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職場中如何用好空降兵
職場中如何用好空降兵?讓應(yīng)屆畢業(yè)生小編為您支招!看看有沒有適合你的做法呢！
空降兵在中國民營企業(yè)的成活率很低，其中有兩大問題：第一，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人本來就少，
職場中如何用好空降兵
。為什么中國職業(yè)經(jīng)理人少呢?流傳有這樣的說法：一流的人才選擇從政，二流的人才選擇創(chuàng)業(yè)。中華文化“寧為雞頭、不為鳳尾”的影響很深，過去30年創(chuàng)業(yè)的機會太多，而隨著創(chuàng)業(yè)的難度加大，從事職業(yè)經(jīng)理人的人才才會慢慢變多。第二，更主要的原因在于民營企業(yè)的老板沒有學過如何用好空降兵。老板不懂得如何使用外來的優(yōu)秀人才，不知道替空降兵排雷，而空降兵也沒有學過進入一家新公司如何排雷，還來不及發(fā)揮能力就被炸死了。 所以，用好空降兵要注意以下幾個問題。一、一開始不要給高職位我的不少學員都向我咨詢這個問題，說：不給高職位，優(yōu)秀人才不來。沒錯!不給高職位他不來。但高職位一定要暗給明不給，這是什么意思呢?
為了空降兵能做好那個崗位，一定要給他過渡的時間，否則他很難開展工作。比如說原先公司是老板一個人說了算的，老板為了公司發(fā)展，決定空出總經(jīng)理的位置，原有團隊中一定有人覺得機會來了，這個時候突然空降一個人坐了總經(jīng)理的位置，那原先想做總經(jīng)理的那個人一定很失望。而什么樣的人會對總經(jīng)理的位置有想法呢?一定是你公司團隊中除了你最有能力和最有威信的人。當你引進的那個人才坐上總經(jīng)理的位置時，他只要能做到不給新總經(jīng)理添亂、不故意找麻煩，就是心胸寬廣的人了。此外，大部分的新任總經(jīng)理“新官上任三把火”，很可能會觸及原有團隊老員工的利益，新改革會否定原先的一些做法，這一系列的事件會讓團隊的“老人”很不舒服，從而形成對抗。一邊以原先的骨干為主，一邊以新來的領(lǐng)導為主，形成內(nèi)耗。由此，新領(lǐng)導推行的工作也很難成功，公司也遭受了損失。在公司損失面前，這種對抗大部分是以空降兵的失敗作為結(jié)束。
所以，一開始不要給高職位，是為了保護新來的空降兵。應(yīng)該給與空降兵什么樣的職務(wù)呢?最好的職位是老板助理或顧問，因為老板助理的職別上下可以差很多，高的可以到副總裁級別，低的可以是秘書。經(jīng)過兩三個月過渡，老板在此段時間也可以觀察空降兵，如果能勝任就給予他正式的“名分”：如果還差點能力，也可以在這兩三個月重點培養(yǎng)。通過兩三個月的學習，空降兵對公司的狀況、行業(yè)及團隊有所了解，再到總經(jīng)理的職務(wù)上任職，就會少犯很多錯誤，成功的概率就高多了。
如果空降兵不能勝任那個職位，把他放到其他適合他的職位上也還可以人盡其用，如果一開始放到很高的職位上，再“放下”到其他低的職位上，基本上就留不住他了。
二、一開始不要給高薪水
高薪水要“暗給明不給”，因為不給高薪水人才不來。那高薪水怎么給，一部分明給的跟公司原有同級別的領(lǐng)導差不多，這樣原有的老同事會覺得心里平衡，比原有同級別的領(lǐng)導多的那部分老板通過其他方式給他就可以了，只要不是上市公司或國有企業(yè)都很好操作。
早在1965年，美國心理學家約翰·斯塔希·亞當斯就已提出“公平理論”：員工的激勵程度來源于對自己和參照對象的報酬和投入的比例的主觀比較感覺，
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《職場中如何用好空降兵》(http://m.msguai.com)。該理論認為，人能否收到激勵，不但受他們得到了什么的影響，還受到他們對自己所得與別人所得是否感到公平的影響。如果一開始給空降兵很高的薪水，那原有的老同事可能心理上很不平衡，這源于人性中“不患寡而患不均”的心理。痛苦來自于比較，一比之下很多人會覺得心里不平衡，這就會給空降兵的工作及公司帶來很多不必要的麻煩，造成空降兵和原有骨干的對抗。
三、給他配互補型搭檔
給他配互補性很強的搭檔，這是使用空降兵很有效的方法，我們在現(xiàn)實中很難找到完全符合我們重要崗位能力的人才，可能我們?nèi)钡闹匾獚徫恍枰宸N必備能力，而這個人才只具備三種四種。怎么辦?不用，太可惜，用了，又有缺點。 這時，我們就再找一個具備另一兩種必備能力的人使他們形成團隊，這樣就完美了。沒有完美的個人，只有完美的團隊，如果能給空降兵配備唐僧團隊、劉備團隊，就一定能成事了。
四、幫他創(chuàng)造條件建立威信
在適當?shù)臅r候，要給空降兵創(chuàng)造好的條件，讓他在開始工作時幫助他樹立威信，給原先團隊信心。如果空降兵一開始出手接連出現(xiàn)失敗、就會讓原先團隊對他失去信心，最終導致不聽他的指揮，也不利于空降兵開展工作。
空降兵有時為了建立自己的威信，勢必要不按套路出牌，由此產(chǎn)生了空降兵和老員工的職業(yè)行為、職業(yè)方式上存在的溝通困難和天然文化沖突。企業(yè)的老員工可能會制造麻煩來抵御空降兵，而空降兵又想盡快樹立起威信，通常都會拿老員工開刀。
企業(yè)的老員工和空降兵的磨合是一次痛苦而漫長的過程，企業(yè)老板要妥善處理好兩者的關(guān)系，既要讓空降兵的才華得以表現(xiàn)，幫他建立威信，又不可過分傷害老員工，這的確需要一定的藝術(shù)。
五、彌補他的不足之處
企業(yè)家如果發(fā)現(xiàn)空降兵在某些方面還差點能力，他還在身邊時就要有目的地訓練他，把他那塊短板補上，這樣成功的概率也就高了。
美國管理學家彼得提出的木桶原理，是指一只木桶要盛滿水，必須每塊木板都一樣平齊且無破損，如果這只桶的木板中有一塊不齊或者某塊木板下面有破洞，這只桶就無法盛滿水。也就是說一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。一個木桶無論有多高，它盛水的高度取決于其中最低的那塊木板。
空降兵也許是很優(yōu)秀的，但并不代表他沒有短板，而劣勢部分往往決定他工作的成敗。老板只有補齊他的短板，使他變得更加優(yōu)秀，才能讓他做好未來的工作。
六、解決他的后顧之
空降兵到了新的工作環(huán)境，人生地不熟，所以企業(yè)家要適當替他著想，看看他生活上有什么困難，家庭上有什么困難，孩子、老人方面有什么困難。幫他解決了他的困難，他在各方面沒有了后顧之憂，工作上就會全力以赴了。
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