什么是流程銀行
什么是流程銀行
所謂流程銀行是指通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。[1]
流程銀行的概念是由中國銀監(jiān)會主席劉明康于2005年10月在 “上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會上”提出來的。會上劉主席列數(shù)了目前我國銀行業(yè)存在的一系列弊端，譬如銀行業(yè)金融機構(gòu)合規(guī)失效的問題仍然嚴(yán)重存在，有章不循、長期不執(zhí)行內(nèi)部管理規(guī)章制度和操作流程的現(xiàn)象仍大量存在，銀行內(nèi)部相互制衡機制難以有效發(fā)揮作用，給銀行業(yè)造成了嚴(yán)重的資金損失等等。他認(rèn)為，這些弊端之所以存在是因為目前的合規(guī)化管理仍建立在“部門銀行”基礎(chǔ)上，而不是“流程銀行”基礎(chǔ)之上。此種狀況導(dǎo)致針對客戶需求的服務(wù)、創(chuàng)新和風(fēng)險防范等受到人為地限制，出了問題部門間相互推卸責(zé)任，難以查處。因此根本出路在于對目前的部門銀行模式進行再造，建構(gòu)流程銀行。在劉主席看來，流程銀行是相對于已有的以“部門銀行”為特征的銀行而言的一種全新的銀行模式。[2]
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認(rèn)識流程銀行[2]
從理論層面而言，劉明康主席的流程銀行概念可以追溯至邁克爾·哈默的企業(yè)流程再造理論（business process reengineering）和保羅·阿倫的銀行流程再造理論（bank process reengineering）。1990
年，美國原麻省理工學(xué)院教授邁克爾·哈默（Michael Hammer）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《再造工作》一文，提出再造（reengineering）概念。1993年，哈默與企業(yè)管理咨詢專家詹姆斯·錢皮（James Champy）合作出版《企業(yè)再造：企業(yè)革命的宣言》提出企業(yè)流程再造理論。保羅·阿倫在總結(jié)美國等發(fā)達國家自70年代銀行再造實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，將哈默的企業(yè)流程再造理論引入銀行業(yè)，于1994年出版了《銀行再造——存活和興旺的藍圖》一書，提出銀行流程再造理論。他認(rèn)為，銀行流程再造就是“銀行為了獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變，以流程為核心進行的根本性的再思考和徹底的再設(shè)計”。經(jīng)由此種“根本性”和“徹底性”重構(gòu)而成的銀行可以稱作流程銀行。
由此，我們可以將流程銀行的概念理解為，通過重新構(gòu)造銀行的業(yè)務(wù)流程、組織流程、管理流程以及文化理念，顛覆性（而不是修修補補）地改造部門銀行模式并使其徹底地脫胎換骨，由此形成的以流程為核心的全新的銀行模式。
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部門銀行與流程銀行[3]
目前，我國銀行業(yè)的總、分、支行部門的垂直考核機制被稱為是“部門銀行”，這種機制從表面上看制度、流程都很完備，而一旦出了問題，上下級之間、部門之間相互推委扯皮，推卸責(zé)任。種種弊端，均須通過建立“流程銀行”來克服解決。
流程銀行的特點
相對于部門銀行模式，流程銀行的主要特點表現(xiàn)在：
客戶中心理念是流程銀行架構(gòu)的基礎(chǔ)。前述銀行流程再造理論認(rèn)為，銀行之所以進行以流程為核心的根本性再造，首要的原因是作為“3C”挑戰(zhàn)之一的來自客戶（customer）的挑戰(zhàn)，已經(jīng)到了必須重新從根本上考量并改變過去產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營理念的程度�！�3C”的另外兩個是競爭（competition）和變化（change）。金融機構(gòu)的多元化、金融工具的證券化、金融機構(gòu)業(yè)務(wù)的綜合化以及信息披露的日益完善化使得在銀行和客戶的博弈關(guān)系中，客戶的弱勢地位已經(jīng)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變�？蛻舴⻊�(wù)需求的日益多元化、個性化，選擇空間的日益彈性化，使得客戶營銷失敗或流失風(fēng)險越來越高。所以，流程銀行的架構(gòu)應(yīng)首先從根本上擺脫部門銀行模式中過于精細的勞動分工羈絆，從生產(chǎn)或產(chǎn)品導(dǎo)向徹底走向消費者導(dǎo)向和服務(wù)導(dǎo)向，時刻圍繞顧客價值考慮“客戶想買什么”，而不是“銀行要賣什么”。以客戶為中心再造業(yè)務(wù)流程，進而以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，從而最終在市場末端和決策高端架設(shè)起為客戶 “量體裁衣”，且“一票直達”的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。
業(yè)務(wù)流程再造是構(gòu)建流程銀行的切入點。正如前述，流程銀行的構(gòu)建是以流程再造為“核心”的，而業(yè)務(wù)流程的再造則是構(gòu)建這個“核心”的切入點，以此來引發(fā)組織流程和管理流程的再造。其中的機理在于流程銀行是以客戶為導(dǎo)向的，在此種導(dǎo)向下，業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼
近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從這里切入，才能真正了解客戶的口味和偏好，并制作出客戶滿意的“飯菜”。而部門銀行則是正好相反，這不可避免地導(dǎo)致官僚主義作風(fēng)滋生和“忽悠”客戶的事情發(fā)生。
“流程銀行”：“部門銀行”改革的方向
流程銀行運行模式作為市場經(jīng)濟發(fā)達國家銀行發(fā)展的總結(jié)，有助于解決國內(nèi)銀行風(fēng)險管理能力低下的體制性問題、有利于提高國內(nèi)銀行運營效率和成本控制的能力，還能夠提高國內(nèi)商業(yè)銀行整體競爭力。它不僅是解決我國“部門銀行”運行模式弊端的有效途徑，更是增強經(jīng)營實力、全面迎接國際金融競爭的必然選擇。
但實現(xiàn)由“部門銀行”到“流程銀行”的轉(zhuǎn)變存在著不少障礙，主要表現(xiàn)在：組織流程上的障礙、業(yè)務(wù)流程上的障礙、監(jiān)管方面的障礙、行政環(huán)境障礙。
流程銀行建設(shè)是一項宏大而長期的艱巨任務(wù)，涉及銀行內(nèi)外，觸及銀行內(nèi)部的方方面面，必須在總體規(guī)劃和基本原則的指導(dǎo)下，循序漸進，穩(wěn)步推進。當(dāng)前要著重做好以下方面的工作：確立符合我國國情的商業(yè)銀行縱向組織架構(gòu)；構(gòu)建業(yè)務(wù)條線垂直運作管理和考核為主、橫向為輔的管理機制；推進后臺業(yè)務(wù)集中化處理；實施各項業(yè)務(wù)流程的梳理、整合與優(yōu)化；實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。
業(yè)務(wù)流程再造的三個關(guān)鍵詞
業(yè)務(wù)流程再造的特征是三個關(guān)鍵詞：“根本”、“徹底”和“巨大”�！案尽笔侵覆皇侵�(jié)、表面的，而是本質(zhì)、革命性的。是要對現(xiàn)存系統(tǒng)進行徹底的懷疑和再造，強調(diào)用敏銳的眼光看出企業(yè)的問題�！皬氐住笔侵敢獎哟笫中g(shù)，要大破大立，不是一般性的修補�！熬薮蟆笔侵感屎托б嬉惺�、百倍的提高，而不是改組了很長時間，才提高20%-30%。這種巨大的改變是在原來線性增長的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)一個非線性的飛躍�？傊�，業(yè)務(wù)流程再造就是重新設(shè)計和安排企業(yè)的整個生產(chǎn)、服務(wù)和經(jīng)營過程，使之合理化。通過對組織原來生產(chǎn)經(jīng)營過程的各個方面、每個環(huán)節(jié)，進行全面的調(diào)查研究和細致分析，對其中不合理、不必要的環(huán)節(jié)進行徹底的變革。
國內(nèi)不少銀行對業(yè)務(wù)流程再造，感覺無從下手，其實，只要抓住業(yè)務(wù)流程再造的三個關(guān)鍵，對傳統(tǒng)的流程進行“根本的”思考、“徹底的”再設(shè)計，和能帶來流程“巨大的”改善，就一定能夠成功。比如，在同一城市中，取消對各支行的存款、貸款考核，支行只起到柜臺窗口的服務(wù)作用；同城分行成立統(tǒng)一的營銷團隊，以及信貸審查團隊，考核指標(biāo)落實到團隊中的每個人。對于聯(lián)系到的存款客戶，請其到距離最近的支行辦理業(yè)務(wù)，可以極大地方便客戶；對于貸款客戶可以用計算機系統(tǒng)，隨機抽調(diào)審查人員進行調(diào)查、復(fù)查，這可規(guī)避支行內(nèi)部人員為了完成考核任務(wù)，協(xié)助客戶美化貸款申請、審查條件，由此，減少了信貸風(fēng)險點，也縮短了信貸審批流程。
銀行業(yè)務(wù)流程的再造
業(yè)務(wù)流程的再造是一項浩大的工程。波士頓咨詢公司董事兼副總裁托馬斯·里徹（Thomas Reichert）就零售銀行業(yè)務(wù)流程的重組，提出了七個步驟。第一步是將每個產(chǎn)品“端到端”流程中相似的流程步驟進行組合，著重根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和性質(zhì)進行流程組合。第二步是對于組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評定。這些流程在產(chǎn)品線范圍內(nèi)的相似度如何？在渠道內(nèi)怎樣？在“端到端”流程內(nèi)又如何？第三步是對于共同性業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。對于這些業(yè)務(wù)存在的不同之處要仔細推敲。很多情況下是主觀決定或缺乏商業(yè)判斷才造成了這些不同。第四步是將流程步驟組結(jié)合，形成流程模塊。對于每個流程模塊的輸入、輸出和處理第一文庫網(wǎng)過程都進行清晰地界定。第五步是評價模塊之間的戰(zhàn)略相關(guān)性和運作相關(guān)性。該模塊應(yīng)該獨立運作還是應(yīng)該和外部商業(yè)伙伴進行整合?該模塊是否只屬于設(shè)施性服務(wù)而與競爭優(yōu)勢無關(guān)?第六步是深入了解銀行在信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管方面所受的限制。第七步是為每個流程模塊設(shè)計特定的信息系統(tǒng)工具。
概而言之，業(yè)務(wù)流程的構(gòu)建包括兩個要點。
其一是突出核心業(yè)務(wù)流程。即根據(jù)諸業(yè)務(wù)流程對客戶價值貢獻度的大小，區(qū)分核心業(yè)務(wù)流程和邊緣業(yè)務(wù)流程并予以不同的解決辦法。所謂核心業(yè)務(wù)流程即那些最能體現(xiàn)一個銀行競爭優(yōu)勢，能夠產(chǎn)生高附加值的業(yè)務(wù)流程，諸如零售業(yè)務(wù)或零售業(yè)務(wù)中的理財業(yè)務(wù)、高端客戶業(yè)務(wù)、微小貸款業(yè)務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新、獨特的服務(wù)手段等等。業(yè)務(wù)流程的再造應(yīng)將這些業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)作為重點。而所謂邊緣業(yè)務(wù)流程
即指那些附加值低或不能體現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)流程，諸如對于小銀行來講的大客戶業(yè)務(wù)、成本高昂的IT技術(shù)；對于大銀行而言的微小貸款業(yè)務(wù)、社區(qū)銀行業(yè)務(wù)等等，這些業(yè)務(wù)流程或者通過采用外包手段，有償委托具有相對比較優(yōu)勢的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程的再造，有助于銀行致力于核心業(yè)務(wù)，既節(jié)省人力、物力和財，力又大大提升具有比較優(yōu)勢的業(yè)務(wù)的回報率。當(dāng)然，以外包方式與外部公司或銀行的'優(yōu)勢互補型的合作，在部門銀行模式中是難以想象的，而在流程銀行的建構(gòu)中，外包成為一種公認(rèn)的智慧型路徑選擇，幫助銀行有效克服資源瓶頸或擺脫競爭劣勢，盡快達成戰(zhàn)略目標(biāo)。
其二是突出業(yè)務(wù)流程的多樣化。部門銀行模式由于過分注重業(yè)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化，越來越難以應(yīng)付多樣化，個性化的客戶需求。流程銀行的業(yè)務(wù)流程則具有多樣化的特點，根據(jù)不同客戶群的需要，推出具有差異化的業(yè)務(wù)流程。如根據(jù)客戶的收入水平，分別設(shè)計出針對高收入客戶、中等收入客戶、低收入客戶業(yè)務(wù)流程。根據(jù)客戶的信用水平，設(shè)計出分別針對高風(fēng)險客戶、中等風(fēng)險客戶和低風(fēng)險客戶的業(yè)務(wù)流程等等。如花旗銀行在全球業(yè)務(wù)中，對越南這樣的不發(fā)達市場地區(qū)，主要業(yè)務(wù)方向是為美國跨國公司和當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資和外匯交易服務(wù)。對于印度等國家的客戶，則還開辦銀團貸款、項目融資以及債券和零售業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟發(fā)展迅速的國家如馬來西亞、新加坡等，則提供更為復(fù)雜的證券業(yè)務(wù)、金融衍生品等項目的服務(wù)。而在像
日本這樣的處于成熟階段的國家里，花旗銀行致力于提供包括投行、信托、證券、租賃、期貨在內(nèi)的全方位的金融服務(wù)。
組織和管理流程的重構(gòu)緊緊圍繞業(yè)務(wù)流程進行。部門銀行的組織管理特征是 “科層制、多級分行制”，整個結(jié)構(gòu)呈金字塔型。這種結(jié)構(gòu)因為管理層次過多、信息傳遞周期過長、部門間職能交叉重疊、業(yè)務(wù)審批環(huán)節(jié)過多等原因，導(dǎo)致官僚主義、相互扯皮、重復(fù)勞動、交易成本高、運行效率低和服務(wù)功能差等弊端，如一項貸款業(yè)務(wù)從客戶提出申請到拿到貸款再到貸款收回，需要十多個環(huán)節(jié)；一張信用卡的申領(lǐng)也得用六個左右的環(huán)節(jié)，而且往往是越是優(yōu)質(zhì)客戶、大客戶，審批環(huán)節(jié)越多，周期越長，效率越低。此種狀況已經(jīng)難以適應(yīng)客戶和競爭的需要。流程銀行的組織和管理流程則是配合業(yè)務(wù)流程再造推行扁平化的組織結(jié)構(gòu)和矩陣式的業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資源集成和組織扁平化，形成高效率的模塊化結(jié)構(gòu)。
模塊化(modulization)是時下諸多解釋流程銀行的人士的“流行語”。此概念是從高新技術(shù)尤其是計算機軟硬件、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)領(lǐng)域借用過來的。按照日本經(jīng)濟學(xué)家青木的解釋，模塊化是指半自律的子系統(tǒng)，按照一定的規(guī)則與其他同樣的子系統(tǒng)相互聯(lián)系而構(gòu)成的更加復(fù)雜的系統(tǒng)或過程。我們可以將流程銀行視為一種模塊化結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)如同一個生態(tài)系統(tǒng)，其中各個模塊都是個性和統(tǒng)一性的有機統(tǒng)一。每個模塊遵守決策者設(shè)定的共同界面，以保證整體發(fā)展的方向和戰(zhàn)略，同時各模塊可以不依賴主系統(tǒng)而自動獨立運行，內(nèi)部競爭、研發(fā)和創(chuàng)新
并形成“1＋1>2”的整體效用，保證系統(tǒng)適應(yīng)不斷變化的挑戰(zhàn)，成為持久不衰的“百年老店”。
流程銀行的建構(gòu)離不開不斷創(chuàng)新的計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持。流程銀行對部門銀行的顛覆性改造是借助現(xiàn)代計算機技術(shù)和信息技術(shù)將部門銀行的業(yè)務(wù)、組織和管理流程進行“根本性”再造，并把新的模塊化的業(yè)務(wù)、組織和管理流程虛擬化，以此“獲取在成本、質(zhì)量、反應(yīng)速度等績效方面巨大改變”。離開了計算機技術(shù)和信息技術(shù)的支持，流程銀行的建構(gòu)是無法想象的。
圍繞客戶關(guān)系根本轉(zhuǎn)變和業(yè)務(wù)、組織及管理流程的再造，人力資源、企業(yè)文化等方面的重構(gòu)成為必然。流程銀行的模塊化特征使得這樣的銀行如同一只團隊，它要求全能型的人才。這樣的人才既可獨立作戰(zhàn)，高質(zhì)量地處理客戶的多元化和個性化的需求，又能有效從團隊尋得支持和對團隊提供支持。流程銀行的模塊化特征，需要一種以子模塊自主創(chuàng)新和相互間積極合作為特征的企業(yè)文化。
綜上，劉明康主席提出流程銀行的概念，將其作為解決目前我國銀行中存在的一系列弊端的有效路徑。這是與國際社會特別是發(fā)達國家銀行發(fā)展的理論和實踐相吻合的。當(dāng)然，從仍然無處不在的部門銀行的陰影中徹底走出來，既需要智慧和勇氣，也需要支付高昂的成本，但正如托馬斯·里徹所言，如果銀行能夠成功地完成這一模式轉(zhuǎn)換，必將迎來業(yè)績的大幅改觀。而那些漠視流程改革的銀行，很可能會被他們的競爭對手所超越和取代。
流程銀行的實質(zhì)
流程銀行的實質(zhì)：是以模塊化為核心的銀行變革
所謂銀行再造是指銀行為了在成本、質(zhì)量和反應(yīng)速度等績效方面獲得顯著性的提高，以流程為核心進行的根本性再思考和再設(shè)計。流程銀行是以銀行再造為基本內(nèi)容的銀行變革，銀行再造就是以客戶和銀行核心競爭力為中心再造業(yè)務(wù)流程，以業(yè)務(wù)流程為中心再造組織流程、管理流程和決策流程，最終在金融市場和銀行決策層建立起滿足客戶立體化、多層次服務(wù)需要的業(yè)務(wù)和服務(wù)流程。
流程銀行的變革
以客戶和銀行核心競爭力為中心，進行流程銀行變革，說起來簡單，實踐中非常復(fù)雜，它是個龐大的系統(tǒng)工程。銀行如何通過輸入客戶需求，發(fā)揮自身的核心競爭力，整合現(xiàn)有資源，以產(chǎn)品和服務(wù)為載體，輸出客戶滿意的經(jīng)營成果呢?
上圖中，把某銀行作為相對閉環(huán)的系統(tǒng)，系統(tǒng)從外界輸入(Input)客戶需求、資源、監(jiān)管要求等變量，整個流程再造看作一個“黑箱”，用方框代表。方框內(nèi)是需要完成的流程銀行再造的設(shè)計框架和實現(xiàn)路徑�！昂谙洹薄鞒淘僭斓膶崿F(xiàn)需要外部銀行發(fā)展戰(zhàn)略和核心競爭力等控制，需要一系列的制度體系(機制Mechanism)保障，通過流程銀行變革，輸出合適的產(chǎn)品(含服務(wù))，最終體現(xiàn)在經(jīng)營成果上。輸入、控制、機制和輸出通過流程再造的“黑箱”緊密聯(lián)結(jié)，形成一個完善的流程銀行變革體系。這里引用“黑箱”的研究方法，目的是在對流程銀
行沒有統(tǒng)一認(rèn)識的現(xiàn)實條件下，首先明確流程銀行不是孤立的一項活動或一類管理，它與許多外部因素相互聯(lián)系、相互作用，即使暫時不清楚“黑箱”的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，通過研究它對輸入因素的反應(yīng)——輸出產(chǎn)品(經(jīng)營成果)，也可判定流程銀行的優(yōu)劣。
未來的銀行管理特征是扁平化的組織結(jié)構(gòu)，矩陣式的網(wǎng)絡(luò)化體系。而模塊化組織是網(wǎng)絡(luò)化的組織形態(tài)。通過建立模塊化(modularity)的組織體系，銀行內(nèi)部傳統(tǒng)協(xié)作的中間產(chǎn)品雖仍在內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元間流動，但采用公開市場定價方法，銀行內(nèi)部傳統(tǒng)的內(nèi)部市場與外部市場融為一體。
鑒于上面的分析，真正意義的流程銀行應(yīng)是以模塊化管理為基礎(chǔ)的銀行變革，其實質(zhì)是模塊化管理在銀行業(yè)的全面應(yīng)用。
如何構(gòu)建“流程銀行”
銀行在具體構(gòu)建“流程銀行”的再造過程中，可參考按以下程序進行：
第一步、對原有流程進行全面的功能和效率分析，發(fā)現(xiàn)其存在的問題。根據(jù)銀行現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程，繪制細致、明晰的業(yè)務(wù)流程圖，并從以下方面分析現(xiàn)行業(yè)務(wù)流程的問題：尋找現(xiàn)有流程中增加管理成本的主要原因，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理的環(huán)節(jié)，分析現(xiàn)存業(yè)務(wù)流程的功能、制約因素以及表現(xiàn)的關(guān)鍵問題；根據(jù)市場、業(yè)務(wù)、技術(shù)變化的特點及銀行的現(xiàn)實情況，分清問題的輕重緩急，找出業(yè)務(wù)流程再造的切入點；
根據(jù)市場的發(fā)展趨勢以及客戶對產(chǎn)品、服務(wù)需求的變化，對業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)以及各環(huán)節(jié)的重要性重新定位和排序。
第二步、設(shè)計新流程的改進方案，并進行評估。在設(shè)計新流程改進方案時，要對流程進行簡化和優(yōu)化，可以考慮以下幾方面：將現(xiàn)在的多項業(yè)務(wù)或工作組合，合并為一；業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進行；權(quán)力下放，壓縮管理層次，給予員工參與決策的權(quán)力；為同一種工作流程設(shè)置若干種進行方式；工作應(yīng)當(dāng)超越組織的界限，在最適當(dāng)?shù)膱鏊M行；變事后管理為事前管理，盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作；盡量使串行工程改為并行工程。對于提出的多個業(yè)務(wù)流程改進方案，還要從成本、效益、技術(shù)條件和風(fēng)險程度等方面進行評估，選取可行性強的方案。
第三步、制定與業(yè)務(wù)流程改進方案相配套的組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置和業(yè)務(wù)規(guī)范等方面的改進規(guī)劃，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重組方案。銀行業(yè)務(wù)流程的實施是以相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)、人力資源配置方式、業(yè)務(wù)規(guī)范、溝通渠道甚至企業(yè)文化作為保證的，所以，只有以流程改進為核心，形成系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程再造和組織再造方案，才能達到預(yù)期目的。 第四步、組織實施與持續(xù)改善。實施業(yè)務(wù)流程重組方案，必然會觸及原有的利益格局。因此，必須精心組織，謹(jǐn)慎推進，要克服阻力，在組織內(nèi)形成共識，才能保證業(yè)務(wù)流程再造的順利進行。
流程銀行變革的基本路徑
1、流程再造
銀行的流程可分為業(yè)務(wù)流程、管理流程和支持流程。業(yè)務(wù)流程是流程銀行建設(shè)的核心，管理流程應(yīng)確保業(yè)務(wù)流程目標(biāo)實現(xiàn)，充分保證業(yè)務(wù)流程的風(fēng)險得到有效控制，支持流程應(yīng)以有效提高業(yè)務(wù)流程的效率為衡量基準(zhǔn)。
“流程再造”不同于“流程銀行”，流程再造是對某一組織、業(yè)務(wù)或管理模式局部的重新設(shè)計或變革，而“流程銀行”是基于客戶中心和銀行核心競爭力的流程變革，它盡管也以流程為核心，它要涉及戰(zhàn)略、組織構(gòu)架、業(yè)務(wù)重組、管理優(yōu)化等各方面，是個復(fù)雜的、系統(tǒng)的運營體系。
2、流程銀行的概念
流程銀行是指圍繞客戶的需求，通過根本性變革，建立貫穿前中后臺，高效、靈活、創(chuàng)新的各類流程，變革組織構(gòu)架、資源配置與考核體系，體現(xiàn)核心競爭力，并能實現(xiàn)良好經(jīng)營績效的商業(yè)銀行。
3、流程銀行變革的路徑
首先，確立模塊結(jié)構(gòu)。模塊化是流程銀行建設(shè)的基本指導(dǎo)思想。實現(xiàn)流程銀行建設(shè)，首先要確立模塊化的設(shè)計規(guī)則，并對現(xiàn)有業(yè)務(wù)和管理進行模塊化切割。
一是“設(shè)計規(guī)則”。流程銀行建設(shè)的設(shè)計規(guī)則應(yīng)由總行的決策部門制定，采取由上而下的方式推行。在征求惡劣下級行的意見(自下而上)后，進行完善和優(yōu)化。
二是隱形模塊。流程銀行目標(biāo)下的模塊可劃分為：業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊(含業(yè)務(wù)實現(xiàn))、資源支持模塊和外部聯(lián)盟模塊，在各模塊下可細分為下一級子模塊。外部盟友模塊的選擇，應(yīng)遵循比較優(yōu)勢，進行科學(xué)評估確定。
三是系統(tǒng)集成與檢測模塊。多個隱形模塊被組裝成系統(tǒng)后，可協(xié)調(diào)解決各模塊間的部分矛盾與摩擦。設(shè)立監(jiān)管與反饋部門承擔(dān)系統(tǒng)集成與檢測模塊的作用，主要解決各模塊間的不協(xié)調(diào)、設(shè)計規(guī)則沒有被執(zhí)行等問題。
其次，變革路徑。流程銀行的模塊化變革，包括：變革路線圖、模塊簇群劃分、業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計、組織構(gòu)架重建、資源匹配、變革固化等方面，這里分別闡述：
變革路線圖。流程銀行模塊化建設(shè)，需要有強有力的組織領(lǐng)導(dǎo)，采取由上到下的方式推進，同時要建立規(guī)范的實施路線圖：①成立流程銀行改革領(lǐng)導(dǎo)小組，統(tǒng)一思想認(rèn)識，提出變革的日程表，并成立總行行長掛帥的改革辦公室，負(fù)責(zé)流程銀行模塊化設(shè)計、方案審議等重大決策。下設(shè)改革辦公室，負(fù)責(zé)具體事宜。②聘請外部專家和專業(yè)咨詢公司作為流程銀行改革的協(xié)助單位，公開競標(biāo)，全程參與項目實施。
③制定實施計劃，完善總體設(shè)計原則、框架、思路和流程，設(shè)計過渡性方案和最終實現(xiàn)方案。④分解改革時間表和具體任務(wù)，強化溝通和落實，穩(wěn)步推進流程銀行的模塊化改革。⑤進行階段性改革成果的試運行和試驗，持續(xù)改進和完善，以規(guī)范的制度體系固化。
模塊簇群劃分。按照流程銀行建設(shè)的基本理念，根據(jù)客戶需求，把銀行的各類業(yè)務(wù)和管理等進行分層級的模塊化劃分：
一級模塊：按照客戶類別劃分業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊，相應(yīng)設(shè)計資源支持、銀行決策和監(jiān)管反饋模塊。
二級模塊：各類模塊按照客戶需求和業(yè)務(wù)流程需要，分解為二級模塊，如：業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊按客戶類別，劃分為：公司業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊、私人業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊和零售業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊三大類二級主模塊簇群。 三級模塊：各類二級主模塊簇群可細分三級子模塊簇群。如：公司業(yè)務(wù)執(zhí)行模塊簇群可劃分如下六類子模塊簇群：①延期支付(貸款類)模塊；②投資收益類模塊；③資金移動類模塊；④風(fēng)險管理模塊(如保險、遠匯、期貨、換匯交易等)；⑤咨詢服務(wù)模塊 (如財務(wù)顧問、投行業(yè)務(wù))；⑥數(shù)字資訊模塊(如網(wǎng)上銀行、外匯買賣等)。
四級及以下子模塊：按照上述模塊簇群劃分的原理，更加細致的劃分四級或更低級的模塊簇群。
業(yè)務(wù)流程的模塊化設(shè)計。可參照波士頓咨詢公司的七步法：①根據(jù)業(yè)務(wù)流程和性質(zhì)，運用拼組技術(shù)，采取添加、拆分、轉(zhuǎn)移、退出或
者融合業(yè)務(wù)板塊等多種形式，構(gòu)建業(yè)務(wù)模塊，形成規(guī)范的模塊標(biāo)準(zhǔn)化信息庫，將產(chǎn)品“端對端”相似產(chǎn)品組合。②將組合好的流程步驟，對其共同性程度進行評估。③對共同性業(yè)務(wù)進行標(biāo)準(zhǔn)化處理。④將流程步驟組結(jié)合，形成流程模塊。⑤評價模型間戰(zhàn)略相關(guān)性和運作相關(guān)性。⑥深入了解銀行信息系統(tǒng)、法律和監(jiān)管的限制。⑦為每個流程模塊設(shè)計特定的信息系統(tǒng)工具。
組織構(gòu)架重建。根據(jù)以客戶為中心的模塊簇群，相應(yīng)建立不同的組織架構(gòu)，劃分各級別相對獨立的模塊單位。同級的模塊單位之間建立契約化的合作關(guān)系。不同模塊間，按照競爭優(yōu)勢理論，建立公開市場定價的戰(zhàn)略聯(lián)盟，如果某一模塊單位需要某一產(chǎn)品或服務(wù)，可以評估并篩選組織內(nèi)外幾個模塊化單位，每個模塊化單位根據(jù)自己的技能、交易記錄、產(chǎn)品或服務(wù)獲得難易、競爭動態(tài)提出競價，供使用單位選擇確定，從而建立業(yè)務(wù)或服務(wù)外包體制。如：信用卡的信息錄入和打卡外包業(yè)務(wù)，可實行模塊化管理機制。
與以模塊化為基本理念的流程銀行建設(shè)相適應(yīng)的組織架構(gòu)應(yīng)包括：總行層面，建立以公司業(yè)務(wù)、零售業(yè)務(wù)和私人業(yè)務(wù)為主體的三大業(yè)務(wù)條線垂直管理的組織模塊簇群；以風(fēng)險監(jiān)控和審計等為條線的集中監(jiān)控的監(jiān)管反饋模塊簇群，以人力資源、結(jié)算處理、授信審批等為條線的資源支持模塊簇群等。
分行或區(qū)域中心層面，根據(jù)不同行的規(guī)模、管理能力和企業(yè)文化等，建立垂直條線或交叉管理的各模塊簇群。
支行層面，是否設(shè)立各類模塊，設(shè)立哪些模塊簇群，各模塊間如何定價，要根據(jù)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略和客戶的需求評估確立。對非核心和不具有競爭優(yōu)勢的保衛(wèi)、采購、軟件開發(fā)、呼叫中心等模塊，實行系統(tǒng)內(nèi)跨條線、跨地域或系統(tǒng)外的模塊化外包，實現(xiàn)資源優(yōu)化和整合。 資源匹配。流程銀行模塊化，能力和資源的配置是基礎(chǔ)保障。如何進行能力要素的配置，是流程銀行建設(shè)的重要一環(huán)。
能力模塊存在的理由和目標(biāo)是客戶需求，客戶需求的變化引發(fā)能力模塊的重組。模塊化組織中各個能力模塊間是相對的客戶服務(wù)關(guān)系，模塊間有服務(wù)需求或需要提供服務(wù)，服務(wù)價值由購買服務(wù)的客戶評價，并商定支付價格。資源和能力的匹配要根據(jù)劃分模塊簇群和不同流程，進行有效的配置。同時，要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求，進行各模塊授權(quán)管理，賦予各模塊簇群相應(yīng)的管理和利潤分配權(quán)，進行模塊能力要素的最優(yōu)匹配。
變革固化。根據(jù)流程銀行建設(shè)劃分的各級模塊，建立了不同的模塊簇群。這些模塊簇群之間什么關(guān)系?相互之間如何合作?如何進行利益分配?如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展?這都需要完善的管理模式和組織體系、規(guī)范的崗位職責(zé)和考核制度、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目冃гu估辦法等予以固化。 根據(jù)模塊簇群設(shè)置和流程銀行建設(shè)的要求，制定并實施規(guī)范的管理制度和操作手冊，滿足變化了的銀行管理變革的需要，相對固化各類流程和管理體系。
按照模塊化流程銀行設(shè)計，建立管理會計核算體系，設(shè)定市場價格，全面推行利潤考核，授予各模塊單位選擇合作單位的推薦權(quán)和剩余利潤的分配權(quán)。
持續(xù)改進。模塊化管理的流程銀行不是靜態(tài)的，各類模塊按照可變性，可分為相對固定和臨時組合模塊兩大類別。目前相對固定的模塊，可能隨著市場的變化和客戶需求的改變而調(diào)整，目前的臨時性模塊，也可能演變成相對固定的模塊，這與流程銀行的基本特征相吻合。因此，要根據(jù)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和客戶需求變化，適時進行模塊優(yōu)化和變革，不斷完善模塊化簇群的功能，提升市場競爭力。
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