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平衡計(jì)分卡的文獻(xiàn)綜述.
平衡記分卡的發(fā)展歷程及現(xiàn)實(shí)應(yīng)用狀況
前言
隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和技術(shù)的進(jìn)步，企業(yè)更多的考慮績(jī)效考核評(píng)價(jià)的體系，希望通過(guò)運(yùn)用科學(xué)、全面、效率的績(jī)效評(píng)價(jià)體系來(lái)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況，組織的效率性，員工的積極性等一系列的行為進(jìn)行有效的考核管理�？�(jī)效評(píng)價(jià)體系，就是以實(shí)際的業(yè)績(jī)效果為考核評(píng)價(jià)依據(jù)的價(jià)值衡量體系。目前使用的比較廣泛的企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系有平均權(quán)益乘數(shù)、綜合評(píng)分法、平衡記分卡、EVA綜合記分卡等。其中平衡記分卡已經(jīng)被大多數(shù)的企業(yè)所接受，成為其內(nèi)部管理中普遍使用的戰(zhàn)略管理與績(jī)效考核的工具。平衡記分卡自創(chuàng)立以來(lái)就受到了廣泛的關(guān)注與肯定，并且在以后的理論研究與實(shí)際運(yùn)用中不斷的更新、改進(jìn)與完善。我們研究的就是平衡記分卡的發(fā)展歷程與現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用狀況，它還存在的哪些地方來(lái)改進(jìn)提高，以至于更加契合企業(yè)的績(jī)效評(píng)價(jià)。 什么是平衡記分卡 人們通常也說(shuō)平衡計(jì)分卡是一種有效的戰(zhàn)略管理工具。平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)狀況維度、客戶滿意維度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度這四個(gè)維度來(lái)審視企業(yè)業(yè)績(jī)，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績(jī)效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績(jī)效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。
平衡記分卡的發(fā)展歷程
平衡記分卡在國(guó)外的研究狀況：平衡計(jì)分卡的發(fā)展階段可以概括為三個(gè)階段：
第一階段的平衡計(jì)分卡是作為績(jī)效考核的改進(jìn)的工具在使用，提出了四個(gè)角度的框架；第二個(gè)階段是平衡計(jì)分卡運(yùn)用戰(zhàn)略圖工具，幫助企業(yè)解決衡量指標(biāo)的問(wèn)題；第三個(gè)階段平衡記分卡已經(jīng)上升為戰(zhàn)略性績(jī)效管理體系，作為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具來(lái)使用。
ADI公司于1987年為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)，推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱QIP（Quality Improvement Process）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡計(jì)分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡計(jì)分卡” 。
在幫助ADI公司推行作業(yè)成本法的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁David P. Norton開(kāi)始了平衡計(jì)分卡的理論研究。
1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)專門設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平
衡計(jì)分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡計(jì)分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。
1992年初，Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，論文的名稱為《平衡計(jì)分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》， 平衡計(jì)分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡計(jì)分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡計(jì)分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。
1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡計(jì)分卡的論文，在論文中解釋了平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的專著《平衡計(jì)分卡》。
2001年Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，出關(guān)于平衡計(jì)分卡的第二本專著《戰(zhàn)略中心組織》，該著作的出版又標(biāo)志著平衡計(jì)分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。
2004年，平衡計(jì)分卡體系的第三本書《戰(zhàn)略地圖——化無(wú)形資產(chǎn)為有形成果》出版，詳細(xì)論述了企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的問(wèn)題，最終形成了一個(gè)完整的戰(zhàn)略執(zhí)行理論體系。
平衡計(jì)分卡在我國(guó)的研究狀況：我國(guó)是于1996年開(kāi)始引進(jìn)平衡計(jì)分卡的，并在其后期間逐步研究有關(guān)問(wèn)題并進(jìn)行探索性的嘗試和實(shí)踐。
平衡計(jì)分卡在我國(guó)的發(fā)展可以概括為以下的這幾個(gè)方面：介紹性的引入階段；在我國(guó)的背景下對(duì)平衡記分卡的研究；平衡計(jì)分卡在企業(yè)中的應(yīng)用；平衡計(jì)分卡與其他績(jī)效評(píng)價(jià)體系方法的比較與研究；平衡計(jì)分卡擴(kuò)大范圍的適用性。相關(guān)方面的書籍研究有：
1.1998年的王丙飛《綜合記分卡——一種革命性的評(píng)估和管理工具》，是關(guān)于卡普蘭和諾頓1996 第一BSC著作的簡(jiǎn)譯本。
2.1999年的李焰的《公司績(jī)效評(píng)價(jià)》，是卡普蘭和諾頓發(fā)布在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上的第三篇文章
3.2002年的姜定維， 蔡巍《奔跑的蜈蚣——如何以考核促進(jìn)成長(zhǎng)》，是中國(guó)背景下的平衡計(jì)分卡的實(shí)踐操作指導(dǎo)。
4.2003年的寶利嘉《戰(zhàn)略執(zhí)行——平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)踐》，是關(guān)于卡普蘭和諾頓1996與2000年的兩本書的譯本。
5.2003年的畢意文，孫永玲的《平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》，是介紹推廣BSC的書籍。
6.2003年的林俊杰的《平衡計(jì)分卡導(dǎo)向管理》，是對(duì)BSC與戰(zhàn)略關(guān)系的分析與解剖。
7. 2004年的姜定維， 蔡巍《BSC，‘平衡計(jì)分’ 保證發(fā)展》，闡述BSC精髓，理解BSC作用，指導(dǎo)BSC實(shí)踐。
總結(jié)：
《哈佛商業(yè)評(píng)論》將平衡計(jì)分卡評(píng)為75年以來(lái)最具有影響力的戰(zhàn)略管理工具，其在歐美企業(yè)的運(yùn)用中取得了巨大的成功，而隨著我國(guó)企業(yè)改革的不斷深入，平衡計(jì)分卡也越來(lái)越受到管理層的關(guān)注。平衡計(jì)分卡把企業(yè)的績(jī)效考核層面提高到戰(zhàn)略管理的層面，使得組織實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、結(jié)果性指標(biāo)和動(dòng)因性指標(biāo)、外部人員與內(nèi)部人員、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)術(shù)管理這四個(gè)方面的平衡，從而使得企業(yè)從績(jī)效考核管理層面的角度來(lái)推動(dòng)整體業(yè)績(jī)的提高。 但是在運(yùn)用之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。并且平衡計(jì)分卡并不具備指導(dǎo)性的作用，它是作為時(shí)候的評(píng)價(jià)體系而存在，在運(yùn)用的過(guò)程中也會(huì)存在一些實(shí)際操作過(guò)程的困難：且各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難等。例如：實(shí)施難度大成本高，指標(biāo)體系的建立較困難，指標(biāo)數(shù)量過(guò)多且各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難等。因此我們的主要的任務(wù) 就是解決如何將平衡計(jì)分卡中國(guó)化，與中國(guó)企業(yè)相結(jié)合的問(wèn)題。再實(shí)施的過(guò)程當(dāng)中要注意的問(wèn)題有：企業(yè)是否已經(jīng)有了明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)高層間以及上下級(jí)之間是否能夠進(jìn)行有效率的交流；在總結(jié)前人的基礎(chǔ)上，尋找適合自己的模式，不能照搬；在運(yùn)用平衡計(jì)分卡之前要對(duì)成本與獲益進(jìn)行比較衡量；要有較高的財(cái)務(wù)質(zhì)量的要求，企業(yè)要有較好的內(nèi)部控制體系；對(duì)于非財(cái)務(wù)等一系列指標(biāo)的取得要落實(shí)到確切的步驟，并且根據(jù)自身行業(yè)的特點(diǎn)對(duì)指標(biāo)體系的建立及指標(biāo)個(gè)體之間的取舍做出準(zhǔn)確的判斷等等。
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