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創(chuàng)新管理很重要
你懂管理?為什么說創(chuàng)新管理很重要?
是什么使得通用電氣(General Electric)、杜邦(DuPont)、寶潔(Procter & Gamble)、Visa國際以及Linux等組織出類拔萃?是卓越的產(chǎn)品?是的，
創(chuàng)新管理很重要
。是杰出的員工?當(dāng)然也是。是優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者?一般來說是這樣。但如果你深究一下，你就會發(fā)現(xiàn)這些公司的成功背后還有另一個更為根本的原因：管理創(chuàng)新。● 在20世紀(jì)早期，通用電氣完善了托馬斯•愛迪生(Thomas Edison)最著名的發(fā)明——工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室(industrial research laboratory)。通用電氣將有序的管理原則引入了科學(xué)發(fā)現(xiàn)的無序流程，在接下來的50年里，它獲得的專利比美國其他任何一家公司都要多。通用電氣現(xiàn)在的競爭優(yōu)勢在很大程度上都可以追溯到那時的非凡成就。
● 杜邦公司于1903年率先開始進(jìn)行投資回報率計算，從而在資本預(yù)算方法的發(fā)展中扮演了先鋒角色。幾年之后，公司還開發(fā)出了一種對公司眾多產(chǎn)品部門的績效進(jìn)行比較的標(biāo)準(zhǔn)化方法。諸如此類的創(chuàng)新使杜邦成為美國的工業(yè)巨頭之一。
● 寶潔公司在包裝商品(packaged goods)行業(yè)的卓越表現(xiàn)源于20世紀(jì)30年代早期，當(dāng)時公司開始將品牌管理的方法正規(guī)化。此后數(shù)十年，寶潔公司一直憑借早期在無形資產(chǎn)創(chuàng)造價值方面取得的成功穩(wěn)步發(fā)展�，F(xiàn)在，寶潔的產(chǎn)品組合包括16個品牌，年銷售額超過10億美元。
● Visa國際組織是世界上第一家“近似虛擬”(near-virtual)的公司，其成功要?dú)w因于組織創(chuàng)新。20世紀(jì)70年代初，Visa的各發(fā)起銀行在美國建立了一個聯(lián)合機(jī)構(gòu)，從而為世界上最家喻戶曉的品牌奠定了基礎(chǔ)。今天，Visa成為全球性金融網(wǎng)絡(luò)，連接著21,000多家金融機(jī)構(gòu)和超過13億持卡人。
正如上述例子所表明的那樣，一項(xiàng)管理突破能給進(jìn)行創(chuàng)新的公司帶來強(qiáng)大的優(yōu)勢，并使行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)格局發(fā)生翻天覆地的變化。相比之下，技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新帶來的優(yōu)勢往往較小。
如果某項(xiàng)管理創(chuàng)新滿足了下列三個條件中的一個或多個，就會創(chuàng)造持久的優(yōu)勢：這項(xiàng)創(chuàng)新建立在挑戰(zhàn)正統(tǒng)管理思想的嶄新原則之上;這項(xiàng)創(chuàng)新具有系統(tǒng)性，包含一系列流程和方法;這項(xiàng)創(chuàng)新是某個不斷向前推進(jìn)的發(fā)明計劃的一部分，該計劃會隨著時間推移不斷取得更大進(jìn)展，
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《創(chuàng)新管理很重要》(http://m.msguai.com)。下面的簡短案例說明了管理創(chuàng)新如何能夠創(chuàng)造持久的成功。涉及眾多管理流程和實(shí)踐的一項(xiàng)項(xiàng)創(chuàng)新構(gòu)成了一個網(wǎng)絡(luò)，競爭對手要想復(fù)制建立在此網(wǎng)絡(luò)之上的競爭優(yōu)勢是非常困難的。這正是沒有一個競爭對手能夠在績效上與全食超市(Whole Foods Market，以提供有機(jī)天然食品著稱)相匹敵的一個原因。在過去的25年時間里，該公司發(fā)展到擁有161家門店，年銷售收入高達(dá)38億美元。其他食品雜貨連鎖超市為了對抗沃爾瑪(Wal-Mart)一直在大幅度降價，而全食超市卻在快速發(fā)展一種不同尋常的零售模式，這種模式已經(jīng)使得它的每平方英尺利潤率位居全行業(yè)之首。該公司的管理模式也和它高利潤率的業(yè)務(wù)模式一樣獨(dú)特，可是這一點(diǎn)，關(guān)注健康的消費(fèi)者和熱衷于增長的投資者可能意識不到。公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官約翰•麥基(John Mackey)聲稱，自己的目標(biāo)是“創(chuàng)造一個充滿著愛而非恐懼的組織”，并把全食公司描述成一個“共同為他人創(chuàng)造價值的社區(qū)”。在全食公司，基本的組織單位并非門店，而是管理著諸如農(nóng)產(chǎn)品、預(yù)制食品和海鮮食品等部門的小型團(tuán)隊(duì)。管理者們對于門店層面的所有決策都會向這些團(tuán)隊(duì)征詢意見，并賦予他們一定程度的自主權(quán)，這在零售業(yè)幾乎是史無前例的。每個團(tuán)隊(duì)都可以決定備哪些貨，并對錄用新員工擁有否決權(quán)。獎金是發(fā)放給整個團(tuán)隊(duì)的，而不是發(fā)給個人的，團(tuán)隊(duì)成員都可以獲得詳盡的財務(wù)數(shù)據(jù)，包括每位同事薪酬的細(xì)節(jié)。公司認(rèn)為太過懸殊的工資差別(100∶1)與社區(qū)精神不符，所以它設(shè)置了工資上限，規(guī)定任何高級管理人員的薪酬都不得超過公司平均薪資水平的14倍。同樣令人驚異的是，公司94%的股票期權(quán)都被授予了非管理層的職員。全食公司的與眾不同之處并非某一個管理流程，而是一套獨(dú)具特色的管理體系。面對如此全方位的管理創(chuàng)新，競爭對手們除了自嘆不如之外實(shí)在無能為力。
然而，并非每一項(xiàng)管理創(chuàng)新都會帶來競爭優(yōu)勢。任何形式的創(chuàng)新都遵循著一條“冪次法則”(power law)：有一個能夠帶來巨大競爭優(yōu)勢的真正激進(jìn)的想法，就意味著有幾十個意義不大的其他想法。但這絕不是不去創(chuàng)新的借口。創(chuàng)新始終是一個數(shù)字游戲，你做得越多，收獲豐碩成果的可能性就越大。
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