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HR不可不知的績效管理工具(2)

時(shí)間:2024-06-27 12:29:41 學(xué)人智庫 我要投稿
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HR不可不知的績效管理工具(2)

工具五、經(jīng)濟(jì)增加值模型(EVA)

  1991年,斯特恩.斯圖爾特公司提出了經(jīng)濟(jì)增加值模型(Economic Value Added,簡稱EVA),這是一種新型的價(jià)值分析工具和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),是基于剩余收益思想發(fā)展起來的價(jià)值模型。其基本理念是:資本獲得的收益至少要要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn),股東必須賺取至少等與資本市場上類似風(fēng)險(xiǎn)投資回報(bào)的收益率。

  EVA優(yōu)于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的地方在于它考慮了權(quán)益資本成本,能夠更好反映公司價(jià)值和經(jīng)營治理水平。能夠激發(fā)公司決策者與治理者提高資本使用效率,從而使公司價(jià)值在現(xiàn)在與將來有顯著地提高;其不足在于,衡量權(quán)益資本成本的準(zhǔn)確性決定了EVA數(shù)據(jù)核算的準(zhǔn)確性,而且股東個(gè)人偏好不同,以股東個(gè)人期望薪酬為基礎(chǔ)的綜合資本成本也不盡準(zhǔn)確,除此之外,從我國現(xiàn)有的法人治理結(jié)構(gòu)和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則要求等方面的缺失,更加加大了準(zhǔn)確獲取EVA的難度。

  20世紀(jì)50年代前,非財(cái)務(wù)角度的績效管理僅限于績效評(píng)價(jià)范疇,由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)績效周期內(nèi)員工的工作表現(xiàn)對(duì)其做出評(píng)價(jià)或打分,這種模式成為表現(xiàn)性評(píng)價(jià)。其中比較有代表性的評(píng)價(jià)方法是20世紀(jì)30年代的行為等級(jí)評(píng)價(jià)理論和40年代的關(guān)鍵事件技術(shù)。

  工具六、關(guān)鍵事件技術(shù)(CIT)

  1954年福萊.諾格和伯恩斯共同創(chuàng)立了關(guān)鍵事件技術(shù)(Critical Incidents Technique,簡稱CIT),即由上級(jí)主管者記錄員工工作中出現(xiàn)做得特別好或者是特別不好的具體事件,在預(yù)定時(shí)間,通常是半年或一年之后,利用積累的紀(jì)錄,有主管者與被測評(píng)者討論相關(guān)事件,并以此為基礎(chǔ),為員工績效測評(píng)分?jǐn)?shù)提供依據(jù)。

  關(guān)鍵事件技術(shù)是以事實(shí)為依據(jù),對(duì)每一件事發(fā)生的原因和背景、員工特別有效或多余的行為,關(guān)鍵行為的后果進(jìn)行詳細(xì)描述,其優(yōu)點(diǎn)在于考核焦點(diǎn)集中在可觀察的和可測量的職務(wù)行為上,一方面,確?冃ЫY(jié)果是員工在整個(gè)年度的工作表現(xiàn)而非考核時(shí)點(diǎn)上的工作表現(xiàn),一方面為解釋員工績效評(píng)價(jià)結(jié)果提供了一些確定的事實(shí)工具,而不足則在于管理者要花費(fèi)大量的時(shí)間去記錄和整理。

  工具七、目標(biāo)管理理論(MBO)

  幾乎在同年,彼得.德魯克提出了目標(biāo)管理理論(Management By Objective,簡稱MBO)。目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向,以人為中心,以成果為標(biāo)準(zhǔn),使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的一種管理方法。

  目標(biāo)管理作為一種管理哲學(xué)與技巧,允許組織和員工自行設(shè)定各自的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),具有很大激勵(lì)性,所以目標(biāo)管理法在20世紀(jì)50年代到80年代之間,得到了廣泛應(yīng)用。但是它的假設(shè)是建立在員工愿意接受有挑戰(zhàn)性目標(biāo)的基礎(chǔ)上,對(duì)員工惰性幾乎忽略不計(jì),這種假設(shè)理論缺陷使目標(biāo)管理的效果大打折扣。

  工具八、行為等級(jí)評(píng)級(jí)評(píng)價(jià)理論(BARS)

  20世紀(jì)60年代,美國學(xué)者史密斯和德爾提出了行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法(Behaviorally Anchored Rating Scale,簡稱BARS),也稱行為定位法,這是一種同一職務(wù)工作可能發(fā)生的各種典型行為進(jìn)行評(píng)分度量,建立一個(gè)錨定評(píng)分表,以此為依據(jù),對(duì)員工工作中的實(shí)際行為進(jìn)行測評(píng)的考評(píng)方法。

  行為錨定等級(jí)評(píng)價(jià)法實(shí)質(zhì)上是把關(guān)鍵事件法與評(píng)級(jí)量表法結(jié)合起來,通過一張行為等級(jí)評(píng)價(jià)表將績效水平按等級(jí)量化,可以使考評(píng)的結(jié)果更有效、更公平,它使工作承擔(dān)者直接參與了績效評(píng)估,是考核結(jié)果便于為大家所接受,但不足之處在于,由于每個(gè)不同工作都有不同的表格,導(dǎo)致文字描述耗時(shí)多,管理成本較高。

  工具九:360度評(píng)價(jià)

  20世紀(jì)80年代,愛德華和埃文等首次提出360度績效評(píng)估法,后經(jīng)1993年美國《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》雜志引用后,開始得到廣泛關(guān)注與應(yīng)用。它是一種從不同角度獲取組織成員工作行為表現(xiàn)的觀察資料,然后對(duì)獲得的資料進(jìn)行分析評(píng)估的方法,它包括來自上級(jí)、同事、下屬及客戶的評(píng)價(jià),同時(shí)也包括被評(píng)者自己的評(píng)價(jià)。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是比較全面的進(jìn)行評(píng)估,易于作出比較公正的評(píng)價(jià),同時(shí)通過反饋可以促進(jìn)工作能力,也有利于團(tuán)隊(duì)建設(shè)和溝通。它的缺點(diǎn)是因?yàn)閬碜愿鞣矫娴脑u(píng)估,工作量比較大;也可能存在非正式組織,影響評(píng)價(jià)的公正性;還需要員工有相關(guān)的評(píng)估知識(shí),所以大多都是流于形式,很難做到公平、公正和有效評(píng)價(jià)。

  在了解了以上九種績效管理工具之后,我們需要思考的是,哪一種工具最適合我的企業(yè)?同時(shí),對(duì)于不同部門,不同崗位的員工,是否要使用不同的績效管理工具?適合自己的才是最好的!

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