談判技巧
許多經(jīng)理人直到發(fā)現(xiàn)國外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問題時，才意識到文化差異的影響。從其他文化中學習一些談判策略，可以減少跨文化談判的風險，并提高你在本國談判的技巧。
你是一個典型的美國式談判者嗎？對于其他文化的談判風格你了解多少？試想，如果遇到以下情形，你會作何反應(yīng)？
例 1： 你與一個廠家簽訂了生產(chǎn)一批自行車的合同。簽完合同后，你才收到準確信息，知道這個廠商有質(zhì)量問題，尤其是它將給你生產(chǎn)的自行車，可能會咯吱作響。你的那批自行車預(yù)計在下周交貨。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？
a. 你立刻去工廠檢查質(zhì)量問題。你告訴廠長，自行車咯吱作響的問題必須在交貨之前解決。
b. 你去工廠測試幾輛自行車。然后你帶著廠長騎著自行車在鄉(xiāng)間轉(zhuǎn)一圈。之后你就問："是不是所有的自行車都會發(fā)出咯吱聲？這聲音對于買方是否是個問題？"然后你再離開。
例2： 你的原料成本由于一些無法掌控的原因直線狂升。你需要和你最大的客戶重新簽一個合同，并商談一個高一點的價格來支付上升的成本。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？
a. 你與客戶見面，冷靜地向?qū)Ψ浇忉�，一些不可避免的原因影響到你的原材料成本，并著重陳述事實，然后要求重新商討價格。
b. 你與客戶見面，表達你個人以及整個公司對其長期合作的感謝之意。同時對于上漲的原料成本有可能影響到你們之間的關(guān)系，你表示由衷的歉意并懇求，"我們需要你的幫助！"
例 3： 你發(fā)現(xiàn)一個極好的拓展業(yè)務(wù)的機會，但需要和另一個公司商談合資。你需要了解這家公司的需求和當務(wù)之急。下面哪種選擇更接近你對此事的應(yīng)對方式？
a. 直接問對方的當務(wù)之急，并透露一點有關(guān)你公司的信息。
b. 不直接問問題，而是委婉地盡量通過傾聽對方對你提議的反應(yīng)來推斷出你想要的答案。
現(xiàn)在考慮一下你的答案是否會改變，如果在第一種情形下你是個在香港工作的美國人，而廠商在中國大陸；在第二種情形下，你的客戶是個日本大型零售商；在第三種情形下，你的合作伙伴是一家頗具聲望的韓國公司。
你直覺的選擇恰好測試了你會采取怎樣的談判方式。如果每種情形你一開始就選a 并且在提供了以上進一步信息后仍未改變答案，那說明你屬于最常見的美國式談判者。如果當你得知對方是個亞洲公司后，把a改成了b，那無疑說明你具有一定國際談判經(jīng)驗。
我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，美國人的談判和其他文化中人們的談判有著巨大的文化差異。盡管這種直覺的方式在本國奏效，到了國外就可能會有麻煩。從其他文化中學習一些談判策略可以減少跨文化談判的風險，并提高你在本國談判的技巧。在本文中，我們將討論三種在亞洲國家普遍運用的談判策略：委婉應(yīng)對，依靠地位說服以及用提議來獲取信息。它們可能對于美國談判者來說有些陌生，但卻很有用。
嘗試委婉方式
咯吱作響的自行車是個真實的故事，有個皆大歡喜的結(jié)局。簽合同的美國人去了中國的工廠，測試了幾輛自行車，和廠長在鄉(xiāng)村里騎了幾圈，并且委婉地問了咯吱聲的問題。買家最后按時收到?jīng)]有咯吱聲的自行車。買家對質(zhì)量很滿意，又下了一個訂單。
典型的美國式矛盾解決方式是直接面對："讓我們談一下吧。" 美國的個人主義文化鼓勵人們把個人利益放在首位，并扭轉(zhuǎn)不利于自己達到預(yù)期結(jié)果的局面。正面應(yīng)對的缺點在于它會使問題變得個人化，就像自行車的例子，從車的問題轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)車的人們。 3
與此相反，委婉的應(yīng)對方式在集體主義文化中是規(guī)范化的。大多數(shù)亞洲國家都崇尚這種文化，他們強調(diào)社會和諧，總是考慮其他各方的利益。所以利益有沖突的各方不需要直面對方。亞洲國家的談判者常常依賴中間人協(xié)調(diào)。
如果沒有中間人，口頭沖突也是委婉的，讓信息接受者自己分析得出結(jié)論；"你認為買家會怎樣看這咯吱聲，"而不是"如果不解決這個問題買家就會退貨" . 委婉的應(yīng)對可以避免問題針對某一個人。在一個面子至關(guān)重要的文化中，委婉應(yīng)對可以避免造成對他人的不尊重。
有人可能認為，直接應(yīng)對在西方文化中永遠適用，而委婉應(yīng)對則總適用在其他文化里。 然而，最近的研究對這樣的理論提出了質(zhì)疑。委婉應(yīng)對同樣適于西方文化。畢竟美國人也不想丟面子。一旦產(chǎn)生不尊重對方的情況，關(guān)系破裂，信任出現(xiàn)危機，報復的可能性也會增加。
美國談判者可以從集體主義文化中學習一個道理：如果你想解決問題，維持關(guān)系，就試試委婉地應(yīng)對。
用地位爭取讓步
第二個談判問題源于紐約時報萊斯利考夫曼（leslie kaufman）的一篇關(guān)于零售巨頭沃爾瑪和美國橡膠管家公司（rubbermaid）的文章。沃爾瑪一向以與供應(yīng)商簽訂低利潤大批量的合同而著稱。當橡膠管家公司某個產(chǎn)品的零部件價格上漲時，本來微薄的利潤被壓得微乎其微。于是他們要求與沃爾瑪重新簽合同。我們不知道其要求的具體內(nèi)容，也不知道沃爾瑪?shù)姆磻?yīng)。但不難想象，橡膠管家公司作了一個類似a的選擇，"談合同時，我們的原料成本過去幾年一直很穩(wěn)定。最近的油價上漲無法預(yù)料和掌控，所以我們需要談判。"一個理性的談判者把自己所看到的現(xiàn)實告訴對方，希望能說服對方讓步。通常這種基于阿里斯多德學派的事實性的邏輯論斷包含威脅（如果你不怎么樣，我就會怎么樣）和承諾（如果你同意這樣，我就答應(yīng)你怎么樣）。
沃爾瑪和橡膠管家公司的談判反映了一種理性的方式。最終，沃爾瑪同意提高橡膠管家產(chǎn)品的零售價；但是橡膠管家沒有權(quán)力阻止沃爾瑪把它的產(chǎn)品撤柜并換上其競爭者的產(chǎn)品。
在這個問題里，選擇b是一種在亞洲文化里典型的感性說服方式。說服是基于關(guān)系和義務(wù)而不是理性的爭論。盛行于亞洲文化的集體主義和等級制度可以解釋這種情感訴求的說服力。
在亞洲，個人總是位于錯綜復雜的社會關(guān)系網(wǎng)中。情感訴求本身就提醒對方有某種關(guān)系的存在，而且其中一方有更高的地位，地位高的有責任幫助地位稍低的一方。
與非西方國家的人談判，地位往往比選擇更重要。選擇可能會隨時間而變，但地位是基于一個長期的角度。橡膠管家公司對沃爾瑪提出的理性要求是對的，因為雙方都是西方國家的，如果沃爾瑪是個日本零售商，也許結(jié)果就不同了。
從亞洲文化中我們可以學到：地位意味著幫助合作伙伴走出困境的責任。當你的選擇是明智的，那西方談判風格似乎更好一些。如果相反，那就得用地位來爭取對方的讓步。
用提議來獲取信息
全世界的談判者都明白，要尋找到最佳的多贏的交換方式。但如何讓對方透露你所需要的信息呢？
研究表明，在認為對方值得信賴并會誠實回答，以便進一步交換信息的情況下，西方談判者經(jīng)常通過直接提問的方式，共享對方的偏好和首要問題。這種方式最終可能發(fā)展成涉及多個內(nèi)容的提議。它反映了美國人偏愛更直截了當?shù)臏贤ā?/p>
讓我們來看看日本、中國、香港、泰國和俄羅斯的經(jīng)理們是怎樣收集信息的。康奈爾大學約翰遜管理學院等幾家單位聯(lián)合做的一項研究表明：日本經(jīng)理比美國經(jīng)理的提議要多很多。在談判的前四分之一階段，非西方國家的談判者比西方國家的談判者提議要更頻繁些；這種情況一直持續(xù)到談判的最后四分之一階段，兩種談判者的提議數(shù)量差不多持平。
從提議中收集有關(guān)對方偏好和首要問題的信息，需要很強的推斷能力和大局觀念。在崇尚集體主義的文化中，這種做法很常見，因為隱含意義和委婉的交流是一種規(guī)范。如果提議涵蓋了一個談判中的所有問題，西方式的談判會更有效。但值得注意的是，亞洲談判者不只局限于多個問題的提議，他們對單個問題的提議比西方談判者更多。從一系列單個問題的提議中推論，更加需要對內(nèi)涵的理解。
試想，一個談判涉及價格和送貨兩個問題。我提出一個送貨日，你沒有明確拒絕；你又提出一個價格。我就要基于我提的送貨日和你提的價格做一個決定。假如我在之前提出的送貨日的基礎(chǔ)上報了一個價格，如果根據(jù)你對我提議的反應(yīng)，我就可以推斷出你的當務(wù)之急。西方人善于此類工作，當然這只是如何在談判過程中隨機應(yīng)變交換信息的問題。
我們從亞洲文化中看出：在談判中不只有一種方式獲得信息。當談判者不愿直接分享信息時，試試用提議的方法來尋找在此過程中對方反應(yīng)變化的規(guī)律。
這篇文章的故事說明，在不同文化環(huán)境中，人們的談判方式也迥然不同。直到我們發(fā)現(xiàn)了國外談判戰(zhàn)略出現(xiàn)問題時，才意識到文化差異的影響。懂得文化對談判的作用，不僅有助于你在外國談判成功，同時也會拓展你在本國文化中的談判策略。
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