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改善公司能力的六個建議
改善公司能力的六個建議
作者：Dan Simpson |
能力也是戰(zhàn)略的關鍵組成部分，強大的能力可以創(chuàng)造新的增長；能力也是戰(zhàn)略和執(zhí)行之間的通道，無法客觀評估能力經常是戰(zhàn)略出現(xiàn)問題的根本原因。糟糕的戰(zhàn)略執(zhí)行，其根本原因是公司能力和需要成功實施戰(zhàn)略之間令人意外的巨大差距。戰(zhàn)略執(zhí)行遇到挫折后，很多企業(yè)都匆匆地去嘗試明確并積極管理內部能力。在這里我提供一些改善建議。
建議一 資源有兩種形式：資產和能力，重要的是不要將它們相互混淆。 理解資產不是那么困難。而員工相關的技能和能力可能是更大的價值來源，但是這類評估要難得多。以下三個方法也許會有所幫助：
首先是從外部吸收客觀的意見。能力是相對的，外部標準是關鍵。正式的對標是一個顯而易見的方法。另一種方法是從貴公司和其他從業(yè)者那里聽取客觀的優(yōu)缺點�？蛻簟⒐⿷毯托袠I(yè)專家都是好的人選，還有來自其他行業(yè)的有經驗的員工，以及和貴公司沒有競爭關系的企業(yè)前雇員。另外一個更客觀了解能力的方法是，回顧公司過去最顯赫的成功和慘痛的失敗，比如在過去10年到15年內發(fā)生的事。在指數卡上寫下每個案例的事實(不是結果) ，然后試圖找出因果邏輯，幫助不熟悉企業(yè)情況的人預測案例的成敗。掌握了邏輯和自己的能力之后，大家應該有至少70%的準確度。這不是完美的科學，但是能夠幫助提高客觀度。這還是觀察如何長期培養(yǎng)能力的一種方法。
這兩個練習的成果不應僅僅是能力清單，還應該包括企業(yè)能力不足領域的客觀評估。若需要這些領域的能力來實施新戰(zhàn)略，必須建立獲取這些能力的可行方案。
建議二 超越孤立的能力，培養(yǎng)綜合資質。
我將資質定義為一套綜合的個人能力。在大型多業(yè)務公司中，資質通常存在于企業(yè)層面。但獲得企業(yè)層面觀點很困難，第一個原因是，雖然跨越業(yè)務單元結構相對容易，企業(yè)層面的資質一般被視為職能專長，而不是從客戶角度進行定義�？蛻艨床灰娐毮�，他們只看收益。第二個原因是因為資質較復雜，因此很難確定你是否更有真正的優(yōu)勢。有些競爭對手在某一領域能力較強，其他競爭對手則在不同領域能力較強。有意思的是，找出資質的復雜性本身成為其他對手難以復制的能力。
建議三 優(yōu)先排序和提升能力。
了解自己的能力和資質很重要，但這還不夠。此外還須將其匹配到市場機會中，彌補差距。運用策略找出能力并對短板排序。如果目前的業(yè)務中短板通常很明顯，戰(zhàn)略決策者須從業(yè)務單元和企業(yè)層面進行考慮。彌補短板是個大工程，須找出未來需要的新能力，并考慮公司目前的市場和新的市場。
建議四 運用綜合法彌補差距。
大公司內彌補差距的默認方法是內部培養(yǎng)。這在培養(yǎng)長期獨占優(yōu)勢時可能是最好的方法。但這不是唯一的，合作和并購也應考慮。
建議五 對停止投資的領域要果斷。
減少未來不再重改善公司能力的六個建議要領域的能力投入是個有爭議問題，但是通常必要的決定。 培養(yǎng)新能力的資源需要來自某個地方，固守過時的能力只能傷害未來的表現(xiàn)。 建議六 戰(zhàn)略方案選擇和能力議程必須匹配。
需要新能力的時間越緊迫，可能性越大，必須更加積極地填補空缺。如果差距過大，很可能需要改變策略，以適應較為現(xiàn)實的能力培養(yǎng)計劃。
明確并積極管理員工相關能力，要比這里提到的復雜微妙得多。我堅信強大的能力培養(yǎng)議程不僅是另一項工作重點，還是與戰(zhàn)略制定緊密相連的重要環(huán)節(jié)。 Dan Simpson，加州伯克利大學哈斯商學院駐校執(zhí)行官。曾長期擔任Clorox公司的前首席戰(zhàn)略師，董事長辦公室主任。
(原文載商學院 轉載請注明)
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