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論房地產(chǎn)成本管理的提升論文
本文闡述了房地產(chǎn)成本管理的現(xiàn)狀，并對如何有效的進行成本控制，營造長效的品牌號召力提出了一些建議.
一、房地產(chǎn)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀
1.缺少組織架構(gòu)支撐，缺乏成本管理意識。許多房地產(chǎn)企業(yè)在開展成本菅理工作之前，成本的意識和工作分散在各相關(guān)人員身上象因為缺乏有效的組織架構(gòu)來傳遞和支撐，缺乏統(tǒng)一的成本意識和成本控制要求，致使成本管理工作無法落到實處。
2.“流程”不清晰，“方法”不明確。合理的成本管理流程應(yīng)包含目標成本何時確定，己發(fā)生成本如何控制魯動態(tài)成本如何獲取，當成本出現(xiàn)異常后如何調(diào)整等環(huán)節(jié)。但由于缺乏必要的成本控制流程規(guī)定、部門職責劃分和工作內(nèi)容設(shè)定售因此無法形成成本爸理的流程體系。
3.資源無法共享，重復(fù)成本投入太多。由于缺乏成本管理體系，企業(yè)人員流動頻繁，許多已開發(fā)的項目經(jīng)驗和知識無法積累沉淀下來，造成知識的流失，因此，每當再開發(fā)新項目時，所有工作仍“從零開始、從頭做起”，造成資源的浪費。
4.缺少有“綜合能力”的成本管理人員。成本管理崗位是房地產(chǎn)企業(yè)實施精細化管理后分離出來的新的管理崗位。這個崗位需要協(xié)調(diào)方方面面的部門和專業(yè)的“綜合能力”，而這種“全成本”管理的人是十分稀缺的“資源”。
5.資金管理水平不高，缺乏計劃性。在項目立項時，只有成本測算，沒有資金測算。在執(zhí)行過程中隹進度計劃發(fā)生調(diào)整，使資金計劃的管理很難落到實處�；诜康禺a(chǎn)項目的實施周期長，且實施過程不可逆轉(zhuǎn)，房地產(chǎn)企業(yè)對成本控制缺乏有效的實時跟蹤，造成資金使用成本偏同。
6.招投標方式的局限造成虛假的成本控制。有些施工單位為爭取中標競相壓價，導(dǎo)致部分工程造價偏離合理水平。在利益的驅(qū)動下，選材以次充好，達不到美觀、安全、耐久的使用規(guī)范，降低了產(chǎn)品品質(zhì)，使得控制的成本與實際成本有較大偏差。
二、房地產(chǎn)企業(yè)全成本管理的發(fā)展之路
目前，在激烈的市場競爭中成本管理已成為企業(yè)生存與發(fā)展的核心因素之一，對此，我公司十分關(guān)注成本控制，在成本控制和品牌建設(shè)上積極探索著一條發(fā)展之路。
1.科學(xué)合理的組織架構(gòu)和流程設(shè)罝是成本管理的基礎(chǔ)。在總部單獨設(shè)立了成本管理部，以項目負責制的分工方式，傾力打造全能的成本管理人才，落實專人進行全成本的動態(tài)營控。每個項目公司及項目部都配罝成本控制部或?qū)ｉT的成本管理人員，以總部垂直管控的模式對公司所屬項目發(fā)生的成本與成本管理進行系統(tǒng)內(nèi)的業(yè)務(wù)對接，以確保成本的全程可控皆理。
1.1統(tǒng)一理念和方法，加強成本意識房地產(chǎn)項目開發(fā)周期長、資金需求和資源整合量大、多變。在成本控制上，公司堅持全局觀念、整體觀念、系統(tǒng)觀念，拋棄以往分塊管理的模式。從架構(gòu)職責到落實責任，從成本策劃到建立成本目標控制體系和成本管理，采取整個公司一盤棋的方法，相互配合、相互影響，全方位的進行成本控制。如公司對某項目會所的建造，為提升整體建筑立面效果，能與周邊環(huán)境渾然一體，項目設(shè)計人員提出調(diào)整外墻用材和欄桿節(jié)點。
1.2注重工程重要環(huán)節(jié)的管理，有效規(guī)避成本風險（1）加強合同管理有效規(guī)避后期成本風險。簽訂規(guī)范、細致、嚴密的合同文本，是成本控制的一個重點。從上一年度開始，公司委托法律顧問結(jié)合公司多年來的開發(fā)經(jīng)驗，編制起草了多種的合同范本。經(jīng)過兩年多來的試運行，公司的合同范本不斷得到完善，各項條款設(shè)罝更具操作性，各項可能發(fā)生的糾紛隱患都在合同條款中予以明示，尤其在設(shè)計合同中，增加了由于設(shè)計失誤而造成的成本和進度損失的責任，為成本、質(zhì)量和進度的有效控制奠定了基礎(chǔ)。（2）加強招標管理，對工程造價進行有效的把控。公司堅持遵循公平、公開、公正、誠信的原則實施工程招標。招標前，嚴格審査施工單位資質(zhì)，必要時進行實地考察，避免“特級企業(yè)投標，一級企業(yè)轉(zhuǎn)包，二級企業(yè)進場”等不正�，F(xiàn)象。
2.明確的產(chǎn)品定位和成本目標是成本管理的依據(jù)。
2.1確定成本目標，明確產(chǎn)品定位。企業(yè)的利潤和品牌影響力是成本控制的目標。在房地產(chǎn)行業(yè)高性價比的房產(chǎn)品靠的是科學(xué)合理的成本管理，確定的盈利目標需將大目標分解為每個成本價值鏈的小目標的成本皆理來實現(xiàn)，緊扣項目策劃隹支持投資決策#將企業(yè)所有經(jīng)營活動都納入成本管理，通過明確的目標和產(chǎn)品的定位，來統(tǒng)一企業(yè)全體人員、全部業(yè)務(wù)，使每個流程中的每個專業(yè)人員根據(jù)目標充分發(fā)揮自己的專業(yè)能力，整個成本流程也就得到了有效的控制和管理。
2.2實行限額設(shè)計，確保成本可控。限額設(shè)計是將成本目標通過工程語言進行的演繹，用技術(shù)手段對產(chǎn)品定位的詮釋。在工程設(shè)計階段，特別是初步設(shè)計階段，實行限額設(shè)計，采取優(yōu)化設(shè)計的方法，既可達到控制造價的目的，又可提高設(shè)計質(zhì)量，達到經(jīng)濟與技術(shù)的完美統(tǒng)一。
3.做好成本優(yōu)化是成本管理的關(guān)鍵。
3.1加強源頭管理。成本控制是個全過程的管理，前期策劃是價值鏈的源頭。策劃定位調(diào)整了，規(guī)劃設(shè)計就需調(diào)整，建安工程費用隨之變化。為此，公司十分重視前期策劃，不但委托監(jiān)理公司在項目前期就介入項目設(shè)計，同時還充分調(diào)動設(shè)計專家及公司所有工程技術(shù)人員的力量，共同圖審，并對工程管理人員提出圖審要求，使圖紙上的成本更加接近于現(xiàn)場的實際成本，成本管理從以“堵”為主的過程管理轉(zhuǎn)變?yōu)橐浴笆琛睘橹鞯脑搭^管理。
3.2加強過程管理。有效把控設(shè)計售在造價控制中是最有潛力可挖的。有些設(shè)計師往往為了滿足使用功能、安全性、舒適性和規(guī)范的要求，缺乏成本控制的主動性，導(dǎo)致設(shè)計過于保守。因此，在設(shè)計階段我們對設(shè)計單位提出成本控制的明確要求。
3.3加強動態(tài)成本管理。房地產(chǎn)企業(yè)是資金密集型企業(yè)，開發(fā)投資額大，開發(fā)建設(shè)周朗長，材料及工程價格、費用標準以及政府規(guī)定征收的各種稅費時有變動。動態(tài)成本笞理的核心是實時性；在實施過程中需及時糾正投資偏差，使工程項目總造價保持在預(yù)定的目標范圍內(nèi)。
三、結(jié)語
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)在形勢下加強成本控制，應(yīng)更新成本控制觀念，對項目開發(fā)實行精細化營理，推行全員、全過程的成本控制，建立責任成本管控體系，激發(fā)成本責任單位或責任人員成本管理的積極性，不斷完善項目實施過程中的成本管理制度和全面預(yù)算管理制度，構(gòu)建立成本控制的有效組織機構(gòu)，充分利用現(xiàn)代化的管理手段進行成本控制。
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