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淺談“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下企業(yè)人力資源部門(mén)的“消失”的人力資源論
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的到來(lái)，人力資源與知識(shí)資本的優(yōu)勢(shì)逐漸成為影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要因素。優(yōu)秀的人力資源部門(mén)，能夠促進(jìn)企業(yè)的不斷發(fā)展，同時(shí)也能保證人才的合理流動(dòng)和企業(yè)知識(shí)的不斷更新。本文在分析人力資源管理發(fā)展的基礎(chǔ)上，論述了人力資源部門(mén)的產(chǎn)生、發(fā)展、作用，分析了我國(guó)現(xiàn)代人力資源部門(mén)發(fā)展中的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的對(duì)策。
一 、緒論
進(jìn)入“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)方式受到越來(lái)越明顯的沖擊，人才競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，人力資源管理的職能越來(lái)越重要，但是傳統(tǒng)的人事管理讓人力資源部門(mén)的價(jià)值越來(lái)越低。2014年，國(guó)際管理大師拉姆·查蘭在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的“拆分人力資源”更是將人力資源部門(mén)推向了風(fēng)口浪尖。這讓我們不得不思考：互聯(lián)網(wǎng)思維下的企業(yè)可以“去HR”而使企業(yè)能加速發(fā)展?亦或是，我們需要重新認(rèn)識(shí)人力資源部門(mén)的定位?企業(yè)人力資源部門(mén)面對(duì)是否被取消的問(wèn)題，必須重新思考人力資源部門(mén)存在的理由與作用。
關(guān)于人力資源管理的問(wèn)題一直是眾多專(zhuān)家學(xué)者致力研究的課題，本文通過(guò)對(duì)一些資料進(jìn)行整理收集，認(rèn)為“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代下人力資源部門(mén)在企業(yè)人力資源管理中影響到企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)與企業(yè)知識(shí)的創(chuàng)新，因此人力資源部門(mén)不會(huì)消失，但需在管理方面作出一些質(zhì)的調(diào)整與轉(zhuǎn)型。
二、 人力資源部門(mén)的產(chǎn)生、發(fā)展、作用
(一)人力資源部門(mén)的產(chǎn)生
人力資源部門(mén)的產(chǎn)生是企業(yè)人力資源管理過(guò)程中產(chǎn)生和不斷發(fā)展的產(chǎn)物。
人力資源管理，首先是人事管理，即對(duì)人和事的管理。這是伴隨組織的出現(xiàn)而產(chǎn)生的。70年代后，人力資源在組織中所起的作用越來(lái)越大，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)不適用，它從管理的觀念、模式、內(nèi)容、方法等全方位向人力資源轉(zhuǎn)變。從80年代的開(kāi)始，西方以人為中心的人本主義管理的理念與模式，是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)。現(xiàn)代意義上的人事管理是伴隨工業(yè)革命的產(chǎn)生而發(fā)展起來(lái)的，并且從美國(guó)的人事管理演變而來(lái)。它與傳統(tǒng)的人事管理的差別，已經(jīng)不僅是名詞的轉(zhuǎn)變，兩者在性質(zhì)上已經(jīng)有了較本質(zhì)的轉(zhuǎn)變。
(二)人力資源部門(mén)管理職能的發(fā)展
時(shí)代不斷發(fā)展下的人力資源管理，賦予了人力資源部門(mén)的不同管理職能。概括起來(lái)主要有4個(gè)發(fā)展階段：
●第一階段：?jiǎn)T工的服務(wù)與協(xié)調(diào)者。人力資源管理初期，處于傳統(tǒng)的人事管理階段。此時(shí)的人力資源部門(mén)被稱(chēng)為人事部，主要處理基礎(chǔ)的人事工作。
●第二階段：專(zhuān)家與顧問(wèn)。此時(shí)，人力資源部門(mén)運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能研究開(kāi)發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，為企業(yè)人力資源問(wèn)題的解決提供咨詢。
●第三階段： 變革的推動(dòng)者。到達(dá)此階段的人力資源部門(mén)，為提高員工對(duì)組織變革的適應(yīng)能力，妥善處理組織變革過(guò)程中的各種人力資源問(wèn)題，推動(dòng)組織變革進(jìn)程，主要工作轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c變革和創(chuàng)新、組織變革(并購(gòu)與重組、組織裁員、業(yè)務(wù)流程再造等)過(guò)程中的人力資源管理實(shí)踐。
●第四階段：業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略伙伴。進(jìn)入這一階段，一是HR要懂得如何將人力資源管理的職能活動(dòng)與企業(yè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)相銜接，要善于與業(yè)務(wù)經(jīng)理溝通，站在改善與推進(jìn)業(yè)務(wù)的角度，以其專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理解決實(shí)際問(wèn)題，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理承擔(dān)帶隊(duì)伍的責(zé)任，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理提高工作績(jī)效;二是HR要成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略伙伴，要通過(guò)人力資源的能力建設(shè)與機(jī)制創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(三)人力資源部門(mén)的作用
1、有利于促進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的順利進(jìn)行。勞動(dòng)力是企業(yè)生產(chǎn)力的重要組成部分，只有通過(guò)合理組織勞動(dòng)力，不斷協(xié)調(diào)勞動(dòng)力之間、勞動(dòng)力與勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象之間的關(guān)系，才能充分利用現(xiàn)有的生產(chǎn)資料和勞動(dòng)力資源，使之在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最大限度地發(fā)揮作用，并在空間上和時(shí)間上使用勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料和勞動(dòng)對(duì)象形成最優(yōu)的配置，從而保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有條不紊地進(jìn)行。
2、有利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。人作為企業(yè)的重要組成要素，企業(yè)也要取得長(zhǎng)足發(fā)展，就必須設(shè)法調(diào)動(dòng)員工積極性，使他們敬業(yè)愛(ài)崗，安于工作，樂(lè)于工作，忠于工作，并能積極主動(dòng)地把個(gè)人勞動(dòng)潛力和全部智慧發(fā)揮出來(lái)，為企業(yè)創(chuàng)造出更有效的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成果。
3、有利于減少勞動(dòng)消耗，提高經(jīng)濟(jì)效益并使企業(yè)的資產(chǎn)保值增值。經(jīng)濟(jì)效益是進(jìn)行經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中所消耗的和所得到的比較。減少勞動(dòng)消耗的過(guò)程，就是提高經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程，所以，全面強(qiáng)化人力資源管理，合理組織勞動(dòng)力，科學(xué)配置人力資源，可以促使企業(yè)以最小的勞動(dòng)消耗取得最大的經(jīng)濟(jì)成果。
4、有利于控制人力資源成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平和可持續(xù)發(fā)展能力。人力資源在控制企業(yè)人力資源成本中起著決定性的作用，目前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上是人的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)弱具體表現(xiàn)人力資源成本的高低、人力資源管理負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源方向的開(kāi)支及企業(yè)人才的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，在績(jī)效評(píng)估及企業(yè)管理中起著唱黑臉的角色。人力資源管理在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略中起決定性的作用。
三、 人力資源部門(mén)在現(xiàn)代人力資源管理方面產(chǎn)生的問(wèn)題
(一)缺乏現(xiàn)代人力資源管理的理念
現(xiàn)代人力資源管理模式是以人為資源的管理模式，而現(xiàn)在的企業(yè)人力資源部門(mén)的絕大多數(shù)都是以事為中心。
(二)人力資源管理人員整體素質(zhì)不高
人力資源管理人員整體素質(zhì)不高，導(dǎo)致人力資源管理與開(kāi)發(fā)職能發(fā)揮不到位�，F(xiàn)實(shí)當(dāng)中，許多企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，人力資本投入不足以及企業(yè)人力資源管理人員對(duì)現(xiàn)代人力資源管理理論掌握不系統(tǒng)、不全面，不能主動(dòng)學(xué)習(xí)，應(yīng)用新的理論指導(dǎo)工作，跳不出傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理框架，導(dǎo)致其以事為中心開(kāi)展工作，忽略“人”的資源開(kāi)發(fā)利用，從而使工作職能發(fā)揮不到位。
(三)組織結(jié)構(gòu)僵化
企業(yè)發(fā)展到一定程度，由于管理部門(mén)和科層結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使信息渠道延長(zhǎng)和節(jié)點(diǎn)增加， 因而企業(yè)內(nèi)部信息傳遞失真，決策執(zhí)行和反饋困難。同時(shí)，組織結(jié)構(gòu)僵化，多謀寡斷、議而不決、扯皮推諉現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難。
(四)忽視建立有效的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一些手段來(lái)鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量的手段，很多企業(yè)意識(shí)到需要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，人力資源部門(mén)也會(huì)進(jìn)行相關(guān)考核。但是，由于不能科學(xué)分析員工的不同需要，導(dǎo)致考核流于形式，無(wú)法建立起針對(duì)的激勵(lì)機(jī)制。
(五)企業(yè)文化建設(shè)滯后
幾乎所有的企業(yè)都強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感及責(zé)任感，但是很少企業(yè)會(huì)把企業(yè)文化并入人力資源進(jìn)行管理，沒(méi)有很好的挖掘企業(yè)文化在一個(gè)企業(yè)中所具有的推動(dòng)力功能、導(dǎo)向功能、凝聚功能、融洽功能、融合功能、約束功能，沒(méi)有被作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的本身的一種科學(xué)規(guī)律加以概括和應(yīng)用，因此，員工的責(zé)任感成了空談。
四 、 互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下人力資源部門(mén)的轉(zhuǎn)型對(duì)策
(一)觀念轉(zhuǎn)換：由外而內(nèi)的人力資源管理
HR管理者要站在利益相關(guān)者的角度來(lái)制定人力資源管理策略。這里所指的利益相關(guān)者指，從客戶、市場(chǎng)和服務(wù)的企業(yè)各部門(mén)。同時(shí)，HR管理者要具備提高企業(yè)吸引、服務(wù)、留住消費(fèi)者和投資者的能力。
(二) 角色轉(zhuǎn)型：向人力資源三支柱模型轉(zhuǎn)化
三支柱模型，就是企業(yè)分成SSC共享平臺(tái)、COE專(zhuān)家中心，HRBP業(yè)務(wù)支持。
將常規(guī)性的工作(SSC)工具化，甚至是外包，而策略性(COE)的工作，將逐步轉(zhuǎn)移到管理者身上，HRBP定位于業(yè)務(wù)的合作伙伴，針對(duì)內(nèi)部客戶需求，提供咨詢服務(wù)和解決方案。這就是三支柱的作用。
三支柱模型賦予人力資源管理新職能，能夠更加專(zhuān)業(yè)化的為企業(yè)提供專(zhuān)業(yè)的解決方案。甚至將企業(yè)的一部分人力資源管理職能融入到企業(yè)的業(yè)務(wù)生產(chǎn)中去，促進(jìn)人力資源部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的協(xié)同發(fā)展與合作。
(三)組織變革：基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人力資源和組織
在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代，傳統(tǒng)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會(huì)發(fā)生巨大變化。組織扁平化、自組織、創(chuàng)客組織等多種新興組織形式層出不窮，人力資源管理者需抓住時(shí)機(jī)，及時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
(四)模式創(chuàng)新：職能導(dǎo)向轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)導(dǎo)向
目前中國(guó)企業(yè)的人力資源部的運(yùn)作模式是按功能塊劃分工作，而每個(gè)功能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持(例如發(fā)薪、入職手續(xù))。在這種模式下，隨著公司的發(fā)展，人力資源部門(mén)與公司業(yè)務(wù)不斷分離，導(dǎo)致人力資源部門(mén)雨業(yè)務(wù)本部門(mén)缺乏溝通，中基層業(yè)務(wù)主管和員工很難獲取HR支持;HR往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和靈活性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控;HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)行有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能提供業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。
因此，HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作，要提升效率和效能。
(五) 業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化、智能化：數(shù)據(jù)化、智能化人力資源決策與人力資源價(jià)值計(jì)量管理成為人力資源管理的核心
基于數(shù)據(jù)的分析、整理，會(huì)成為人力資源管理的重要工作。類(lèi)似金蝶s-HR這樣的基于大數(shù)據(jù)管理的人力資源系統(tǒng)，會(huì)幫助眾多企業(yè)解決在互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代背景下的HR信息化建設(shè)問(wèn)題。
人力資源管理工作的智能化，如借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和云平臺(tái)的發(fā)展，可以變得更為簡(jiǎn)便快捷，并能極大的節(jié)約管理成本。新的管理模式可改變傳統(tǒng)的員工激勵(lì)方式，并可實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、遠(yuǎn)程實(shí)時(shí)專(zhuān)家互動(dòng)、網(wǎng)絡(luò)招聘、在線溝通社區(qū)等等，達(dá)到社交化全員參與人力資源管理的目的。更大的益處在于還可以將人力資源部門(mén)的員工從上傳下達(dá)的角色中解脫出來(lái)，讓他們能放眼更為重要的事情，如戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)組織發(fā)展等。
(六) 價(jià)值管理：人力資本價(jià)值管理成為新難點(diǎn)
互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代背景下，人力資本成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主導(dǎo)要素，企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的核心力量和主要源泉。人力資本分享權(quán)和決策權(quán)不斷增長(zhǎng)，如何實(shí)現(xiàn)貨幣資本與人力資本的價(jià)值平衡和相互支撐，是企業(yè)人力資本管理的難點(diǎn)。目前出現(xiàn)的合伙人制度、人才IPO等形式，為企業(yè)價(jià)值管理提供了不同的思路。在這種情況下我們會(huì)發(fā)現(xiàn)關(guān)于人力資源的價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值分配都是一個(gè)難題，我們每個(gè)企業(yè)管理者都需要轉(zhuǎn)變相關(guān)思路。
(七) 文化變革：既要驅(qū)動(dòng)業(yè)績(jī)也要塑造企業(yè)形象
人力資源部門(mén)要積極推動(dòng)企業(yè)的文化變革，傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融合轉(zhuǎn)型的過(guò)程當(dāng)中，首先文化要定律整合和變革， 優(yōu)化人才的生態(tài)環(huán)境。再一個(gè)重要的是領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展和提升，要帶領(lǐng)員工創(chuàng)新、變革，這是新領(lǐng)導(dǎo)力特別突出的表現(xiàn)。最后需要以開(kāi)放包容的心態(tài)，給予人才個(gè)性尊重與充分授權(quán)。
五、結(jié)束語(yǔ)
本文在人力資源部門(mén)的產(chǎn)生、發(fā)展及作用的基礎(chǔ)上，論述了企業(yè)人力資源部門(mén)轉(zhuǎn)型的必要性。收集整理了現(xiàn)代人力資源部門(mén)存在的具體問(wèn)題，通過(guò)對(duì)人力資源發(fā)展現(xiàn)狀的總結(jié)和分析，從人力資源管理的現(xiàn)狀出發(fā)，提出了針對(duì)人力資源部門(mén)轉(zhuǎn)型的對(duì)策，在以上的分析中總結(jié)出，人力資源部門(mén)不會(huì)消失，只是將在不斷發(fā)展中走向成熟。
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