。對此，本文將以“模糊管理”思想為指導，從而提出成本預算管理的新思路。

　　企業(yè)成本預算的模糊性：模糊管理思想的提出

　　在現(xiàn)實生活中，“模糊性”無處不在，比如，人的身高有高與矮之分，但高個與矮個的標準到底是多少呢？高、矮本身就是模糊的概念。從理論上講，模糊性是一種描述的不確定性，它是事物在性態(tài)和類屬方面的亦此亦彼性，也就是中介過渡性。事物的“一切差異都在中間階段融合，一切對立都經(jīng)過中間環(huán)節(jié)而互相過渡”，當兩極對立的絕對性消失了，這就是本文所提出的模糊性。那么，該如何理解成本預算管理的模糊性呢？

　　首先，成本管理方法的精確性和可行性之間存在著矛盾，結果的精確性常常以方法的復雜性為代價。以產(chǎn)品成本計算為例。眾所周知，產(chǎn)品成本計算是經(jīng)過一系列歸集分配過程而完成的，如原材料、人工等要素費用的分配，輔助生產(chǎn)和制造費用的分配等，在這些分配過程中，企業(yè)選用不同的分配方法，其產(chǎn)品成本的計算結果會存在一定的差異，最精確的計算方法往往是最復雜的。無論多么精確的方法，對處于不同環(huán)境、不同行業(yè)的企業(yè)會產(chǎn)生不同的效用。因此，科學的成本管理方法應是精確性和可行性兼顧的方法，如果把復雜的模糊的事物人為地精確化，這勢必降低成本管理方法的可操作性。

　　其次，企業(yè)所生存的環(huán)境，可以說基本上是一個模糊的環(huán)境，企業(yè)在正常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，經(jīng)常接觸各種模糊事物和信息。因此，企業(yè)要實現(xiàn)費用預算的精確性管理也是不現(xiàn)實的，企業(yè)在實施預算管理時，還要綜合考慮其具體情況，如生命周期發(fā)展階段、行業(yè)競爭、企業(yè)文化等，成本預算的確定應以提高員工創(chuàng)造力、最大發(fā)揮企業(yè)創(chuàng)新能力和競爭能力為前提。

　　企業(yè)成本預算模糊管理的具體思路

　　成本預算的模糊管理與一般管理的最大區(qū)別在于其管理方法的特殊性。具體而言，它有以下特點：

　�。�1）不是采用剛性的、事前規(guī)定的條條框框來限制和約束被管理對象，而是通過柔性的、伸縮性強的原則性要求來潛移默化地調(diào)節(jié)、影響被管理對象的行為規(guī)范。

　　（2）通過系統(tǒng)整合實現(xiàn)人本管理及其管理目標。這里的系統(tǒng)整合是指在一定的理論指導下，利用技術手段，充分了解管理過程或管理階段發(fā)展變化特征，然后綜合運用定量及定性分析方法，對管理過程的性質、發(fā)展變化作出判斷，并形成相應的應對辦法。

　�。�3）采取適用于復雜管理的方法論來進行成本預算管理。其管理方法特點為：一是非優(yōu)化，即成本預算管理方法不以追求最優(yōu)化和最高效率為基本原則，而是在吸取科學管理確定性原則和理性的前提下，將不確定性引入成本管理范疇中，使管理更符合客觀實際。二是非規(guī)范化，即力求使員工在更大的空間，以更大的自由度從事創(chuàng)造性的生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　筆者認為，堅持成本預算的模糊管理，企業(yè)當務之急應注意做好以下工作：

　　一是以人本管理為核心做好成本預算編制工作。人是根本，一切管理工作的各個環(huán)節(jié)都要由人去掌握和操作，管理活動的各項職能，管理目標的實現(xiàn)都要通過人的活動來落實，離開了人，管理活動就會失去存在的基礎。因此，成本預算管理的關鍵在于充分發(fā)揮人的主觀能動性，實行人本管理。在預算編制過程中，上下級預算方案存在差異是不可避免的，這就需要企業(yè)按照模糊管理思想要求，對于偏差較大的下級預算方案重點審視其準確性，對于偏差較小的下級預算方案則采取靈活處理的方式予以解決，從而提高下屬單位執(zhí)行預算的積極性。正如某cfo所提及：如果能將企業(yè)利潤大幅度提高，我欣然接受成本費用預算金額提高的現(xiàn)實。

　　二是建立柔性管理與剛性管理相結合的成本預算管理模式。就成本預算管理體系而言，企業(yè)應以柔性管理為主體。這就要求企業(yè)根據(jù)具體環(huán)境特點使成本預算體制的設計符合企業(yè)的實際情況，比如在市場狀況不穩(wěn)定的情況下，企業(yè)的制造費用預算可以考慮采用彈性預算的方法；鑒于未來經(jīng)濟活動的不確定性，企業(yè)還可以將成本短期預算與長期預算相結合；為避免在成本預算執(zhí)行過程中的短期行為，企業(yè)可以考慮采用滾動預算方式，每過一個月，立即在期末增列一個月的預算，逐期向后滾動，因而在任何一個時期都能使預算保持12個月的跨度等。就企業(yè)成本預算管理分解、落實責任指標而言，企業(yè)應強調(diào)剛性控制，特別是月度執(zhí)行預算，應以剛性管理為主。

　　三是將模糊思想融入成本預算管理目標中。企業(yè)成本管理的目的是降低成本費用，提高經(jīng)濟效益，為達到這一目的，企業(yè)必須設置成本預算管理目標。成本預算管理目標的模糊管理已體現(xiàn)為兩點：

　�。�1）成本預算管理目標確定中的模糊管理。預算的編制是配合企業(yè)的成本管理目標而進行的，它的科學與否取決于成本管理目標的制訂，因而企業(yè)要考慮市場因素，制訂切實可行的目標。一般而言，管理目標是定性目標與定量目標的結合，對于定性目標，企業(yè)是不可能實現(xiàn)精確管理的，需要借助于綜合、分析、類比、借鑒、假設等模糊性思維來實施。即借鑒模糊管理方法非規(guī)范化特點，預算標準不可過嚴，要給員工一定的自由度，激發(fā)其勞動積極性及其創(chuàng)造力。

　�。�2）成本預算目標分解中的模糊管理。企業(yè)應將總預算中確定的成本控制目標，按照內(nèi)部各成本責任中心進行分解，落實到各部門和每層組織，并將為每個成本責任中心編制的責任預算，作為其努力的目標和對其進行考核的依據(jù)。在目標分解過程中，要充分考慮局部與全面控制目標之間存在的矛盾，以及由此產(chǎn)生的部門過分獨立性和缺乏協(xié)作精神等管理不善的狀況。各部門應當構成互相支持的聯(lián)結網(wǎng)絡，將成本預算目標與企業(yè)目標融為一體，每項計劃都應以有助于實現(xiàn)企業(yè)目標的方式存在于預算之中。

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