減少管道工程線路剩余物資途徑論文

　　關鍵詞：管道工程；線路材料；剩余物資；采辦；EPC結合；分批采購；準確估算；多方會審

　　在管道工程項目中，剩余物資的形成會給項目帶來許多負面作用，最明顯的就是采購成本的增加，另外還會帶來倉儲、運輸、回收和再利用等方面的各種麻煩，因此，如何避免剩余物資的形成是管道工程建設者尤其是采購者應該重點考慮的問題。管道工程建設物資大體可分為設備類和材料類，站場部分以設備為主，線路部分以材料為主。站場里的主要設備一般在初設階段就已經確定下來，即便進入了詳設階段也不會有太大的改動，數量上比較容易確認；但相對來說，線路材料（如焊材、熱收縮帶、測試樁、警示帶等）的精確用量在工程開始之前是難以估算的。因此，如何降低線路材料的剩余物資是個難點，這也正是采辦工作者需要解決的問題。筆者結合工作實踐提出減少線路剩余物資形成的有效途徑。

　　一、設置采購量節(jié)點，后期實行分批訂貨

　　長輸管線建設的一般規(guī)律是線路布管分段先行，再建設站場閥室，最后完成連頭。首先，按照線路物資估算總量的50%左右進行第一批訂貨，此數量不能太少，訂貨過于頻繁也會帶來麻煩，不然有可能因為估算數量誤差較大而直接超量采購。隨后，在施工過程中，可以通過觀察這50%的線路材料的使用情況，在線路鋪設中期對使用總量進行重新估算，并且適量補充訂貨，直至該量達到新的估算量的80%時再設置一個節(jié)點，此后每一批材料的增訂，原則上都不能超過估算總量的5%，而且越到后期，越要精細地測算實際使用數量，然后進行分批訂貨，盡量控制材料采購的精確數量，減少估算與實際之間的偏差。

　　二、認真學習專業(yè)知識，提高估算準確率

　　依靠分批訂貨達到令人滿意的準確率顯然是不夠的，還必須要通過一系列的計算和估量。對于一個項目管理團隊來說，必須對每一項物資的采購量進行把關。這就需要采辦管理者對各專業(yè)的物資使用方法和規(guī)律都有一定的研究，多學習和積累，才不會在采購過程中“被牽著鼻子走”。采辦人員必須要掌握設計人員的開料依據，如開具料單中是否含有“留有富余量，留了多少，為什么留”等問題。另外，還要了解施工單位對材料的使用規(guī)律，并在反復計算中不斷總結經驗。如線路焊材，在實際操作中平均每道焊縫的打底、填充、蓋面乃至返修分別需要采用哪種規(guī)格型號焊材、用量多少，應自行計算出預估總量，然后與設計開料進行對比，就能更加準確的得出結論。再如，熱收縮帶，理論上是一道焊縫配一套即可，富余量的確定可能涉及到防腐工考試的部分，也可能涉及到替代原計劃冷纏帶防腐的部分或質量檢查不合格而需要重新防腐部分，等等。如果不掌握專業(yè)知識，只是盲目地訂貨就無法實現準確的估算。

　　三、保證前后方采辦的溝通順暢，杜絕出現停工待料現象

　　采用分批訂貨來控制準確率就是要杜絕出現停工待料現象，對此，必須保證項目采辦的前后方信息高度暢通，不可有絲毫的滯后或延遲。一個環(huán)節(jié)反應不及時就可能造成整個采購業(yè)務鏈的斷裂。如果供應商缺少備貨的時間，就會影響到運輸、驗收和調撥等其它環(huán)節(jié)。項目部的采辦管理者必須對施工過程中線路物資的使用情況清晰掌握、高度關注，并做好追蹤統(tǒng)計，最好在周報等文件中對材料類物資的使用有直觀的進度反饋。然后以郵件、電話或者視頻會議的形式與后方采購業(yè)務人員進行溝通，將進度控制表和用料統(tǒng)計表等文件共享，隨時交流，使前后方保持完全一致。要讓業(yè)務人員充分了解項目物資的使用情況，做到訂貨時心中有數，同時也可以極大地提升公司的采購業(yè)務水平和項目管理水平。

　　四、建立EPC共同審核制度，確保采購合理性

　　對于線路材料類物資，設計部門為了規(guī)避缺料的風險，在開具料單和制作請購文件時都會做出充分的余量考慮，而這樣往往會使料單中的擬訂貨量變得不切實際。所以，建議制定新的采購量審核制度，其操作方式為：一是在分批訂貨達到節(jié)點（前文設定該節(jié)點為預估總量的80%）時，讓施工單位上報用料的現使用總量、損耗量、使用效率（或損耗比）、缺口量等數據至局EPC項目部。二是項目部的設計、采辦、工程和合同控制部門對上報的數據進行共同審核。其中，設計部審核上報數據是否與設計開料量有明顯差別，并提出修改意見，同時對數據單和請購文件進行升版；采辦部審核施工單位上報的用料情況是否與中轉站的領料記錄保持一致；工程部審核材料損耗比率是否符合客觀規(guī)律及項目特點；合同控制部審核總成本是否符合投標要求，并計算施工單位可能要承擔的超額成本。三是EPC各部門各司其職，各盡其能，共同配合，形成會簽意見，作為最終的訂貨依據。這樣得出的數據，相比設計在項目初期直接開料要更加合理和準確。

　　五、明確各分包單位職責范圍及懲罰措施，增強開料約束力

　　除EPC各部門要通力協作、聯合審查之外，也要明確劃分項目部中各分包單位的職責，并且制訂相應的處罰措施。對設計分包商而言，經EPC審核之后，一旦發(fā)現開料量比共審后的開料量超出30%時，項目部應組織EPC各部門進行會談，就開料問題進行詳細分析，找出存在巨大差量的原因。如果是因設計人員不負責任或者不細心而造成的重大偏差，則需對設計分包商進行問責甚至罰款，以此加大對設計人員開料的約束力。對施工分包商而言，則必須按照自行申報的缺口量以及會審確定的數量完成最終的領料。如果實際領用量未達到上報量并且不再從中轉站領料，則由合同控制部依據該施工單位申報量折算為采購價格并增加管理費用后直接從工程款中等額或超額扣除。如果有其它更好的處罰措施，也可在行使此項管理辦法之前告知各相關單位，以此約束施工單位申報領料的行為，提高物資數量的可信度和準確度。

　　六、及時付款，維持與供應商的良好合作關系

　　歸根結底，減少剩余物資形成是需要物資供應商給予大力的支持，線路物資訂貨批次之繁多、時間之緊湊會讓許多供應商難以應付。材料類物資更是因其較短的質保期、變化的市場價格而具備較高的周轉成本，于是，回款速度成了材料供應商最為關注的問題之一。作為物資的采購方和使用方，相關部門應該將每一筆材料款及時支付，維持與供應商的持續(xù)合作關系，促使其愿意配合項目部的各項管理工作，才能實現項目后期頻繁地分批訂貨而不出現交貨期相關問題。因此，及時對供應商付款，建立良好的信譽和合作模式，也是減少剩余物資形成，提升采辦管理水平的重要前提條件。簡而言之，減少線路材料剩余物資形成的有效途徑就是分批采購、準確估算、前后一致、多方會審和保持合作。這種控制辦法已經在國內某大型項目中得到了實際應用，效果非常顯著，該項目幾乎將線路部分的所有材料類物資控制到了“零剩余”。筆者希望這樣的管控手段能夠被推廣和改良，讓各項目經理在現有理論的基礎上，根據各自項目特點研究出最適合的控制方式，實現剩余物資最小化，為項目節(jié)約采購成本。

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