案例提供：博揚工業(yè)品牌營銷

    S公司是國內(nèi)一家發(fā)電機組制造商，之前靠從事外貿(mào)和OEM起家，目前轉(zhuǎn)型成為擁有自主品牌的制造商，前幾年每年都以兩位數(shù)的百分比增長，發(fā)展很快，

市場增速放緩的S公司將如何進(jìn)行品牌戰(zhàn)略突圍

    S公司的業(yè)務(wù)模式是典型的發(fā)電機組組裝業(yè)務(wù)，其核心部件，如發(fā)動機掌握在國際和國內(nèi)強勢品牌手中，對上游沒有話語權(quán)。S公司面向的是中小客戶，在銷售上，主要依賴B2B外貿(mào)平臺，如alibaba等，另外也通過Google競價排名，獲取國外訂單。S公司經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)正在建設(shè)中。

    S公司為自己制定了很高的戰(zhàn)略目標(biāo)，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，S公司希望與我們結(jié)成品牌營銷的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以品牌營銷代替過去的產(chǎn)品營銷，力爭讓公司突破競爭重圍，再上一個臺階！

    我們對S公司的現(xiàn)狀進(jìn)行了如下分析，并找到了解決辦法。

    市場狀況：

    1. 發(fā)電機組的核心部件與技術(shù)，如發(fā)動機、發(fā)電機的制造和技術(shù)掌握在國外廠商手里，因此，在這個產(chǎn)業(yè)鏈上國內(nèi)廠商失去了主導(dǎo)權(quán)。

    2. 國內(nèi)發(fā)電機組廠商多是組裝式生產(chǎn)，缺乏核心技術(shù)，多采取價格競爭，市場競爭日趨白熱化，利潤越來越低，

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    3. 隨著勞動力和原材料成本上漲，國內(nèi)發(fā)電機組廠商面臨的經(jīng)營壓力越來越大，急需突圍。

    競爭狀況：

    1. 國內(nèi)廠商之間的競爭多采用價格競爭和渠道競爭的手段，以更高的性價比和更多的經(jīng)銷網(wǎng)點來獲取更大的市場份額。

    2. 國內(nèi)廠商之間的市場競爭更多地在中低端市場展開，體現(xiàn)為產(chǎn)品競爭的層面，沒有上升到品牌競爭的階段。

    3. 國外品牌牢牢把握住了高端市場，通過品牌溢價與增值服務(wù)和對終端客戶的控制，獲取較高利潤，成為市場上的贏家。

    4. 國外核心部件（發(fā)動機）廠商的強勢品牌地位，決定了國內(nèi)廠商向上沒有議價權(quán)，要獲得發(fā)展只有進(jìn)一步降低生產(chǎn)、運營和渠道成本。相應(yīng)地，產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)存在被降低的外在壓力。

    客戶狀況：

    1. S公司的客戶以中小型客戶居多，行業(yè)分布廣，對這些客戶的控制力較弱。

    2. 這類客戶對價格比較敏感，他們在選購發(fā)電機組時，往往將價格因素放在第一位考慮。

    3. 客戶選擇S公司的產(chǎn)品主要依據(jù)是高性價比和有吸引力的產(chǎn)品外觀設(shè)計。

    4. 大型金融、電力、石化、石油、工程、建筑等國有性質(zhì)的企業(yè)，是發(fā)電機組行業(yè)內(nèi)的高端客戶，是競爭對手爭奪的目標(biāo)。他們產(chǎn)品采購量大，多采用項目招標(biāo)的方式，非�？粗仄放圃谛袠I(yè)內(nèi)的影響力和企業(yè)綜合實力，看重產(chǎn)品品質(zhì)與服務(wù)，對價格不是特別敏感。