阿米巴經(jīng)營讀書筆記
認(rèn)真品味一部名著后,大家對(duì)人生或者事物一定產(chǎn)生了許多感想,記錄下來很重要哦,一起來寫一篇讀書筆記吧。是不是無從下筆、沒有頭緒?下面是小編為大家收集的阿米巴經(jīng)營讀書筆記,僅供參考,希望能夠幫助到大家。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記1
根據(jù)姜總的推薦,有幸細(xì)讀了《阿米巴模式》一書,了解到了京瓷50余年從不虧損持續(xù)成功的秘訣,也理解了創(chuàng)造高收益的稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營模式,其中有以下幾點(diǎn),感觸較深。
一、阿米巴經(jīng)營的目的是實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營模式,是基于對(duì)員工的信任而把每個(gè)阿米巴的運(yùn)營托付給員工,從而建立起一種朝著共同目標(biāo)努力的強(qiáng)有力的合作關(guān)系。在京瓷企業(yè),每位員工都是經(jīng)營者,也都懂經(jīng)營,都可以充分發(fā)揮各自的特長(zhǎng),取長(zhǎng)補(bǔ)短,相互配合,全員參與,凝聚全體員工智慧,從而使企業(yè)蓬勃發(fā)展。
在京瓷企業(yè),每個(gè)部門甚至每到工序,都可以成為一個(gè)獨(dú)立的阿米巴,各個(gè)阿米巴都具備經(jīng)營意識(shí)和成本意識(shí),通過把經(jīng)營權(quán)下放,來激發(fā)所有員工的潛力,從而提升整個(gè)企業(yè)的利潤。對(duì)于我們物業(yè)行業(yè),尤其是索克公司,項(xiàng)目多員工多,光靠公司的幾位領(lǐng)導(dǎo),幾個(gè)專業(yè)部門、幾個(gè)財(cái)務(wù)來保證所有項(xiàng)目的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和利潤提升,確實(shí)難度比較大,我們可以借鑒阿米巴模式,每個(gè)項(xiàng)目就是一個(gè)獨(dú)立的阿米巴,甚至每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)部門都可以成為一個(gè)阿米巴,在公司進(jìn)行合理授權(quán)后,所有項(xiàng)目的員工都可以了解項(xiàng)目的運(yùn)營情況,項(xiàng)目的預(yù)算收入,營造“自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展”的運(yùn)營模式,培養(yǎng)項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)營者意識(shí),形成項(xiàng)目部全員參與經(jīng)營的氛圍,減少各級(jí)管控成本,優(yōu)化物業(yè)服務(wù)流程,降低物業(yè)服務(wù)成本,提高項(xiàng)目利潤。
所有員工都與項(xiàng)目的經(jīng)營和發(fā)展息息相關(guān),都為項(xiàng)目的服務(wù)提升和利潤提升群策群力,都明白自身的努力給項(xiàng)目帶來的影響和利潤。其實(shí)每個(gè)項(xiàng)目不是沒有人才,而是人才的能力還沒有得到充分的發(fā)揮,不要無視基層員工的力量和能力,一旦變成經(jīng)營者,任何人都可能發(fā)揮出無窮的潛力。
二、使用單位時(shí)間核算衡量業(yè)績(jī)。
單位時(shí)間核算是京瓷企業(yè)實(shí)行的一種管理會(huì)計(jì)體系,他用利潤除以總的勞動(dòng)時(shí)間來作為衡量核算的指標(biāo),這種方式可以讓員工更加直觀地了解自己每小時(shí)所創(chuàng)造的附加價(jià)值。這種核算淺顯易懂,凡是使用單位時(shí)間核算表的活動(dòng),其目標(biāo)和結(jié)果都是用金額來表示,這樣,員工自然會(huì)理解哪怕一個(gè)螺絲都是錢的道理,錢是最簡(jiǎn)單明了,也是使人印象最深刻的東西,通過用金額來表示的核算表,負(fù)責(zé)人很容易感知自己部門為全公司作出的貢獻(xiàn),也會(huì)切實(shí)感受到自己正經(jīng)營者一個(gè)阿米巴。
在企業(yè)的日常經(jīng)營中特別是大企業(yè),很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價(jià)值,做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí),所以在企業(yè)中引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”,其計(jì)算公式:?jiǎn)挝粫r(shí)間附加值=(營業(yè)收入-經(jīng)營費(fèi)用)/(正常班數(shù)+加班數(shù)),將一年的目標(biāo)從空間上和時(shí)間上細(xì)化到每一天,每一個(gè)阿米巴組織個(gè)體按日完成目標(biāo),對(duì)于“單位時(shí)間核算表”的出現(xiàn),的確讓每個(gè)阿米巴小組成員知道他為公司創(chuàng)造多少價(jià)值,今天的任務(wù)有沒有完成,同時(shí)也讓管理者很輕松看到當(dāng)前的問題出在什么地方,下一步應(yīng)該如何處理。在日常工作中,不再需要等待財(cái)務(wù)部門在每月底根據(jù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)進(jìn)行繁瑣的
月度財(cái)務(wù)總結(jié)和成本分析,在阿米巴經(jīng)營模式下,各阿米巴當(dāng)天的業(yè)績(jī)?cè)诘诙炀涂梢赃M(jìn)行反饋,也是決策者更早一步知道經(jīng)營的結(jié)果,企業(yè)經(jīng)營和開車架船是一個(gè)道理,都是越早察覺危機(jī)就能越快的采取措施。在阿米巴經(jīng)營模式下,負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總的是現(xiàn)場(chǎng)員工,這樣可以激發(fā)他們對(duì)自己的工作結(jié)果承擔(dān)起更加強(qiáng)烈的責(zé)任。我們要把這種意識(shí)滲透到每位員工身上,讓所有的基層員工都知道當(dāng)月的預(yù)算金額和截止當(dāng)天的實(shí)際成績(jī),從而讓他們主動(dòng)采取措施來尋找完成目標(biāo)的途徑,從而大大提高工作效率。
三、阿米巴經(jīng)營模式的PDCA循環(huán)。
阿米巴實(shí)施的PDCA循環(huán)(Plan-Do-Check-Action),分別是計(jì)劃-執(zhí)行-檢查-處理。這個(gè)循環(huán)是在大多數(shù)企業(yè)中都執(zhí)行過或者正在執(zhí)行的。循環(huán)的每一個(gè)步驟并非流于形式,而是有效進(jìn)行的,并且深深根植到所有員工的意識(shí)中。各個(gè)阿米巴都有周而復(fù)始、認(rèn)認(rèn)真真的實(shí)施PDCA循環(huán)。
首先我們要確定一個(gè)目標(biāo),根據(jù)目標(biāo)分解為具體的年度計(jì)劃和月度計(jì)劃,逐一制定對(duì)策,如在何處執(zhí)行、由誰負(fù)責(zé)、如何完成等,必須非常明確。
下面就進(jìn)行DO-執(zhí)行階段,執(zhí)行就是具體運(yùn)做,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容,京瓷企業(yè)在這一環(huán)節(jié)有個(gè)特點(diǎn)就是重視現(xiàn)場(chǎng),所有的負(fù)責(zé)人必須各個(gè)崗位親臨現(xiàn)場(chǎng),親自確認(rèn),這樣才能搜集各類信息,發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)作出調(diào)整。第三階段檢查,總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果,明確效果,找出問題。方案是否有效、目標(biāo)是否完成,需要進(jìn)行效果檢查后才能得出結(jié)論。
根據(jù)上一階段的原始記錄和數(shù)據(jù),運(yùn)用經(jīng)營會(huì)計(jì)或單位時(shí)間核算表把完成情況同預(yù)期的目標(biāo)進(jìn)行比較,確認(rèn)并分析其中的差距。
最后一步處理。對(duì)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理。對(duì)已被證明的有成效的措施模式化或者標(biāo)準(zhǔn)化,以便進(jìn)行推廣;對(duì)于效果不顯著的方案和實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題加以總結(jié),并將這一輪未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán),進(jìn)行下一個(gè)循環(huán)的改善。PDCA循環(huán)是一個(gè)螺旋式循環(huán)改善的基礎(chǔ)方法,適用于每個(gè)企業(yè)每個(gè)項(xiàng)目每個(gè)阿米巴。
通過這個(gè)循環(huán)系統(tǒng),企業(yè)不斷分析現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、找出原因、解決問題,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)績(jī)的騰飛,PDCA循環(huán)每循環(huán)一次都會(huì)有螺旋上升,每一輪PDCA循環(huán)結(jié)束,就意味著經(jīng)過一次PDCA循環(huán),企業(yè)面對(duì)的一些問題被解決了,企業(yè)的經(jīng)營水平提高了,緊接著講上一輪遺留的問題進(jìn)行總結(jié),提出新的目標(biāo),進(jìn)行下一輪PDCA循環(huán)。
這樣周而復(fù)始地?zé)o限循環(huán)改善,最終將企業(yè)打造成一個(gè)超群的企業(yè),其中員工的作用是不可或缺的,因?yàn)閱T工是PDCA循環(huán)的主要參與者。
阿米巴經(jīng)營是一個(gè)精益求精的修煉過程,想要將企業(yè)的經(jīng)營做到極致,導(dǎo)入PDCA循環(huán)系統(tǒng)是每個(gè)企業(yè)持續(xù)經(jīng)營、良好經(jīng)營的保障,而員工的行為、態(tài)度是PDCA良性循環(huán)的保障,所以身為員工的我們,一定良性循環(huán)的保障,所以身為員工的我們,一定要有正確的工作態(tài)度和積極的工作行動(dòng),在工作中盡情釋放正能量,讓阿米巴經(jīng)營PDCA永無止境的良性循環(huán)下去。
以上為我閱讀《阿米巴經(jīng)營》一書的幾點(diǎn)認(rèn)知,比較淺顯,希望公司有好的渠道讓我們能夠真正的學(xué)習(xí)到阿米巴經(jīng)營的精髓,帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記2
在沒有讀這本書之前,一直認(rèn)為《阿米巴經(jīng)營》是一本講柔性組織變革的書,一本講大公司如何進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)作的書,但是讀完這本書后,事實(shí)遠(yuǎn)非我想的那樣簡(jiǎn)單。
阿米巴經(jīng)營的確是一種通過小集體的獨(dú)立核算實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工的力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。但不僅僅只是如此,如果光有這種方法,仍然無法真正實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營。
其實(shí)在第一遍讀這本書的時(shí)候,我心中一直有一個(gè)疑問,這種劃分組織的方法真的得可靠嗎?組織間的沖突如何解決?所有的人都能做到書中說的那樣一心一意地為公司的目標(biāo)而奮斗嗎?
但讀第二遍的時(shí)候,我開始漸漸發(fā)現(xiàn)自己忽略了阿米巴經(jīng)營中的一個(gè)核心——它的哲學(xué)基礎(chǔ):“作為人,何謂正確?雖然作者在文章的一開始就強(qiáng)調(diào)了阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)基礎(chǔ)的重要性。
因?yàn)檫@種哲學(xué)基礎(chǔ)是調(diào)整阿米巴經(jīng)營中遇到各種問題的最高指導(dǎo)原則,因?yàn)槠髽I(yè)的發(fā)展,最終是靠人充分地發(fā)揮自己的聰明才干來推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。
而企業(yè)發(fā)展中遇到的各種問題,往往都是由于人引起的,最終問題的解決也是靠人。而解決人的問題,關(guān)鍵在人心。稻盛和夫本人也認(rèn)為“率領(lǐng)一個(gè)集團(tuán),歸根到底,只能依靠人心!
稻盛和夫在京瓷公司的發(fā)展過程中,確立了“阿米巴經(jīng)營”的經(jīng)營手法,基礎(chǔ)就是堅(jiān)實(shí)的經(jīng)營哲學(xué)和精致的分部分核算管理。他從創(chuàng)建京瓷公司開始,就感覺到,為了企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展,需要確立正確的“經(jīng)營哲學(xué)”,并讓全體員工共有這種哲學(xué)。
因此阿米巴經(jīng)營是以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ),是與公司運(yùn)行的所有制度都密切相關(guān)的、綜合性的經(jīng)營管理體系。阿米巴經(jīng)營的目的有以下三項(xiàng):
第一個(gè)目的:確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部分核算制度。
第二個(gè)目的:培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。
第三個(gè)目的:實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。
而這些目的的最終指向是讓每一位員工都是主角,實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的及時(shí)反映,讓每一個(gè)員工都清楚公司的經(jīng)營狀態(tài),通過經(jīng)營理念共有、信息共有,提高員工的經(jīng)營者意識(shí),讓員工在工作中感覺到工作的價(jià)值,體驗(yàn)成就感。
那么如何實(shí)現(xiàn)上述目的?就是通過創(chuàng)建阿米巴組織,將企業(yè)劃分為小集體,明確其職能,以便迅速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。而在這個(gè)過程中,就需要經(jīng)營的哲學(xué)和單位時(shí)間的核算制度來實(shí)現(xiàn)。
阿米巴組織的創(chuàng)建
組織是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ),而創(chuàng)建組織是企業(yè)經(jīng)營的根本。組織也并非分得越小越好,創(chuàng)建阿米巴需三個(gè)條件:
第一個(gè)條件:切分的阿米巴為了能夠獨(dú)立核算,必須有明確的收入,并且能夠計(jì)算清楚獲得這種收入所花費(fèi)的支出。
第二個(gè)條件:作為最小組織單位的阿米巴,它必須是能夠獨(dú)立完成一項(xiàng)業(yè)務(wù)單位的。
第三個(gè)條件:組織分割必須有利于貫徹執(zhí)行整個(gè)公司的目標(biāo)和方針。
滿足三個(gè)條件,就可以讓一個(gè)阿米巴獨(dú)立運(yùn)營。那么將組織劃分,一旦確定了阿米巴之后,是不是就算萬事大吉了呢?
當(dāng)然不是,阿米巴經(jīng)營的特長(zhǎng)就是面對(duì)經(jīng)濟(jì)狀況、市場(chǎng)行情、技術(shù)動(dòng)向、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等環(huán)境要素的急劇變化,柔性地靈活地改變阿米巴組織,迅速做出應(yīng)對(duì),作為經(jīng)營者和各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要時(shí)刻注意檢查組織是否與環(huán)境相匹配,并做出相應(yīng)調(diào)整。
單位時(shí)間的核算制度
在阿米巴經(jīng)營中,應(yīng)該如何管理收支核算呢?主要是采用現(xiàn)場(chǎng)可以活用的管理會(huì)計(jì)手法——單位時(shí)間的核算制度。而單位時(shí)間核算制度的基礎(chǔ)就是“銷售最大化、費(fèi)用最小化”這一原理。
這一原理看似簡(jiǎn)單,的確是提高利潤的重要手段。一般人會(huì)認(rèn)為銷售增加,費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增加。但事實(shí)未必如此,只要開動(dòng)腦筋想盡辦法鉆研創(chuàng)新,就可以不增加經(jīng)費(fèi),甚至可能更少。
那么如何實(shí)現(xiàn)呢?
那就需要全體員工來實(shí)踐,讓全體員工了解如何增加銷售?如何減少經(jīng)費(fèi)?為此就需要有簡(jiǎn)單的、通俗易懂的核算管理方法。而傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算方法,恐怕只有專業(yè)的、具有會(huì)計(jì)知識(shí)的人,才能看懂。
而單位時(shí)間核算制度,通過計(jì)算“單位時(shí)間”來進(jìn)行會(huì)計(jì)計(jì)算,各個(gè)阿米巴就可以清楚地認(rèn)識(shí)到自己每個(gè)小時(shí)做出的實(shí)踐附加值,并把這種認(rèn)識(shí)反映到經(jīng)營活動(dòng)中去。這種核算制度管理的著眼點(diǎn)不是放在阿米巴長(zhǎng)無法控制的勞務(wù)費(fèi)上,而是放在提升生產(chǎn)效率的時(shí)間上。
并且每個(gè)阿米巴小單位以每天為單位管理收支核算,有利于快速做出經(jīng)營判斷。這種強(qiáng)化時(shí)間意識(shí),通過不斷創(chuàng)新來提高工作效率,能夠最大化激活企業(yè)的活力,讓企業(yè)具有非同一般的競(jìng)爭(zhēng)力。
經(jīng)營的哲學(xué)
由于阿米巴經(jīng)營采用內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制,經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)人要對(duì)照社會(huì)常識(shí),公平地設(shè)定阿米巴之間的賣價(jià)。但即使如此,各阿米巴之間有時(shí)候因?yàn)槔?duì)立而發(fā)生爭(zhēng)吵。所謂的阿米巴經(jīng)營,就是要以哲學(xué)為基礎(chǔ),正確解決部門間利害對(duì)立的問題,從而同時(shí)追求個(gè)體和整體的利益。
也就是說,阿米巴經(jīng)營只有以哲學(xué)為基礎(chǔ),才能克服部門間的利害對(duì)立,正常地發(fā)揮它的功能。領(lǐng)導(dǎo)者這時(shí)需要成為公正的裁判避免采取以“自我為中心”的行動(dòng),努力掌握用于律己的、高層次的哲學(xué),絕不能懈怠。
同時(shí)作為領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營者需要具備嚴(yán)格自律的倫理觀,這些所謂的倫理觀,并不是高深的哲學(xué),而是“不撒謊、不騙人,要正直”等教育小學(xué)生的最樸實(shí)的倫理。在面對(duì)判斷決策時(shí),多問一下“作為人,何謂正確?”。
軟銀集團(tuán)的孫正義曾說,如果沒有稻盛“敬天愛人”的哲學(xué)思想,沒有稻盛的阿米巴經(jīng)營,就不會(huì)有軟銀的今天。
阿米巴經(jīng)營的精髓也絕不僅限于此,看似很簡(jiǎn)單,實(shí)行起來卻并不簡(jiǎn)單,阿米巴經(jīng)營的哲學(xué)需要實(shí)踐才知其精妙。此文只是拋磚引玉,有興趣的讀者可以深挖、研究、實(shí)踐。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記3
《阿米巴經(jīng)營》又稱“阿米巴經(jīng)營管理模式”,是企業(yè)管理中常用的詞匯,是一種提高員工積極性,主動(dòng)參與公司經(jīng)營和工作的管理方式,可以大幅提升經(jīng)營業(yè)績(jī),提出者是稻盛和夫,他創(chuàng)造了神話一般經(jīng)營業(yè)績(jī),被成為經(jīng)營之圣,值得每個(gè)企業(yè)人和讀者學(xué)習(xí)。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記摘抄好詞:
量化授權(quán)、獨(dú)立核算、內(nèi)部定價(jià)、推倒“部門墻”、經(jīng)營原則、循環(huán)改善、經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營意識(shí)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)
阿米巴經(jīng)營讀書筆記摘抄好句及感悟:
1、阿米巴經(jīng)營以人心為基礎(chǔ)開展經(jīng)營,每一位員工都是主角。
賞析:阿米巴經(jīng)營的核心是讓每一位員工成為主角,讓他們變得主動(dòng)和積極,參與到公司的經(jīng)營活動(dòng)當(dāng)中,提升經(jīng)營業(yè)績(jī),也讓個(gè)體變得有用武之地。
2、在追求全體員工物質(zhì)與精神兩個(gè)方面幸福的同時(shí),為人類和社會(huì)的進(jìn)步作出貢獻(xiàn)。
賞析:這句話富含了深刻人文主義情懷,有一種達(dá)則兼濟(jì)天下、窮則獨(dú)善其身的思想,阿米巴經(jīng)營的追求物質(zhì)財(cái)富,為員工謀福利,讓精神生活變得更加有美好,但也同時(shí)為全人類和社會(huì)做出貢獻(xiàn),為推動(dòng)社會(huì)的進(jìn)步貢獻(xiàn)一份力量。
3、“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”就是經(jīng)營的原理和原則。
賞析:用最小的經(jīng)營成本及高效的經(jīng)營效率創(chuàng)造最大的銷售額,這是稻盛和夫的經(jīng)營理念,本著這種原則,作者創(chuàng)造了自己人生的輝煌,也給全世界的企業(yè)家們提供了學(xué)習(xí)的典范。
4、“阿米巴”作為一個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo)、持續(xù)自主成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。
賞析:一個(gè)公司往往是非常龐大的,擁有大量的員工和各種各樣的組織,而阿米巴就是將組織門進(jìn)行再次劃分,變成一個(gè)個(gè)獨(dú)立單元,讓每一個(gè)單元都發(fā)光發(fā)熱,擁有業(yè)績(jī)目標(biāo)和計(jì)劃,然后這些阿米巴單元一起發(fā)揮作用,就創(chuàng)造了巨大的財(cái)富。
5、直截了當(dāng)?shù)匕压镜膶?shí)情告訴大家,以贏得大家的理解。
賞析:這句話是強(qiáng)調(diào)真誠的重要性,當(dāng)公司遇到危機(jī)或者困難時(shí),不應(yīng)該欺瞞員工,而是應(yīng)該真誠得告知,讓每一個(gè)阿米巴核算單元都對(duì)自己的狀況有真實(shí)的估算和分析,這樣才會(huì)一起度過難關(guān),創(chuàng)造奇跡。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記4
阿米巴經(jīng)營模式是稻盛先生創(chuàng)立的特有的經(jīng)營模式,兩個(gè)世界五百強(qiáng)——京瓷和第二電電和后來的拯救日航,都引入了阿米巴經(jīng)營模式。
所謂阿米巴經(jīng)營,核心思想就是通過細(xì)分組織,獨(dú)立經(jīng)營核算來充分調(diào)動(dòng)每個(gè)部門每個(gè)崗位的積極性主動(dòng)性,從而達(dá)到利潤最大化、成本最小化的目的,通過分工合作的模式來管理發(fā)展壯大企業(yè)。好比我們上世紀(jì)八十年代初 “分田到戶”的農(nóng)業(yè)政策,能夠極大的提高產(chǎn)能。以公司戰(zhàn)略目標(biāo)或方針政策為目標(biāo),先將各個(gè)部門劃分為相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)小組,形成一個(gè)個(gè)具有獨(dú)立核算的阿米巴,在一個(gè)公正正直,有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)下,在銷售最大化支出最小化的經(jīng)營理念上,讓每一位員工的主動(dòng)性,積極性得到最大的發(fā)揮,從而實(shí)現(xiàn)小集體的最大價(jià)值,匯總成大集體的利益最大化。
通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”,從而打造出一支激情四射的經(jīng)營團(tuán)隊(duì)。
首先,實(shí)行阿米巴經(jīng)營需要兩個(gè)前提條件:
第一,企業(yè)經(jīng)營者的人格魅力。
作為一個(gè)公司,最重要的目的就是保障員工及其家庭的生活,并為其謀幸福。所以經(jīng)營者必須具備“應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時(shí),為人類和社會(huì)進(jìn)步與發(fā)展做出貢獻(xiàn)”的明確信念。
第二,“哲學(xué)共有”。
始終把做人何為正確作為經(jīng)營公司的原理原則,以此為依據(jù),對(duì)公司遇到的事情作出判斷。阿米巴作為一個(gè)獨(dú)立核算單位,正對(duì)自己的事業(yè)部門具有明確的目標(biāo)和方向,是一個(gè)持續(xù)發(fā)展的獨(dú)立組織。根據(jù)需求,將組織劃分為若干個(gè)小集體,然后各自安排領(lǐng)導(dǎo),因而在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的同時(shí),使員工對(duì)經(jīng)營更加的關(guān)心,增加具有經(jīng)營者意識(shí)的員工數(shù)量。在經(jīng)營者與員工之間構(gòu)建家人般的關(guān)系,互助互愛,攜手共建公司的美好未來。
其次,阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的:
第一,確立與市場(chǎng)掛鉤的部門核算制度。
公司在追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化,把組織劃分成小單元,采取能夠即刻應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的.部門核算管理。這是使得每個(gè)小單元都盡心盡力創(chuàng)造價(jià)值,那么公司的整體盈利將是巨大的,這種方法比起績(jī)效考核就更進(jìn)一步,因?yàn)槊總(gè)阿米巴的績(jī)效都是是放到市場(chǎng)上去衡量的,更準(zhǔn)確有效,另外可以全天候觸摸市場(chǎng)脈搏,隨時(shí)調(diào)整,避免風(fēng)險(xiǎn)。
第二,培養(yǎng)具有經(jīng)營意識(shí)的人才。
一個(gè)人再厲害,總會(huì)有心有余而力不足的時(shí)候,如果能有共同經(jīng)營的伙伴是有多好。如此一來,只要把組織劃分成若干個(gè)小單位,委以經(jīng)營權(quán),讓小單位的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生“自己也是經(jīng)營者的一員”的意識(shí),便會(huì)萌生經(jīng)營者的責(zé)任感,努力去提高業(yè)績(jī)。從員工被動(dòng)式的立場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)立場(chǎng),這種立場(chǎng)就是轉(zhuǎn)變?yōu)閾碛薪?jīng)營者意識(shí)的開始。再說了,現(xiàn)在無論大公司,小公司,都會(huì)遇到人才培養(yǎng)的問題,沒有什么資產(chǎn)和特殊資源的公司,靠的就是人,將下放經(jīng)營權(quán)作為一種激勵(lì)模式,轉(zhuǎn)變員工經(jīng)營意識(shí)。
第三,實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
只有一個(gè)團(tuán)結(jié)強(qiáng)大的集體才能攻無不克,戰(zhàn)無不勝。反之,一盤散沙,一事無成。在經(jīng)營中,經(jīng)營者需要尊重工人的立場(chǎng)和全力,讓工人與經(jīng)營者一樣具有為公司整體做貢獻(xiàn)的想法,消除勞資對(duì)立,像一個(gè)大家族一樣,尊老愛幼,相互理解,幫助,共同為家族的興旺發(fā)達(dá)而歡欣鼓舞,連成一個(gè)命運(yùn)的共同體,一個(gè)充滿愛的群體。將公司的事情直截了當(dāng)?shù)母嬖V大家,贏得大家的理解,使全體員工為了公司的發(fā)展上下一心,在工作中感受到人生的意義和開拓進(jìn)取的成就感。
再次,何為阿米巴?如何組織構(gòu)建阿米巴?
然而,上述所有所提條件的前提是企業(yè)能不能成為一個(gè)阿米巴, 阿米巴經(jīng)營是建立在企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)之上的,如果沒有以上的基礎(chǔ),阿米巴的經(jīng)營的成功就變得異常艱難。如果只是表面效仿阿米巴經(jīng)營模式,是很容易做到的,但是要做到像稻盛先生所倡導(dǎo)的經(jīng)營哲學(xué)那樣,就必須根據(jù)每個(gè)企業(yè)各自的特點(diǎn),真正做到透過現(xiàn)象看本質(zhì),這樣才能成功。德才兼?zhèn)涫前⒚装统晒φ叩谋貍錀l件,缺一不可。
要實(shí)現(xiàn)真正意義上的阿米巴經(jīng)營,我覺得有幾個(gè)事情要做好:
一、在企業(yè)管理層統(tǒng)一思想,價(jià)值觀和目標(biāo)要高度認(rèn)同;
二、統(tǒng)一規(guī)劃,制定好實(shí)施細(xì)則;
三、強(qiáng)有力的執(zhí)行貫徹,按步驟有條理的進(jìn)行改革;這一步可以從一兩個(gè)部門或項(xiàng)目部試點(diǎn)開始,積累經(jīng)驗(yàn)后大面積推廣執(zhí)行;
四、總結(jié)改進(jìn),任何變革都不可能盡善盡美,根據(jù)市場(chǎng)和實(shí)效進(jìn)行改進(jìn)。
接下來我想說說實(shí)施階段的幾個(gè)問題:
一、劃分成小集體,明確職能,根據(jù)職能設(shè)立組織—這是經(jīng)營改革實(shí)施的第一步,劃分要遵循的原則書中有給我們明示:獨(dú)立核算、獨(dú)立完成業(yè)務(wù)、能夠執(zhí)行公司的目標(biāo)與方針。寥寥數(shù)字,真要在我們制造企業(yè)執(zhí)行,還要費(fèi)些心思。劃分得不合理,就要及時(shí)糾正。
二 、確立核算制度。書中提供的思路是--單位時(shí)間核算制,我們是制造企業(yè),從招標(biāo)、采購到施工、生產(chǎn)、結(jié)算 ,每一個(gè)環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié),單位時(shí)間核算制不完全適用,參照市場(chǎng)與實(shí)際的價(jià)值增值,會(huì)更準(zhǔn)確些,這個(gè)蛋糕該怎么分,確實(shí)考驗(yàn)大智慧。
三、在改革階段,不能造成現(xiàn)有業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行。變革一定要穩(wěn)步推進(jìn)。試點(diǎn)先行,逐步推廣。
四、參與改革的各階層要有強(qiáng)有力的中堅(jiān)力量支撐,減少人員流動(dòng)帶來的負(fù)面影響。
學(xué)習(xí)他人的方法,吸收其經(jīng)驗(yàn),使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索,靠自己的試探,盡管自己的印象會(huì)很深刻,但如果不能有效地吸取前人的經(jīng)驗(yàn)和智慧,容易走彎路,付出的代價(jià)會(huì)很高。我們要盡量縮短這個(gè)學(xué)習(xí)曲線,仔細(xì)研究別人好的東西,適合自己的理念,取長(zhǎng)補(bǔ)短,從根本上學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營。
阿米巴經(jīng)營是從人性的角度出發(fā),在管理中體現(xiàn)了辯證的思想。如果一味的克扣底層員工工資,滿足不了他們最基本的生活條件,那么將會(huì)使員工的積極性大打折扣,生活沒有了奔頭,誰還有心思去工作,換句話說,損害了員工的利益會(huì)讓企業(yè)岌岌可危,又或是一味的滿足員工,時(shí)間久了就會(huì)讓員工覺得這是應(yīng)該的,缺乏了創(chuàng)新能力,會(huì)讓企業(yè)失去競(jìng)爭(zhēng)力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言,阿米巴就像細(xì)胞一樣的分裂。當(dāng)一個(gè)阿米巴成型,就可以依次復(fù)制,一個(gè)變成兩個(gè),兩個(gè)變成四個(gè)等,適合中小發(fā)展性企業(yè)迅速擴(kuò)張。前提是公司必須做到玻璃般透明,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要做到公正、公開、公平。然而這正是中國企業(yè)的短缺,很多企業(yè)都不能實(shí)事求是,沒有核心理念,經(jīng)營不到幾年就夸了。另外就是企業(yè)的制度問題,在制定規(guī)則或者制度之前,運(yùn)作企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)必須了解何為“正確的做人準(zhǔn)則”,具備“正確的做人準(zhǔn)則”的哲學(xué)和理論,用哲學(xué)的思想去判斷。如果缺乏正確的哲學(xué)和倫理,即便具備了嚴(yán)密的外部規(guī)則或者制度,也無法起到真正的作用,更不用說贏得員工的支持。
學(xué)習(xí)是一個(gè)由淺入深的過程,根據(jù)每個(gè)人的素質(zhì)不同,劃分陣營,確立學(xué)習(xí)目標(biāo),走程序化,最終達(dá)到目的。但是在信念上必須以最快的速度達(dá)到共識(shí),要當(dāng)作一件迫在眉及的事,這也是推行阿米巴經(jīng)營比較困難的地方。這對(duì)于一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說,必須具有其獨(dú)特的人格魅力,才能帶領(lǐng)企業(yè)家人向企業(yè)輝煌的明天奮進(jìn)。同時(shí),作為各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)又或是每一個(gè)“阿米巴”都要具有獨(dú)特的人格魅力,以公司的價(jià)值觀明確信念,身體力行,說到做到,才能贏得員工的信任,最大力度的調(diào)動(dòng)員工的積極性,才能將阿米巴的精髓注入到整個(gè)公司的團(tuán)隊(duì)。
阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)學(xué)習(xí)筆記
第一部份:初識(shí)阿米巴 一、日航重生的啟示 日航三大問題:損益收支不清楚,經(jīng)營狀況不清楚,會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)晚二至三個(gè)月。 改革的成功=經(jīng)營方案*執(zhí)行 第一步:改變經(jīng)營的思維方式——哲學(xué)思想:用人格魅力征服大家,用利他的思想,喚起員工的激情。再加上稻先生親力親為的執(zhí)行。 第二步:重整公...
勇敢的心207
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每位員工都是經(jīng)營者——《阿米巴經(jīng)營》讀書筆記
7年前在工作中,經(jīng)常聽大家講“阿米巴”這個(gè)詞,一開始我對(duì)這個(gè)詞充滿了疑惑,后來因?yàn)楣ぷ鞯木壒,我逐漸加深了對(duì)阿米巴經(jīng)營的了解,自己深深地被這一神奇而獨(dú)特的經(jīng)營理念所吸引,于是拜讀了稻盛和夫的《阿米巴經(jīng)營》一書,所以寫了這篇讀書筆記。 對(duì),這是一篇七年前的寫好的文章。雖然阿米...
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Oracle PL/SQL 記錄型數(shù)據(jù)類型
記錄型變量:取表中的一行的類型作為變量的類型,可以把記錄型變量理解成一個(gè)數(shù)組,而數(shù)組中的每一個(gè)元素代表每一列的數(shù)據(jù)類型。相當(dāng)于clone了某一行的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)。 示例:
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現(xiàn)在的生活狀態(tài)
現(xiàn)在的生活狀態(tài),充滿了埋怨,低落,消極,自殘的行為,暴躁易怒; 我想改變,我想忍耐,所以我沉浸在自己的工作狀態(tài)里,可是工作的不順,讓我更加焦慮不安,坐立不安;開始抓頭,暴跳如雷。 我想改變,我想靜下來,所以我反復(fù)的運(yùn)動(dòng),消耗自己的體力,冷凍自己的身體,轉(zhuǎn)移注意力,轉(zhuǎn)移思想,...
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小公司如何輕松管理財(cái)務(wù)賬目?
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阿米巴經(jīng)營讀書筆記5
經(jīng)營需要哲學(xué),阿米巴經(jīng)營的核心是經(jīng)營哲學(xué)。稻盛和夫把京瓷的經(jīng)營理念確定為:“在追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面幸福的同時(shí),為人類社會(huì)的進(jìn)步發(fā)展做出貢獻(xiàn)!钡臼⒑头蛘J(rèn)為,京瓷是一家追求全體員工物質(zhì)和精神兩方面的幸福,并為社會(huì)為世人做貢獻(xiàn)的企業(yè)。由于有著企業(yè)的使命,經(jīng)營者和關(guān)鍵崗位人才就會(huì)有著強(qiáng)烈的使命感,帶領(lǐng)全體員工為著一個(gè)共同的目的而拼命工作。
阿米巴經(jīng)營是通過一個(gè)個(gè)小集體的獨(dú)立核算來實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營、凝聚全體員工力量和智慧的經(jīng)營管理系統(tǒng)。稻盛和夫認(rèn)為,在阿米巴經(jīng)營中,必不可少的就是正確而且明確的經(jīng)營理念和經(jīng)營哲學(xué),只有這樣的理念和哲學(xué)才能讓全體員工沒有任何疑慮,全身心地投入工作。
阿米巴經(jīng)營的三個(gè)目的:
第一,確立與市場(chǎng)直接掛鉤的分部門核算制度。
“市場(chǎng)不斷變化,技術(shù)開發(fā)日新月異,面對(duì)這樣的環(huán)境,企業(yè)必須反應(yīng)敏捷,應(yīng)對(duì)靈活。因此,組織不能一成不變,需要按照事業(yè)發(fā)展的狀況自由地分割、整合成增殖!卑⒚装妥鳛橐粋(gè)獨(dú)立核心的單位,具有自己明確的意志和目標(biāo),并且不斷自我成長(zhǎng),它是一個(gè)自立性的組織。
第二,培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人才。
由于創(chuàng)建了阿米巴經(jīng)營的方式,京瓷誕生了許多具有共同經(jīng)營意識(shí)的阿米巴長(zhǎng)。按照需要把組織劃分成若干小單位,這些小單位再作為中小企業(yè)的聯(lián)合體構(gòu)成公司,把小單位的經(jīng)營授權(quán)給阿米巴長(zhǎng),由此培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才。
第三,實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。
稻盛和夫認(rèn)為,“為了讓全體員工具備經(jīng)營者的意識(shí),以與經(jīng)營者相同水準(zhǔn)的思想投入工作,就要盡可能公開企業(yè)的有關(guān)信息,并且毫無保留地將我的煩惱,我的困惑,統(tǒng)統(tǒng)告訴他們。這一點(diǎn)非常重要!蓖瑫r(shí),要讓全體員工在工作中感覺到工作價(jià)值,體驗(yàn)成就感。全體員工者能找到工作的樂趣和人生的價(jià)值,因而拼命工作。在這過程中,每位員工都會(huì)最大限度提高自己的能力,自己的人格也能成長(zhǎng)。
這三個(gè)目的缺一不可,緊密相聯(lián),核算制度、經(jīng)營人才、全員參與形成了阿米巴經(jīng)營系統(tǒng)要瞄準(zhǔn)的三大目標(biāo)。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記6
最近半年公司組織讀書分享會(huì),重點(diǎn)研讀和分享了阿米巴經(jīng)營系列的書籍,聽了同事們分享和自己的閱讀,收獲不少。一個(gè)企業(yè)的管理模式,不亞于對(duì)于一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)制度,縱觀世界格局,發(fā)達(dá)國家都是有一個(gè)科學(xué)的、健全的經(jīng)濟(jì)制度,所以阿米巴經(jīng)營模式,對(duì)于我們公司來說是一個(gè)值得學(xué)習(xí)的管理模式。
全員參與提高效率
阿米巴經(jīng)營模式提倡的量化分權(quán)、全員參與能夠極大的提高公司的執(zhí)行效率,提高員工的積極性;讓每一個(gè)員工都認(rèn)真、積極的參與到公司的發(fā)展中來。
它提倡的這個(gè)思想,讓我想起中國古代就有一個(gè)全員參與、極其認(rèn)真的工程:元末至正二十六年,朱元璋攻占南京,并以此為根據(jù)地,在這里修建了堅(jiān)固的城墻,作為以后大明朝的國都,開始一場(chǎng)雄偉的事業(yè),眾所周知,修建城墻是一件非常浩大的工程,非常不容易,但是在修建城墻的過程中存在很大的問題,就是質(zhì)量問題,朱元璋想如果在修建城墻的過程中如果有人偷工減料怎么辦?一番苦思冥想,他終于想出了一個(gè)好辦法,讓每個(gè)工匠還有地方的府、州、縣、的官員的名字都刻在城磚上,萬一以后出現(xiàn)質(zhì)量問題,就按照名字追究責(zé)任。正是這個(gè)法令才成就了如今質(zhì)量最牛的城墻,城墻堅(jiān)固屹立了700年了,現(xiàn)在我們?nèi)ツ暇┞糜我廊豢梢钥吹匠菈?jiān)固如初,非常雄偉!
每名員工都是經(jīng)營的主角
阿米巴經(jīng)營模式提倡的讓第一線的每一位員工都能成為主角,提高員工的主人翁意識(shí)。因?yàn)橛械钠髽I(yè)特別是大企業(yè),很多員工都不知道自己每天到底工作是干什么,不清楚到底一天干下來為公司創(chuàng)造多少價(jià)值,因?yàn)樽约簩?duì)本身的意識(shí)就是一個(gè)螺絲釘。做管理的經(jīng)營者很容易忽視掉員工的這個(gè)意識(shí),所以阿米巴就特別強(qiáng)調(diào)此項(xiàng),特別引進(jìn)“單位時(shí)間核算表”自己的經(jīng)營哲學(xué)移植到每一個(gè)阿米巴的成員中去,讓每一位員工都是經(jīng)營的主角。
美軍就特別注重前線士兵的建議,在抗美援朝戰(zhàn)爭(zhēng)中,美國指揮官李奇微正是通過前線士兵反映我們志愿軍的每次進(jìn)攻后勤補(bǔ)給只能維持7天左右,一旦到了七天,就會(huì)就地防御或撤退整休!發(fā)現(xiàn)了我們的“禮拜攻勢(shì)”;后來美軍利用志愿軍這個(gè)弱點(diǎn),給志愿軍造成了很大的損失。
對(duì)于阿米巴經(jīng)營模式我們要學(xué)習(xí)到他的核心內(nèi)容和思想,讓公司的每一個(gè)員工都參與進(jìn)來,把這個(gè)模式落到實(shí)處,我們公司一定會(huì)發(fā)展的越來越強(qiáng)大,越來越美好!
阿米巴經(jīng)營讀書筆記7
阿米巴經(jīng)營管理理念是指把企業(yè)細(xì)分成為多個(gè)小的“集體”,這些小的“集體”就像阿米巴的細(xì)胞一樣,自由拆分組合成新的“阿米巴”。企業(yè)的經(jīng)營管理者通過對(duì)每個(gè)阿米巴部門的經(jīng)營情況進(jìn)行管控,并賦予一定的職責(zé)和運(yùn)營發(fā)展權(quán)限,最后通過各個(gè)部分經(jīng)營提升的成果匯聚成整體公司的發(fā)展。阿米巴經(jīng)營管理模式就是在這樣的理念基礎(chǔ)下孕育而生的先進(jìn)管理模式。
阿米巴經(jīng)營管理模式采納科學(xué)合理成本控制方法,將各個(gè)生產(chǎn)廠和部門的費(fèi)用分類劃分,減少不必要的部門費(fèi)用開支。通過將生產(chǎn)巴和費(fèi)用巴分類,明確每一個(gè)部門的明細(xì)報(bào)表,合理分配核算任務(wù),之后匯總并完成全體的宣導(dǎo);阿米巴經(jīng)營管理模式可以具體到巴的單項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行改進(jìn)性分析,通過核算和改進(jìn)分析完成巴整體的費(fèi)用控制。核算任務(wù)的劃分,是對(duì)權(quán)力和責(zé)任的明晰,在權(quán)責(zé)一致原則下,不僅旨在對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的控制,更在于可以通過對(duì)某一巴的某項(xiàng)技術(shù)進(jìn)行改造,便可以提升整個(gè)巴的費(fèi)用管控,更好的提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
例如將各個(gè)部門和生產(chǎn)廠辦公物品的領(lǐng)用統(tǒng)一歸在辦公室的辦公費(fèi)用中進(jìn)行管控,按照總額控制、限額領(lǐng)用原則,有效避免浪費(fèi);又例如辦公室承擔(dān)公務(wù)用車的維修費(fèi),則單獨(dú)列出維修費(fèi)用進(jìn)行阿米巴分析,提出“去性價(jià)比高的4S店維修”的改進(jìn)意見,減少了相應(yīng)支出。
阿米巴經(jīng)營管理模式可以讓企業(yè)員工學(xué)習(xí)新型成本控制理念,有效提升員工經(jīng)營管理水平,結(jié)合自身的企業(yè)文化特點(diǎn),營造團(tuán)結(jié)協(xié)作工作氛圍。同時(shí)阿米巴模式在成本管理的充分發(fā)揮,有利于推進(jìn)經(jīng)營的透明化,幫助各個(gè)部門之間相互團(tuán)結(jié)協(xié)作,增強(qiáng)彼此之前的信任感,為經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)共同前進(jìn)。
但阿米巴經(jīng)營管理模式還存在經(jīng)營型人才培養(yǎng)困難、信息化系統(tǒng)不匹配、內(nèi)部審計(jì)需要加強(qiáng)等問題亟須解決。面對(duì)這些優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn),阿米巴這一新型財(cái)務(wù)核算方式引入到現(xiàn)代企業(yè)管理模式,要取長(zhǎng)補(bǔ)短、與時(shí)俱進(jìn),在持續(xù)推進(jìn)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理方面的水平提升過程中,歸口部門更要積極搜集“阿米巴”在落地中鹽;^程中存在的困難和問題,不斷尋找具有中鹽;厣墓ぷ鞣绞竭M(jìn)行調(diào)整,才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持我們企業(yè)向前發(fā)展的持久動(dòng)力。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記8
創(chuàng)造高收益的阿米巴模式
本月所閱讀的書為三矢裕的《創(chuàng)造高收益的阿米巴模式》,本書中通過對(duì)京瓷的阿米巴經(jīng)營模式進(jìn)行總結(jié),講述阿米巴經(jīng)營的五大目標(biāo):
1、實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營:書中指出阿米巴經(jīng)營,就是以各個(gè)阿米巴經(jīng)營單位為核心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。通過這種做法,讓第一線的每一位員工都能成為主角,主動(dòng)參與經(jīng)營,進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“全員參與經(jīng)營”。自山南酒廠推行阿米巴3個(gè)月以來,各經(jīng)營單位正在逐步完善屬于我們自己的阿米巴,員工參與度也在逐步提升。
2、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的重要指標(biāo),培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí):實(shí)現(xiàn)全員參與需要精細(xì)的核算作為支撐,否則就無法將員工的貢獻(xiàn)進(jìn)行顯性化;同時(shí)也不利于經(jīng)營意識(shí)的培養(yǎng)。我廠目前包裝車間、動(dòng)力班的核算方式較為全面,而污水站核算方式未能將效益核算至個(gè)人(主要受目前污水量不穩(wěn)定,導(dǎo)致無法將效益核算至個(gè)人),同時(shí)將阿米巴業(yè)績(jī)進(jìn)行公布,通過一系列“正”刺激,逐步提升員工的經(jīng)營目標(biāo)意識(shí)。
3、實(shí)行高度透明的經(jīng)營:阿米巴經(jīng)營需要及時(shí)把前線的數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng),讓現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)營單位根據(jù)數(shù)據(jù)(業(yè)績(jī))作出判斷,采取改進(jìn)措施。這也給阿米巴經(jīng)營模式的透明度提出了要求,必須及時(shí)把數(shù)字反饋給現(xiàn)場(chǎng)。如果等到一切無法挽回的時(shí)候,再把數(shù)據(jù)反饋給現(xiàn)場(chǎng)并追究現(xiàn)場(chǎng)(阿米巴經(jīng)營單位)的責(zé)任,會(huì)嚴(yán)重打擊該組織的積極性。因此,必須建立一種能夠及時(shí)把數(shù)據(jù)反饋給生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的機(jī)制。結(jié)合我廠目前現(xiàn)狀,從看板管理做起,公布每個(gè)班組每天生產(chǎn)數(shù)據(jù),及時(shí)發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題,從而進(jìn)行改善。
4、自上而下和自下而上的整合:要求各經(jīng)營單位要有共同的目標(biāo),即要求從廠內(nèi)中高層到各阿米巴成員,必須用信任的紐帶連結(jié)起來。通過在經(jīng)營者與成員之間構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系,建立一個(gè)有更多員工互相攜手共同參與經(jīng)營的組織。全體成員為了組織的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營,在工作中收獲人生的意義以及成功的喜悅。我廠目前從領(lǐng)導(dǎo)到基層管理人員均積極參與阿米巴推行,已具備組織整合的條件,后期將需要進(jìn)一步營造經(jīng)營成員間的關(guān)系。
5、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人:“阿米巴”作為一 個(gè)核算單位,是一個(gè)擁有明確的志向和目標(biāo),持續(xù)資助成長(zhǎng)的獨(dú)立組織。根據(jù)需要把組織劃分成若干個(gè)小單元,把各單 位的經(jīng)營權(quán)下放給阿米巴領(lǐng)導(dǎo),從而培養(yǎng)具備經(jīng)營者意識(shí)的人才;同時(shí)下放經(jīng)營權(quán)也是一種精神激勵(lì)的方式。結(jié)合我廠現(xiàn)狀,目前只有包裝車間班組長(zhǎng)的阿米巴經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的下放,需要我們繼續(xù)完善后期的勾調(diào)各工段經(jīng)營權(quán)等。
阿米巴經(jīng)營模式是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和企業(yè)文化這三大企業(yè)管理的問題集中在一起,并予以解決的經(jīng)營模式。而公司推行阿米巴、精益生產(chǎn)、清潔生產(chǎn)工具,我認(rèn)為本質(zhì)共通之處就是通過持續(xù)改善,使得公司的收益最大化。
阿米巴經(jīng)營讀書筆記9
稻盛和夫,日本著名實(shí)業(yè)家,人稱日本“經(jīng)營之圣”,20xx年以78歲的高齡出任日本航空公司CEO,重整問題重重的日航。僅用一年時(shí)間就創(chuàng)造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤,在去年全世界航空公司中利潤排第一,而前一年同期日航的虧損額達(dá)1800億日元。懷著對(duì)稻盛和夫崇敬的心情,我拜讀了貫穿其經(jīng)營哲學(xué)的《阿米巴經(jīng)營》。
稻盛和夫剛?cè)肼殘?chǎng)時(shí),是個(gè)技術(shù)型人才,他的特長(zhǎng)是研發(fā)新的陶瓷產(chǎn)品,并不善長(zhǎng)經(jīng)營管理。在京瓷公司剛剛成立時(shí),企業(yè)規(guī)模相當(dāng)于家庭作坊大小。但隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展,人員迅速增加,他就應(yīng)付不過來了。他意識(shí)到:“既然我能夠管理100名員工,那為何不把公司分成若干個(gè)小集體呢?現(xiàn)在或許還沒有中層人員能夠管理100名員工,但是有些中層人員已經(jīng)有能力管理20到30名員工的小集體,那為何不讓這些人擔(dān)任小集體的領(lǐng)導(dǎo),放權(quán)讓他們管理呢?”
這正是“阿米巴經(jīng)營”的核心,即以各個(gè)阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)為中心,讓其自行制定各自的計(jì)劃,并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。每一個(gè)阿米巴是一個(gè)獨(dú)立核算單位,一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì),一道工序。所有阿米巴采用“單位時(shí)間利潤”這個(gè)指標(biāo)進(jìn)行核算、對(duì)比。通過單位時(shí)間核算制度公式,使各個(gè)部門、各小組,甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績(jī)變得清晰透明。
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