企業(yè)管理1、2、3、4(2)

這樣一種明顯的反差，也折射出了一個顯著的道理，企業(yè)經(jīng)營不能依靠某個人或某個模式，而是依靠一套行之有效的流程。只有這樣，才能保證正常的經(jīng)營秩序穩(wěn)定，能發(fā)揮出每個人最大的能量參與到企業(yè)的經(jīng)營中。

　　麥當(dāng)勞可以在全世界進(jìn)行復(fù)制，核心是：他盡可能的減少前臺的操作，只負(fù)責(zé)收銀和點餐，把最重要的和復(fù)雜的東西都放在后臺來進(jìn)行梳理和總結(jié)，最后形成一套完整的流程。這段話對我啟發(fā)很大：既然人不好找，沒關(guān)系，可以沉下心來做流程。就和部隊一樣，每年有新兵來，老兵走，但是工作沒有耽誤，關(guān)鍵就在于一整套合理的運營流程。這才是所謂“鐵打營盤，流水兵”的真諦!結(jié)合到我們的公司，如何打造出這樣的流程，應(yīng)該是我們以后工作的重中之重。

　　3、可行性標(biāo)準(zhǔn)比目標(biāo)重要

　　很簡單一個例子，假如我們讓一個員工幫我們“拿一些水果”。結(jié)果會是怎么樣?可能五花八門什么都有：蘋果、香蕉、桔子、菠蘿等。是我們期望的嗎?就不一定了。再說，我們要他們給我們拿多少?做什么用?要什么時間用等?必然影響最后的結(jié)果。這個例子說明什么?就是我們平時企業(yè)管理中：可行性標(biāo)準(zhǔn)沒有傳達(dá)清楚，只是說出了目標(biāo)，結(jié)果自然不是我們想要的那樣。

　　因而，在我們?nèi)粘９芾砉ぷ鳟?dāng)中，最容易出現(xiàn)的就是這個問題。往往我們高層說一個東西向中層部門經(jīng)理傳單就是簡單的有個目標(biāo)，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)。這樣，他們在向下屬執(zhí)行者傳達(dá)過程中就會走樣，導(dǎo)致辛辛苦苦做出來的東西并不是自己最初想要的，浪費時間和人力資源。我們一定要盡量將目標(biāo)分解成可以定性和定量的標(biāo)準(zhǔn)來讓各級員工來執(zhí)行。特別是要注意中層部門經(jīng)理這個級別，他們作為任務(wù)和目標(biāo)的中間傳承點，更應(yīng)該完整無誤的將我們要執(zhí)行的任務(wù)詳細(xì)的傳達(dá)到基層執(zhí)行者耳朵中，更有利于最后目標(biāo)的實現(xiàn)。

　　4、如何分清管理順序

　　而在日常管理過程中，還有一個比較明顯的問題，就是管理順序的問題。

　　A、重要緊急

　　B、緊急不重要

　　C、重要不緊急

　　D、不重要不緊急

　　這四個看似簡單的問題，真正能做到極致的有幾個?我們往往是會在一些無所謂的問題上浪費很多的精力和時間，而一些重要的問題上則不知所云，最終影響的是企業(yè)的經(jīng)營推進(jìn)。

　　因而，我們在日常管理過程中要學(xué)會分析這些問題的性質(zhì)，合理管理好時間，做出效率來。可以采取定量管理的方法來管理進(jìn)行時間管理，提升單位時間工作的完成，專注于某個時間段的核心任務(wù)完成。同時，要進(jìn)行盡可能的授權(quán)，與那些可以由其它人完成的非重要工作。

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