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工程建設一體化管理模式研究論文
摘要：面對電力企業(yè)每年繁多的工程項目，在人力資源有限的情況下，需要對工程管理方式進行創(chuàng)新，有效監(jiān)督各類工程項目建設，實現(xiàn)建設任務優(yōu)質(zhì)、高效完成。本文主要闡述了對工程項目實行在管理口徑一致前提下的分類、分級管理對提高管理效率及有效性的作用。
關鍵詞：工程建設；里程碑；項目群；一體化
1、序言
電力企業(yè)在面對每年數(shù)量龐大、類型多樣的工程建設項目，若沒有有效的監(jiān)督、管理機制，將直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和服務水平。但同時電力企業(yè)基建管理條線又面臨著編制收緊、人力不足的局面，利用現(xiàn)有資源滿足日益增長的管理需要成為管理人員創(chuàng)新管理機制、變革現(xiàn)有工作狀況的客觀要求。
1.1分散管理向?qū)I(yè)化管理的變革
電力企業(yè)的工程建設項目一般劃分為基建類、更改類、用戶類等，并由不同部門分條線進行管理。但各類項目建設過程，按專業(yè)均可歸入土建、電氣、線路等工程類型的施工，統(tǒng)一工程建設項目建設階段的管理，可對同類型、同規(guī)模工程的施工工藝要求及過程管理標準進行統(tǒng)一，提升公司專業(yè)化、集約化管理水平。集中管理后，依據(jù)“管操分離”及“項目里程碑與項目群管理相結(jié)合”的管理思路，劃分各層級的項目管理細度，均衡不同規(guī)模項目的管理投入，提升管理效率。
1.2部門職能管理向流程管理的變革
全面優(yōu)化工程建設項目的流程管理機制，可打破部門、上下級企業(yè)的概念，依據(jù)流程的流向?qū)崿F(xiàn)工程前期部門與工程實施部門之間的協(xié)同，以流程為中心進行管理。借力信息系統(tǒng)，通過流程落實物資與工程建設進度的協(xié)同；工程計劃與政策法規(guī)的協(xié)同。
2、管操分離，優(yōu)化管理方式
管操分離，是指各層級管理人員根據(jù)其職能特點，實行不同細度、特點的業(yè)務管理工作。在對全過程業(yè)務流程進行診斷、分析，完成工作節(jié)點梳理后，業(yè)務人員按標準化流程進行業(yè)務的操作、配合、銜接，管理人員關注關鍵階段的完成情況，本部決策層把控整體建設情況。通過實施管操分離的管理機制，規(guī)范了業(yè)務人員操作，杜絕疏漏，實現(xiàn)精益化管理；對于管理層，剔除冗余信息，有助及時發(fā)現(xiàn)問題，進行有效干預及追蹤，優(yōu)化管理方式。在管理機制先行的前提下，及時跟進信息化管理手段，以信息化助力工程管理標準化。
2.1本部決策層：整體建設情況匯總。系統(tǒng)向本部決策層獲提供公司建設項目整體情況信息，可掌握當前整體工作高峰段，已完成可研批復項目的初設批復完成情況，當年開工計劃完成率，當年竣工計劃完成率，當年用款計劃完成率。為平衡各部門工作，預控可能出現(xiàn)的問題，提供輔助決策依據(jù)。
2.2本部管理層：各建設管理單位建設情況匯總。本部管理層，可通過系統(tǒng)，直接獲得各建設管理單位階段工作完成情況信息，有針對性的挖掘已出現(xiàn)或可能存在的問題，提供完成情況跟蹤，提高管理效率。
2.3建設管理單位管理層：該單位的建設情況匯總。建設單位管理層，通過系統(tǒng)獲得本單位階段工作完成情況，用以加強內(nèi)控。
2.4建設管理單位業(yè)務人員：標準化的流程及工作節(jié)點。系統(tǒng)根據(jù)業(yè)務流程梳理結(jié)果，給予建設管理單位業(yè)務人員下步驟工作節(jié)點提示。業(yè)務人員也可通過標準化的工作界面記錄工作結(jié)果信息。實現(xiàn)對工程項目的精益化管理。
3、里程碑管理與項目群管理相結(jié)合，提升管理效率
在工程建設過程中，根據(jù)不同的工程建設規(guī)模，建設周期的長短、投入的人力物力有極大差異。若用一個統(tǒng)一的管理模式，勢必造成管理資源的浪費，而現(xiàn)有的人力資源也無法滿足在同一管理細度下，對所有工程項目同步進行關注。為均衡不同規(guī)模項目的管理投入，可對規(guī)模較大的重點項目進行里程碑管理，對其它較小規(guī)模的項目進行項目群管理。
3.1里程碑管理
對于要求按里程碑模式管理的項目，需按項目類型對各里程碑建設階段開始、結(jié)束時間進行匯總，并與計劃時間分別進行比對分析，關注過程完成情況。按里程碑模式管理的項目，根據(jù)不同的工程類型，對施工階段可能涉及的里程碑管控點有：土建、電氣、線路、排管/隧道、電纜、通信等專業(yè)各自的開工、施工、驗收等工作，可以做到建設管理單位管理層對此類項目“精管”，本部管理層對此類項目“細管”。
3.2項目群管理
按項目群管理的項目，規(guī)模小、工期短，主要關注工程建設的開始、結(jié)束日期。按項目群管理的工程建設項目，管理人員通過開竣工計劃的上報、核定，實際完成情況與計劃的比對對此類項目進行管理。面對海量工程，管理人員也能看到、管到,切實提升了管理的有效性。
3.3信息系統(tǒng)對管理效率提升的輔助作用
信息的及時、有效性，是實現(xiàn)里程碑管理或項目群管理的必要前提。在此前提下，系統(tǒng)提供了分別滿足以上兩種要求的管理報表，自動抽取相關業(yè)務數(shù)據(jù)，提升管理效率。
4、多方協(xié)同，提高業(yè)務流轉(zhuǎn)效率
工程建設管理過程貫穿前期規(guī)劃部門、實施管理部門、外部協(xié)作單位、直至后期運行管理部門，部門之間信息共享及業(yè)務協(xié)作將直接影響業(yè)務流轉(zhuǎn)的效率。為此，建議以業(yè)務流程為主線，橫向貫通各方協(xié)作部門、縱向串聯(lián)各級管理層級，實現(xiàn)以工程建設管理為核心的信息共享與協(xié)同。
4.1多部門協(xié)同
前期管理部門與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程前期業(yè)務信息能夠暢通地傳遞，包括實時共享項目前期審批進度、項目批復文件以及計劃內(nèi)容等信息，為工程管理交接給實施管理部門提供足夠的支撐和充分的準備，保證了業(yè)務交接的信息準確性，同時加快了業(yè)務交接周期。物資采購部門與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程管理過程中物資的供需信息暢通，包括物資儲備信息、物料申請、物料采購進程等信息的實時共享，為物資管理部門規(guī)范了的物資申請來源、預留了足夠的準備時間，同時為實施管理部門提供了物資采購信息的跟蹤平臺，保證了部門間的業(yè)務效率。外部協(xié)作單位、運行管理單位與實施管理部門間的協(xié)同，確保工程資料的信息暢通，加快工程結(jié)算、轉(zhuǎn)資時間。通過細化結(jié)算轉(zhuǎn)資業(yè)務流程規(guī)范，明確各業(yè)務環(huán)節(jié)及交付品，加強各單位、部門協(xié)同，加強建設方、運行方、施工方協(xié)同，提高工程轉(zhuǎn)資、資產(chǎn)卡片創(chuàng)建和財務值三者聯(lián)動。
4.2多系統(tǒng)協(xié)同
各單位、部門間的協(xié)同，通過信息化手段在系統(tǒng)中落地，改變了以往信息分散在各個系統(tǒng)中的情況，以工程一體化管理系統(tǒng)作為工程管理主線，通過業(yè)務流形式串聯(lián)各個單位、部門業(yè)務協(xié)同點，固化協(xié)同方式和業(yè)務效率。
5、結(jié)論
電力企業(yè)將信息化管理工具全面引入工程建設項目，可以通過業(yè)務診斷、關鍵業(yè)務及關鍵路徑梳理，制定標準化的工序流程及角色分工。面對繁重的工程管理任務，從分層、分類管理的理念出發(fā)，實行管操分離、里程碑管理與項目群管理方式相結(jié)合等多種手段,充分利用信息系統(tǒng)對管理的輔助作用，建立各部門間的工作網(wǎng)絡，大大提高管理效率和管理有效性。
參考文獻：
[1]王怡風,陸偉明.工程管控的信息化之道.華東電力,2010,04.
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