拋棄抱怨提升自己的影響力吧

　　跟業(yè)務(wù)部門(mén)同樣忙碌辛苦的HR從業(yè)者，卻總是扮演他人“豐功偉績(jī)”背后默默無(wú)聞的“賢內(nèi)助”，很多HR總抱怨老板不重視人力資源部，但卻很少有人去認(rèn)真思考老板為何不重視自己。試想，如果你能為企業(yè)盡可能多地創(chuàng)造價(jià)值，那老板還會(huì)輕視你嗎？因此，HR應(yīng)該換一個(gè)思維視角，從抱怨轉(zhuǎn)變到提高自身能力，讓自己變得對(duì)企業(yè)更有價(jià)值上來(lái)。

　　本期專(zhuān)題策劃將通過(guò)如下幾篇文章，與您一起探討如何提升HR自身的影響力。

　　兩個(gè)案例引發(fā)的HR功能定位思考

　　全球知名人力資源管理咨詢(xún)專(zhuān)家，密歇根州立大學(xué)商學(xué)院教授DaveUlrich將人力資源的功能定義為四方面：?jiǎn)T工參謀、專(zhuān)業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴。但在實(shí)際管理操作中，許多企業(yè)的人力資源管理者由于對(duì)HR的角色定位不清晰、不準(zhǔn)確，往往使人力資源管理工作受到種種質(zhì)疑。

　　比如，某咨詢(xún)公司的高級(jí)顧問(wèn)常經(jīng)理，在給某企業(yè)做管理咨詢(xún)時(shí)被該企業(yè)的羅總高薪聘用為其人力資源部經(jīng)理，該企業(yè)為民營(yíng)制造型企業(yè)，正處于高速發(fā)展時(shí)期。常經(jīng)理到位后，準(zhǔn)備大干一場(chǎng)，強(qiáng)調(diào)了人力資源的定位應(yīng)從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變，大力開(kāi)展企業(yè)文化建設(shè)、戰(zhàn)略績(jī)效管理、素質(zhì)模型開(kāi)發(fā)等專(zhuān)項(xiàng)工作。雖然這些專(zhuān)項(xiàng)工作開(kāi)展得風(fēng)風(fēng)火火，但是企業(yè)最急需解決的人員引進(jìn)、干部培養(yǎng)等基礎(chǔ)性工作并未有突出性進(jìn)展。兩個(gè)月過(guò)去了，30多人的招聘計(jì)劃還沒(méi)有落實(shí)，用人部門(mén)一時(shí)間怨聲載道，抱怨常經(jīng)理“太虛”，總是盯著戰(zhàn)略、企業(yè)文化等高端問(wèn)題，并沒(méi)有幫助企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

　　再如，馬總在人力資源領(lǐng)域從事管理和研究工作20多年，最近被某大型集團(tuán)公司招聘為集團(tuán)人力資源總監(jiān)。老板對(duì)馬總寄予厚望，期望他來(lái)之后能徹底提升人力資源體系的整體管理水平。馬總到崗位后，工作勤勤懇懇，在人力資源工作的各個(gè)模塊充分體現(xiàn)出了極強(qiáng)的專(zhuān)業(yè)性。但是，作為一個(gè)“空降兵”，馬總與其他高管的關(guān)系處理得不是很好，導(dǎo)致橫向的配合不順暢，很多工作的推進(jìn)不順利。對(duì)于下屬，馬總的要求很高，批評(píng)多，表?yè)P(yáng)少，主要崗位采用外部引進(jìn)的方式，這在一定程度上影響到了內(nèi)部員工的成長(zhǎng)期望，不少人選擇調(diào)離部門(mén)或辭職。年終，集團(tuán)給予馬總的考核為“基本稱(chēng)職”，這一結(jié)果讓馬總很是苦惱，為什么自己擁有20多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專(zhuān)業(yè)的知識(shí)積累，在這家企業(yè)的實(shí)際操作中卻折戟沉沙？

　　對(duì)于第一個(gè)案例中的常經(jīng)理來(lái)說(shuō)，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到人力資源定位從服務(wù)型向管理型轉(zhuǎn)變的前提是做好服務(wù)，試想連服務(wù)職能都做不好又如何能獲得業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)同，如何發(fā)揮人力資源的管理職能。對(duì)于第二個(gè)案例中的馬總來(lái)說(shuō)，他沒(méi)有認(rèn)識(shí)到：要成為戰(zhàn)略伙伴、要開(kāi)展人力資源變革，首先要考慮現(xiàn)有資源的利用、與周邊系統(tǒng)的協(xié)同，而非排除一切，單獨(dú)蠻干。

　　可見(jiàn)，在任何一個(gè)企業(yè)，人力資源管理要獲得認(rèn)同，HR從業(yè)者要同時(shí)做到員工參謀、專(zhuān)業(yè)的日常管理、變革先鋒和戰(zhàn)略伙伴這四個(gè)定位，但也必須要考慮企業(yè)所處發(fā)展階段、HR從業(yè)者所處層級(jí)、以及老板對(duì)HR的認(rèn)識(shí)，否則就會(huì)像上述案例中的常經(jīng)理和馬總那樣，顧此失彼、角色錯(cuò)位。

　　人力資源在不同企業(yè)發(fā)展階段的定位要求

　　在創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程可能都不正規(guī)，但大家高度團(tuán)結(jié)，創(chuàng)業(yè)的核心人物能夠?qū)γ總�(gè)人施加影響，因此效率很高，企業(yè)面對(duì)的主要問(wèn)題是市場(chǎng)和產(chǎn)品的創(chuàng)新。這一時(shí)期HR的定位應(yīng)傾向于專(zhuān)業(yè)的日常管理和員工參謀。要把人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬管理等基礎(chǔ)工作做好，并善于觀(guān)察和發(fā)現(xiàn)員工的需求，及時(shí)幫助員工解決困難，以幫助企業(yè)創(chuàng)造一個(gè)穩(wěn)定的工作氛圍，并逐步建立起科學(xué)的管理體系。

　　在成長(zhǎng)期，企業(yè)業(yè)務(wù)快速發(fā)展，往往會(huì)由單一產(chǎn)品轉(zhuǎn)向多個(gè)產(chǎn)品線(xiàn)；人員大量增加，跨部門(mén)的協(xié)調(diào)越來(lái)越多，且越來(lái)越復(fù)雜和困難；企業(yè)面臨的主要問(wèn)題是組織均衡成長(zhǎng)和跨部門(mén)協(xié)同。這些問(wèn)題的解決要求HR利用科學(xué)有效的管理工具方法，幫助企業(yè)進(jìn)行變革，逐步進(jìn)入規(guī)范化、科學(xué)化管理。所以，該階段必然要求HR的定位傾向于變革管理與專(zhuān)業(yè)的日常管理，以解決組織成長(zhǎng)及溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題。

　　在成熟期和持續(xù)發(fā)展期，由于創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)精神的漸漸淡薄，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程的僵化日趨嚴(yán)重，流程運(yùn)作困難，效率低下；部分企業(yè)由此走向衰落，也有少數(shù)企業(yè)經(jīng)過(guò)劇烈的業(yè)務(wù)變革，進(jìn)入持續(xù)發(fā)展期，實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的追求。這一階段要求HR的定位要更加傾向于戰(zhàn)略伙伴和變革管理方面。要求HR站在企業(yè)老板的高度考慮問(wèn)題，將各項(xiàng)工作與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)。同時(shí)，要作為變革的先鋒力量，為企業(yè)的變革提供參考，做公司變革的高級(jí)參謀。

　　人力資源對(duì)不同層級(jí)HR從業(yè)者的定位要求

　　一般來(lái)說(shuō)，公司主管人力資源的副總、人力資源總監(jiān)或者經(jīng)理這些高層管理者，應(yīng)定位于做公司的戰(zhàn)略伙伴和變革的先鋒；要把公司業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，制定人力資源的戰(zhàn)略，建立公司的能力素質(zhì)模型和員工發(fā)展通道，設(shè)計(jì)兼顧內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬績(jī)效體系和激勵(lì)機(jī)制，管理推動(dòng)變革并引導(dǎo)員工適應(yīng)變革。

　　人力資源的各個(gè)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理及各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人力資源的經(jīng)理級(jí)中層管理者，應(yīng)定位于變革的先鋒及專(zhuān)業(yè)的日常管理。一方面，要堅(jiān)定不移地完成所轄部門(mén)/專(zhuān)業(yè)模塊的組織績(jī)效目標(biāo)與計(jì)劃，及時(shí)進(jìn)行組織與流程的優(yōu)化和周邊協(xié)調(diào)；另一方面，要積極配合公司的管理變革，主動(dòng)消除變革中的阻力，獲取員工對(duì)變革的支持。

　　人力資源主管、專(zhuān)員等基層人員，應(yīng)定位于專(zhuān)業(yè)的日常管理。需要具有扎實(shí)的管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)和專(zhuān)業(yè)素質(zhì)，具有從事管理工作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)及熟練解決問(wèn)題的技能。通過(guò)專(zhuān)業(yè)的日常管理，提高整個(gè)組織的人均貢獻(xiàn)率。

　　所有HR工作人員都應(yīng)定位于做員工的參謀，傾聽(tīng)員工的心聲，及時(shí)與員工進(jìn)行溝通和疏導(dǎo)，只是由于其層級(jí)不同，所需對(duì)應(yīng)關(guān)注的員工層級(jí)也不同。高層人員主要關(guān)注公司高層，中層人員主要關(guān)注公司中層干部和業(yè)務(wù)骨干，基層人員則應(yīng)全面了解、掌握和關(guān)注基層員工的思想動(dòng)態(tài)，及時(shí)向中高層傳達(dá)信息，做到上對(duì)老板負(fù)責(zé)，下對(duì)員工負(fù)責(zé)。

　　老板對(duì)人力資源管理者的定位要求

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)：22.6%的企業(yè)老板將HR人員定位為“服務(wù)員”。他們對(duì)人力資源管理仍停留在人事管理的層面，認(rèn)為人力資源管理部仍舊是“人勞科”，就是做些招人、發(fā)工資、交社保等基礎(chǔ)性的工作。

　　67%的企業(yè)老板將HR人員定位成“管家”和“參謀”。他們對(duì)HR又愛(ài)又恨：所謂愛(ài)，是期望HR能協(xié)助企業(yè)提升人員素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)力，甚至幫老板出謀劃策；所謂恨，是感覺(jué)HR不能設(shè)身處地站在老板的立場(chǎng)考慮問(wèn)題。

　　11.3%的企業(yè)老板將HR人員定位為“戰(zhàn)略的參與者和決策者”。他們期望HR能夠站在公司的層面為公司整體的績(jī)效提升、戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提出專(zhuān)業(yè)的意見(jiàn)和建議，參與公司戰(zhàn)略決策的制定與執(zhí)行。

　　企業(yè)高層對(duì)于人力資源管理的意義所持看法不同，HR的定位自然是要根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)整。

　　認(rèn)準(zhǔn)定位，提升價(jià)值感和影響力

　　對(duì)HR來(lái)說(shuō)，既要強(qiáng)調(diào)日常專(zhuān)業(yè)管理和員工參謀的作用，又要強(qiáng)調(diào)變革管理與戰(zhàn)略伙伴的職能，HR應(yīng)如何改變自身定位不準(zhǔn)確的狀況，通過(guò)轉(zhuǎn)變角色、勝任角色而提升自己的價(jià)值感和影響力呢？基于多年人力資源管理工作的經(jīng)驗(yàn)，筆者提出以下幾個(gè)方面的建議。

　　建立有針對(duì)性的工作策略

　　上述三個(gè)方面――企業(yè)的發(fā)展階段、人力資源管理者所處層級(jí)、老板對(duì)人力資源管理的認(rèn)識(shí)――都是人力資源從業(yè)者確定自身定位的重要依據(jù)。前文案例中的兩位人力資源管理者，專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)都是非常勝任的，但由于其沒(méi)有把握好企業(yè)的特點(diǎn)，沒(méi)有做好相應(yīng)的定位，并設(shè)計(jì)有針對(duì)性的工作策略，而導(dǎo)致工作雖然做了不少，但被認(rèn)可的程度不高。由此可見(jiàn)，人力資源工作者工作策略的確定很重要，企業(yè)的人力資源管理工作不一定要從大的、全的方向切入，更適宜從基礎(chǔ)的、緊迫的、大家都關(guān)注的角度入手，把問(wèn)題解決好，把資源整合好，從而獲得大家的信賴(lài)與支持。

　　同時(shí)，作為企業(yè)的人力資源工作者，特別要強(qiáng)調(diào)與周邊環(huán)境的融合問(wèn)題，你是嵌入系統(tǒng)的一顆“芯片”，而不是打進(jìn)去的一顆“炮彈”，二者的不同在于，前者進(jìn)去之后要依賴(lài)與周邊線(xiàn)路的協(xié)作而完成工作，而后者進(jìn)去的使命就是爆炸和炸毀原有系統(tǒng)。在絕大多數(shù)情況下，企業(yè)都希望人力資源管理者是前者，因此，進(jìn)入系統(tǒng)的第一天我們就需要考慮，如何充分利用現(xiàn)有的資源，如何與周邊系統(tǒng)開(kāi)展有效配合。這些問(wèn)題也是人力資源工作策略中必須要考慮的內(nèi)容。

　　務(wù)實(shí)履行專(zhuān)業(yè)職能

　　只有用專(zhuān)業(yè)的日常管理，切實(shí)為其他部門(mén)和所有員工做好必要的服務(wù)工作，才能贏(yíng)得他們的信任與支持。某公司新上任的人力資源總監(jiān)，為了提升人力資源的形象和地位，對(duì)人力資源體系所有從業(yè)人員提出幾項(xiàng)政策，一是開(kāi)展“千手觀(guān)音計(jì)劃”，通過(guò)一切可以使用的渠道幫助業(yè)務(wù)部門(mén)用最短的時(shí)間招到最合適的人選；二是改善服務(wù)質(zhì)量，優(yōu)化人力資源服務(wù)大廳，用銀行業(yè)、酒店業(yè)的服務(wù)態(tài)度要求HR的服務(wù)質(zhì)量；三是廣開(kāi)培訓(xùn)渠道，高層EMBA商學(xué)院培訓(xùn)、中層領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、基層的專(zhuān)業(yè)技能培訓(xùn)；通過(guò)半年的改造，人力資源體系在公司的地位和影響力逐步提升，半年度滿(mǎn)意度調(diào)查時(shí)，人力資源體系的滿(mǎn)意度由倒數(shù)第三名提升到正數(shù)第三名�？梢�(jiàn)，務(wù)實(shí)履行專(zhuān)業(yè)職能多么重要。

　　立足大局考慮問(wèn)題

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，變革將永遠(yuǎn)存在。面對(duì)變革，HR在實(shí)踐工作中要善于觀(guān)察企業(yè)變革趨勢(shì)，要能從企業(yè)的高度來(lái)看待人力資源管理問(wèn)題，把人力資源各項(xiàng)實(shí)踐與組織變革的戰(zhàn)略要求連接起來(lái)，做好軟性管理，關(guān)注變革的培訓(xùn)、溝通與交流，通過(guò)細(xì)致的工作、充分的溝通，消除變革的阻力，支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。例如，某企業(yè)新建的生產(chǎn)線(xiàn)即將投入使用，人力資源部門(mén)不等不靠，確定了三項(xiàng)重點(diǎn)工作：一是分析當(dāng)前人員構(gòu)成狀況，制定長(zhǎng)期的人員培養(yǎng)與招聘計(jì)劃；二是加強(qiáng)企業(yè)培訓(xùn)工作，特別是對(duì)于新進(jìn)儲(chǔ)備人員的培訓(xùn)工作；三是加大優(yōu)秀員工的選拔和培養(yǎng)，以保證在新生產(chǎn)線(xiàn)啟動(dòng)時(shí)能有一批績(jī)優(yōu)的員工成為業(yè)務(wù)和管理骨干。通過(guò)這些工作的落實(shí)，積極支持新生產(chǎn)線(xiàn)快速投產(chǎn)的戰(zhàn)略要求。

　　搭建員工交互平臺(tái)

　　HR要廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，致力于通過(guò)上傳下達(dá)，把企業(yè)的利益和員工的利益融為一體。不能僅代表資方的利益，更應(yīng)廣泛聽(tīng)取員工對(duì)公司政策、制度的意見(jiàn)和建議，及時(shí)上傳、溝通與協(xié)調(diào)，以取得員工對(duì)企業(yè)認(rèn)同度的提高。在具體的HR實(shí)踐中，應(yīng)當(dāng)通過(guò)定期的員工滿(mǎn)意度調(diào)查，及時(shí)掌握員工思想動(dòng)態(tài)，提升員工對(duì)公司工作的參與度；應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工的心理健康，避免極端事件的發(fā)生；應(yīng)當(dāng)特別關(guān)注核心員工和問(wèn)題員工的管理，對(duì)他們的成長(zhǎng)給予及時(shí)的激勵(lì)、批評(píng)和獎(jiǎng)懲；應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)的情況，適時(shí)開(kāi)展員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理，使員工能夠看到自己的未來(lái)發(fā)展路徑及成長(zhǎng)通道。

　　綜上所述，HR角色的價(jià)值體現(xiàn)在：有效依托企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，提供專(zhuān)業(yè)的人力資源職能服務(wù)，推動(dòng)企業(yè)的變革和戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)、員工、人力資源工作者三者的共贏(yíng)。其中，準(zhǔn)確的角色定位，是人力資源工作價(jià)值實(shí)現(xiàn)的基本點(diǎn)和出發(fā)點(diǎn)，這一點(diǎn)上的成敗，往往決定了對(duì)于整個(gè)人力資源管理工作的判斷和決策。

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