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關(guān)于創(chuàng)業(yè)者的10個(gè)問題
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當(dāng)你開始創(chuàng)業(yè)時(shí)最重要的東西是什么?
很多人可能會(huì)說是“資本”，但我認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者的“激情”應(yīng)該遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于財(cái)物資產(chǎn)。
這種激情必須具有感染力、持之以恒、令人信服，并能有效地傳達(dá)給骨干員工、消費(fèi)者、合作伙伴以及潛在的投資者。
擁有激情和適合貨幣化的商業(yè)理念，就會(huì)獲得資本支持。相反，無論有多少資本，都買不來你的激情。
你想與人合伙，還是單打獨(dú)斗?
你必須了解自己——要勇敢而誠(chéng)實(shí)地面對(duì)自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)——才能回答這個(gè)問題。
因?yàn)閷?duì)方人好又有時(shí)間就拉他們?nèi)牖锸亲畈豢孔V的做法，這一點(diǎn)，可能只有在開始賺大錢或虧本的時(shí)候，你才能看清。
如果潛在的合伙人是朋友或家人，情況就有好有壞。
假如你有合伙人，創(chuàng)業(yè)初期階段就多花錢找個(gè)好律師，起草一份股東協(xié)議。協(xié)議除規(guī)定其他事項(xiàng)外，還應(yīng)明確如果某個(gè)合伙人在某階段因任何理由離開，股份估值應(yīng)怎么計(jì)算。忽略這一步是極其普遍的錯(cuò)誤，后果往往具有災(zāi)難性，且代價(jià)不菲。
更遠(yuǎn)一點(diǎn)的階段，當(dāng)有其他公司向你提出股權(quán)合作時(shí)，一定要審慎對(duì)待�？紤]一下簽約合作的方式是否更好更簡(jiǎn)單，因?yàn)楣蓹?quán)合作的難度讓婚姻都相形見絀。
起步階段最該專注于什么?
業(yè)務(wù)啟動(dòng)和運(yùn)營(yíng)，對(duì)嗎?
對(duì)，這很正常，也很好。但有件事你需要及早考慮，就是可能的退出方案。這個(gè)問題包含兩個(gè)部分，即個(gè)人和公司的退出。
有時(shí)候這是同一個(gè)問題的兩個(gè)側(cè)面，但有時(shí)并非如此，也有可能會(huì)隨時(shí)間而變化。
在擬定長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)，應(yīng)考慮未來整體或部分出售公司的可能。當(dāng)你打算轉(zhuǎn)行時(shí)，也許會(huì)有子女或其他家人愿意接手，但也許沒有，或者你也不能確定。最好仔細(xì)考慮好這些，千萬不要以為創(chuàng)業(yè)伙伴，包括你自己會(huì)永遠(yuǎn)做下去。
你容易屈從于“傳統(tǒng)觀點(diǎn)”嗎?
我承認(rèn)過去40年曾做過很多出色的商業(yè)決策，但也做過一些愚蠢的決定。
卓越的決策常常違背當(dāng)時(shí)“權(quán)威專家”的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。有時(shí)，他們會(huì)對(duì)新出現(xiàn)的生意持否定而非肯定看法。
決策無論好壞，常常建立在直覺而非經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。盡管擁有全部市場(chǎng)數(shù)據(jù)，但你仍需信任自己的直覺。
不要怕人說你的想法瘋狂，因?yàn)檫@往往表明你正在做有創(chuàng)新、有前途的事。
你太主流嗎?
想要具備遠(yuǎn)見卓識(shí)，甚至在客戶自己意識(shí)到之前就能預(yù)測(cè)出他們的需求，你必須置身局外，有時(shí)還要當(dāng)個(gè)孤家寡人、流浪者和探險(xiǎn)者。不要害怕，創(chuàng)業(yè)者很多時(shí)候都是孤獨(dú)的，準(zhǔn)備好面對(duì)這一現(xiàn)實(shí)。
你的“樂觀油箱”有多滿?
不斷地加滿自己的“樂觀自信油箱”，因?yàn)檫@對(duì)你的成功至關(guān)重要。在前進(jìn)的道路上，這個(gè)油箱會(huì)被反復(fù)吸干。千萬不要低估積極思考的力量，記住它也需要時(shí)常充電。
你能給骨干員工提供超過其他頂級(jí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的待遇嗎?
也許不能，所以作為領(lǐng)導(dǎo)，你需要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更會(huì)激勵(lì)員工。好好想想如何做到這一點(diǎn)，日復(fù)一日。這對(duì)你的成功十分關(guān)鍵。
你會(huì)變得多傲慢?
吉姆?柯林斯在《巨人如何倒下》一書中列舉了幾家企業(yè)從商界巨無霸淪落到慘淡經(jīng)營(yíng)的例證，其背后原因就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在獲得長(zhǎng)期巨大成功后，滋生了“狂妄自大”的念頭。這是一種異常的傲慢，讓領(lǐng)導(dǎo)們自覺戰(zhàn)無不勝，產(chǎn)生了巨大的盲區(qū)，讓他們對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)充耳不聞。
狂妄自大就像黑膠布，遮住了我們的后視鏡，讓作為領(lǐng)導(dǎo)的我們不能警覺地發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)已迫在眉睫。無論你做什么，都不要自以為是。
商業(yè)道德和核心價(jià)值是戰(zhàn)術(shù)選擇嗎?
不是。它們是戰(zhàn)略決策，需要從一開始就加以考慮。
擁有確切的核心價(jià)值和原則，即使不同于主要競(jìng)爭(zhēng)者，也會(huì)給骨干員工帶來清晰、自信、自豪和差異感，讓你遠(yuǎn)離腐蝕、自我貶低、不可預(yù)測(cè)和不穩(wěn)定的環(huán)境。
作為創(chuàng)始人和領(lǐng)導(dǎo)者，你有明確的選擇和取舍。選擇光明大道并有效地溝通，即使在過程中可能會(huì)丟掉一些生意，也會(huì)對(duì)損益表帶來積極的影響，并有助于吸引更高素質(zhì)的管理者、投資方和合作伙伴。
你打算花多少時(shí)間培養(yǎng)骨干員工?
你可能還沒怎么想過這個(gè)問題，但我建議你想一下。
員工的福利待遇有很多種，在初創(chuàng)企業(yè)，能得到老板的栽培可算是一種巨大而有說服力的獎(jiǎng)勵(lì)。
給員工發(fā)薪水不可能隨心所欲，培養(yǎng)員工也不能時(shí)斷時(shí)續(xù)。做導(dǎo)師并不意味著微觀管理。要悉心教導(dǎo)員工，使他們能在工作上取得成功。
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