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小微企業(yè)應(yīng)該如何進行績效考核？(2)
(一)培訓(xùn)員工分解指標(biāo)的知識、技能
人力資源部要編制指標(biāo)分解的教材，然后培訓(xùn)公司各級員工，讓員工知悉如何分解指標(biāo)，并準(zhǔn)備隨時解答各級員工在指標(biāo)分解過程中的問題。
(二)各系統(tǒng)(部門)指標(biāo)分解工作
1、要求各系統(tǒng)(部門)分解公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)，同時，提出各系統(tǒng)所需要的資源配置。
2、各系統(tǒng)(部門)分解完指標(biāo)后，交公司績效管理委員會審議。
3、各系統(tǒng)(部門)分解完并審議通過后，開始系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)分解工作，具體分解時要讓員工參與并切實聽取員工的意見和建議，至少要讓員工從心底里不去排斥，有些公司雖然讓員工參與了，卻是象征性的，有些公司的指標(biāo)完全有領(lǐng)導(dǎo)說了算，員工有意見便完全以強制的方式推行，除非公司有大換血的打算，否則，在指標(biāo)分解過程中盡量與員工達(dá)成共識。此外，各級管理者要好好分析員工能夠順利達(dá)成指標(biāo)的可能性，不要拿著或許天才才能完成的指標(biāo)去考核一個員工。
4、系統(tǒng)(部門)內(nèi)指標(biāo)交公司績效管理工作小組審議。
(三)指標(biāo)分解注意事項
1、指標(biāo)分解工作要緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)
部門和崗位指標(biāo)緊密圍繞公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)是公司目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)的關(guān)鍵，必須要時刻牢記這個原則，避免陷入員工和部門績效都不錯，但是公司業(yè)績卻不行的怪圈。
2、依據(jù)企業(yè)實際情況制訂指標(biāo)分解體系
(1)在確定完公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)之后，我們要系統(tǒng)分析公司內(nèi)部管理體系能否支撐這個目標(biāo)、指標(biāo)的實現(xiàn)，如果不能，那么在分解指標(biāo)的時候，要先擬定建立相應(yīng)管理體系的目標(biāo)，同時要避免一些無效的指標(biāo)的出現(xiàn)：
公司內(nèi)部沒有管理文件、流程規(guī)定這項工作，直接去考核工作成果，這是無效的指標(biāo)，不凡先考核建立該項工作的管理規(guī)定，當(dāng)管理規(guī)定推行后再考核其實施效果。有些公司有一種奇怪的現(xiàn)象，在某個崗位職責(zé)中出現(xiàn)了一項工作，但是公司內(nèi)部卻沒有任何管理文件、流程規(guī)定這項工作，員工缺乏完成此項工作的必要支持，依據(jù)這類職責(zé)而擬定的指標(biāo)，也是無效指標(biāo)。
(2)一個管理體系健全的企業(yè)，指標(biāo)完全可以分解到最底層的員工，但是，如果管理體系并不健全，不能很好地分解到最底層的員工，我們不凡先分解到部門負(fù)責(zé)人，至于部門內(nèi)部的考核，可以以制訂月度工作計劃的方式，讓部門負(fù)責(zé)人打分，年度的考核可以以360°考核、年度計劃達(dá)成情況結(jié)合工作素養(yǎng)考核等方式進行考核。隨著公司管理體系的健全，可以慢慢采取指標(biāo)與之前考核方式結(jié)合的辦法，慢慢過渡到指標(biāo)體系。
3、加入公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素指標(biāo)未涉及，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中卻存在的工作內(nèi)容。
4、考慮不同崗位的指標(biāo)公平性
(1)對于同層級的職位，要考慮指標(biāo)整體的公平性，即指標(biāo)完成的難度盡量相等，讓層級相同的員工，拿著差不多的工資，一個只要走100米就行了，一個卻要做1000個俯臥撐才行是明顯不公平的，當(dāng)然，這個問題的源頭出在了崗位職責(zé)設(shè)置時沒有好好分析。
(2)指標(biāo)權(quán)重充分考慮工作強度(工作時間)、工作難度、工作任務(wù)產(chǎn)生的價值等因素，可以制作權(quán)重確定細(xì)則來進行控制。
(四)指標(biāo)分解的同時考慮并確定績效評估系統(tǒng)
1、確定評估者和數(shù)據(jù)、信息收集及報表系統(tǒng)
我們擬定的目標(biāo)、指標(biāo)要力爭能為公司數(shù)據(jù)、信息收集系統(tǒng)所能掌控，這個掌控應(yīng)該是有據(jù)可查并可以公開的。盡量不要出現(xiàn)依靠單一且不同的考核者完全個人印象來進行考核的情形。如果實在是沒辦法避免，也要通采取360°多層考核等方式，就不能為公司數(shù)據(jù)與信息收集系統(tǒng)所能掌控的部分進行考核，以盡量確保公司整體考核的公平。如果被考核人是同一個部門內(nèi)的，那么可以通過個人績效與部門績效掛鉤的方式來盡量避免不同部門之間的不公平。
2、對于需要個人主觀判斷的定性指標(biāo)，要從工作難度(質(zhì)量)、工作時間(數(shù)量)等維度擬定詳細(xì)的打分評價細(xì)則，盡量控制主觀判斷的不確定性。
六、進一步分解年度指標(biāo)，形成月度或季度指標(biāo)體系
將年度指標(biāo)進一步分解，形成部門和崗位月度或者季度指標(biāo)，部門和崗位月度或季度指標(biāo)應(yīng)該包括下列內(nèi)容：
1、年度指標(biāo)按月或按季度細(xì)分而形成的部門或崗位過程類指標(biāo)。
2、公司總目標(biāo)、關(guān)鍵成功因素等方面的分解指標(biāo)未包含，但部門職責(zé)或崗位職責(zé)中存在著的工作內(nèi)容。
3、部門或崗位月度或季度承接的臨時性工作(可以加入“執(zhí)行力”一項)。
4、員工日常行為(遵紀(jì)守法、工作態(tài)度)等方面的考核。
七、確定激勵機制
(一)在分解完指標(biāo)之后，我們需要確定我們的激勵機制，是正激勵、負(fù)激勵，還是二者結(jié)合，個人建議采取正激勵為主，輔之于少量的負(fù)激勵。
不管正激勵、還是負(fù)激勵，除非員工因為工作失誤對公司造成實際損失和危害，我們不能由于考核而讓員工的工資明顯低于市場水平，至少關(guān)鍵崗位人員不能明顯低于市場水平，不然對于我們的人才供給會有不少的影響，不能因為績效考核，把員工都考跑了或者考怕了。
(二)正激勵有很多方式，績效豁免區(qū)便是其中的一種，即得分在一定范圍內(nèi)不扣績效工資或者僅扣少量的績效工資，得分超過一定的范圍，績效工資開始以一定的倍率增加，比如1.1、1.3等等。
(三)非員工本人因素適當(dāng)豁免：
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