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個人工作能力評價
本人在企業(yè)從事人力資源管理工作有十一年,經(jīng)歷了不同行業(yè)的人力資源管理,具備創(chuàng)新型科技企業(yè)人力資源管理實際操作能力,
個人工作能力評價
。大學里學習的專業(yè)為法律,實踐中能熟練將國家勞動法律法規(guī)運用到人力資源管理中去。本人自進入人力資源管理領域,經(jīng)歷了傳統(tǒng)的人事管理和現(xiàn)代的人力資源管理的發(fā)展過程,也培養(yǎng)出我對人力資源管理的濃厚興趣,一直激勵我對這一領域的不斷學習、實踐、總結(jié)并經(jīng)歷了個人能力提升的三個階段:第一階段是學習摸索階段。在參加工作初期,主要是不斷學習和應用人事管理理論知識,并結(jié)合企業(yè)實際工作進行實踐,從中摸索、總結(jié)和積累實際操作經(jīng)驗。這個時期大部分是基本操作層面工作,通過這些實際工作的日積月累,為日后的人力資源管理工作奠定了堅實的經(jīng)驗基礎。
第二階段是成長階段。通過第一階段的經(jīng)驗積累我開始獨立工作,并承擔主管的工作職責。這一階段招聘、考核、培訓等工作越來越多,同時迫使我不斷閱讀、總結(jié)以提升能力應對工作。以招聘為例,我不斷推進招聘渠道和形式的多樣化,包括網(wǎng)絡招聘和獵頭招聘等,在招聘形式上采用過筆試、實際操作、人才測評、無領導小組討論、實戰(zhàn)模擬、案例分析等等,所有這些使得個人在人才招聘領域的專業(yè)水平迅速提高。
第三階段是全面提升階段。通過前兩個階段的學習摸索和成長,漸漸地學會了系統(tǒng)地思考問題,明確了企業(yè)要發(fā)展,關鍵在人才,人才是企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)不僅要招聘到適合自身發(fā)展需要的人才,更重要的是如何有效地使用、培養(yǎng)、留住人才。這個階段更多的是將過去的實踐經(jīng)驗上升到理論層面,以檢驗實踐的專業(yè)性和準確性。下面從幾個方面描述專業(yè)認識與實踐:
一、 研究人才招聘標準,總結(jié)人才招聘方法。
在企業(yè)人才招聘實踐中,逐漸體會到人才招聘的關鍵在于標準要求。在長期的招聘實踐中充分認識到,以職位說明書為標準,往往只是招聘時要把握的一個大方向,而實際招聘標準還應該有招聘職位的業(yè)績目標。企業(yè)根據(jù)所招聘職位的業(yè)績目標設計面試題和評價標準,有利于招聘到真正符合企業(yè)具體崗位需要的人才。因此,企業(yè)人才招聘時,應以崗位業(yè)績目標為依據(jù),對所招聘的職位進行業(yè)績描述,并根據(jù)業(yè)績描述設計面試問題,從而對應聘者進行判斷和評價。
在多年的學習、實踐和總結(jié)后發(fā)現(xiàn),企業(yè)找到適合的優(yōu)秀人才,需要進行三個匹配,即人才與招聘的崗位要匹配,人才與所在的團隊要匹配,人才與企業(yè)的發(fā)展要匹配。因此,企業(yè)的人才標準應該是與企業(yè)招聘的崗位、以及進入企業(yè)后所在的團隊和企業(yè)未來發(fā)展的要求相匹配。而是否真正匹配,可以通過工作行為類型、個性特質(zhì)和價值取向加以判斷。企業(yè)價值觀決定企業(yè)的用人標準,只有招聘到符合企業(yè)價值觀的人才,才能與企業(yè)共發(fā)展。
企業(yè)人才的甄選,需要針對不同層次的人才運用不同的甄選方法,而且大多數(shù)方法都具有很強的專業(yè)性和技術性。為了招聘適合企業(yè)的優(yōu)秀人才,在招聘實際工作中,靈活運用各種方法對應聘者進行甄選,其方法大致有集體面試法、PDP測評技術、無領導小組討論、情景模擬、案例分析等。多年的工作對企業(yè)人才的招聘選拔積累了大量的實踐經(jīng)驗,并運用于實際工作中指導人才招聘與選拔,收到良好效果。
二、 逐步建立招聘職位勝任力素質(zhì)模型
企業(yè)人才招聘選拔如何符合企業(yè)的實際需要是HR從業(yè)人員的一種挑戰(zhàn),
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《個人工作能力評價》(http://m.msguai.com)。我在實際的人才招聘、使用和培養(yǎng)方面不斷進行實踐、總結(jié)和積累,逐步展開勝任力模型的建立工作,形成適合企業(yè)發(fā)展需要的人才標準,并為人才招聘工作提供準確依據(jù)。在建立應用型職位勝任力素質(zhì)模型過程中,不圖大而全,只講實際效果,從代表性職位入手,逐個職位建立起素質(zhì)模型,并應用于實際招聘工作,并通過大量實踐檢驗每一職位的素質(zhì)模型在實際招聘過程中的準確性和可操作性。一旦具有可操作性和準確性后,全面推行到其他崗位。素質(zhì)模型的建立,采用的是企業(yè)實用型方法來實施,形成企業(yè)內(nèi)部崗位素質(zhì)模型建立七步法。
第一步:高層訪談。了解企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略方向,組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務流程,為素質(zhì)模型的建立奠定一個大方向。
第二步:崗位梳理。明確崗位職責、績效目標和行為表現(xiàn)等,為素質(zhì)模型的建立提供具體依據(jù)。
第三步:樣本訪談。找出企業(yè)內(nèi)部某一崗位中業(yè)績優(yōu)秀的員工代表,通過與他們個人、主管和同事訪談,并觀察他們的日常行為,從中發(fā)現(xiàn)他們所具備的特質(zhì)、能力、素質(zhì)以及行為表現(xiàn)。同樣,也找出一些業(yè)績平平的員工代表,與業(yè)績優(yōu)秀者進行比較,發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別和差距。
第四步:信息處理。將訪談和收集的相關信息、數(shù)據(jù)和意見進行整理,形成素質(zhì)模型初稿。
第五步:討論溝通。與管理層溝通討論,對素質(zhì)模型初稿的準確性和可行性進行充分交流和探討。
第六步:驗證評估。核心模型形成后,組織了解和熟悉對應崗位的員工、主管來進行驗證和測評,對每一素質(zhì)的定義和級別進行討論,區(qū)分差異,避免重疊,符合邏輯,層次分明,并根據(jù)他們的意見進行修改和完善。
第七步:招聘實施。根據(jù)崗位素質(zhì)模型,確定招聘職位的具體標準和要求,以招聘到符合企業(yè)實際需要的人才。同時,將模型應用于企業(yè)內(nèi)部人才選拔、考核、培訓和職業(yè)規(guī)劃等領域。
三、做好培訓與人才開發(fā),進行人才儲備
根據(jù)業(yè)務狀況、團隊特點及員工個性,人力資源部門每年都制定有針對性的員工培訓計劃,定期組織新員工培訓和管理課程內(nèi)部培訓(比如《非人力資源的人力資源管理》),并不定期組織員工參加外部培訓,開闊視野,提升個人能力。
在內(nèi)部課程設計時我們一般都突出企業(yè)實際工作需要和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃需要。同時不斷督導員工參與培訓計劃并做好培訓效果評估(培訓中和培訓后)和培訓效果改進計劃。以最大限度提高培訓與企業(yè)績效的關聯(lián)度,是企業(yè)培訓工作的指南針。有針對性給予員工進行現(xiàn)崗位和更高崗位的知識及技能教育,并在企業(yè)中實施干部輪調(diào)制度,讓員工能在工作中有所學,在學習中有所獲。這樣可以激活管理體制、導入競爭機制、培養(yǎng)綜合性人才、防止管理思維僵化,讓企業(yè)在發(fā)展中處于主動地位,建立起人才能力儲備的良性循環(huán)。
四、建立績效管理系統(tǒng)。
績效管理體系的建立,主要基于流程、目標和部門。根據(jù)企業(yè)經(jīng)營管理策略和管理目標,可以制定適合的績效考核管理制度和績效考核方案,并在實施過程中不斷調(diào)整。經(jīng)過不斷的實踐和調(diào)整我們綜合使用了平衡記分卡、關鍵業(yè)績指標、360度考評等多種管理手段,并擬制出一套績效管理系統(tǒng)。通過各部門參與的目標設定、計劃實施、績效評估、結(jié)果運用(主要是與薪酬掛鉤),使績效管理貫穿整個日常管理過程中。為了充分體現(xiàn)績效重在管理而不是考核,人力資源部門注重績效面談和績效改進的追蹤,特別建立了人力資源部對績效良好和較差的員工的抽查式績效溝通,保障管理過程的實時、有效。同時建立績效考核申訴渠道,確保管理體系的公平、公正和考核結(jié)果的客觀有效。
五、 員工關系管理
員工關系管理涉及到員工各項社會保險關系、勞動合同的簽訂、勞動爭議處理、員工離職及員工壓力管理。員工離職管理是員工關系管理中非常重要的部分,我們將離職分為:非自愿離職和自愿離職。以下重點談談離職管理:
同時,我們盡量將單方規(guī)章制度契約化,將人力資源管理規(guī)定轉(zhuǎn)向雙方約定與承諾,如保密制度轉(zhuǎn)成保密協(xié)議等。當然,人盡其才,養(yǎng)成員工對企業(yè)的歸屬感和凝聚力是保障失能性離職的最好方法。
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