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供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)來源及其應(yīng)對策略的論文
［摘要］鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于供應(yīng)方、制造方和需求方的不確定。供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)過程，始于供應(yīng)商，對供應(yīng)商管理不善可能導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的失敗。供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于企業(yè)因素、供應(yīng)商因素及“牛鞭效應(yīng)”等�？梢圆扇≈T如建立電子商務(wù)物流配送、建立有效的績效評價(jià)體系、加強(qiáng)企業(yè)間的信息共享以減小“牛鞭效應(yīng)”的影響等措施，以化解供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
�。坳P(guān)鍵詞］供應(yīng)鏈；供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)；牛鞭效應(yīng)
供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)主要來源于不確定性,這種不確定性源于供應(yīng)方、制造方和需求方的不確定。如何有效化解供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)，從而提升整個(gè)供應(yīng)鏈的價(jià)值水平，國內(nèi)外學(xué)者從多方面進(jìn)行了深入研究［1-9］。這些研究大多是從宏觀的角度展開，針對某一具體環(huán)節(jié)的風(fēng)險(xiǎn)來源及其應(yīng)對策略的研究較少，這無助于企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理及改善其績效；在供應(yīng)鏈管理中人們關(guān)注更多的是客戶服務(wù)等方面的內(nèi)容，而供應(yīng)鏈管理作為一個(gè)過程，始于供應(yīng)商，對供應(yīng)商管理的好壞直接關(guān)系到企業(yè)能否在競爭中取得優(yōu)勢。現(xiàn)有研究對供應(yīng)商不確定性來源的探討比較零散，如認(rèn)為供應(yīng)商的不確定性主要源于供應(yīng)商提前期變異程度增大或供應(yīng)商交貨的準(zhǔn)時(shí)率低、訂貨方的訂貨量變異程度增大而供應(yīng)商的規(guī)劃手段不能相應(yīng)改善、生產(chǎn)提前期的變動(dòng)、客戶訂貨數(shù)量的多變、供應(yīng)商本身因生產(chǎn)技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定性等。這些研究沒有具體分析為什么這些因素能夠?qū)е鹿⿷?yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)及不確定性，也未能深入、全面地研究引起供應(yīng)商不確定性的原因，且沒能對這些影響因素進(jìn)行恰當(dāng)?shù)姆诸�。因此，本文主要關(guān)注引起供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的因素和企業(yè)針對這些風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)該采取哪些應(yīng)對策略，以期為企業(yè)改善供應(yīng)鏈管理提供借鑒。
一、供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)來源
供應(yīng)商是企業(yè)制造原料的提供者，對供應(yīng)商管理不善可能導(dǎo)致企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈管理的失敗。目前很多企業(yè)在供應(yīng)鏈管理中并不重視對供應(yīng)商的管理，這不利于企業(yè)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，影響企業(yè)績效的改善。筆者認(rèn)為，供應(yīng)商不確定性的來源主要有企業(yè)因素、上游供應(yīng)商因素和“牛鞭效應(yīng)”。
1．本企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)
由于市場環(huán)境的不確定性，企業(yè)不能固守現(xiàn)有的生產(chǎn)服務(wù)模式，需要去尋求擁有新技術(shù)、新服務(wù)的供應(yīng)商作為合作伙伴，以從容應(yīng)對來自市場上的各種沖擊。［10］可是這種擁有新技術(shù)、新服務(wù)的供應(yīng)商的發(fā)展沒有規(guī)律可循，很可能出現(xiàn)獨(dú)此一家的情況。獨(dú)家供應(yīng)有兩種情況,一是供應(yīng)商不只一家,但本企業(yè)僅向其中一家采購;二是供應(yīng)商僅此一家別無分號。通常前一種情況多半是采購方造成的,將原來許多家供應(yīng)商削減到只剩下最佳的一家；后一種情況則是供應(yīng)商造成的,如獨(dú)占性產(chǎn)品的供應(yīng)商或獨(dú)家代理商等，這樣就給企業(yè)帶來了很大的潛在風(fēng)險(xiǎn)，一旦供應(yīng)商倒戈，就會(huì)給企業(yè)帶來難以估量的損失。但企業(yè)事先很難評估供應(yīng)商的這類風(fēng)險(xiǎn)，因此企業(yè)在跟供應(yīng)商洽談時(shí)，必須設(shè)計(jì)一種合乎實(shí)際情況、可操作性強(qiáng)且能保證風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)最小的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)。在對供應(yīng)鏈的管理中，對已有的供應(yīng)商進(jìn)行評價(jià)，應(yīng)該尋求一些不同于傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)、卻能更好地反映供應(yīng)商實(shí)際情況的指標(biāo)（質(zhì)量保證體系、財(cái)務(wù)穩(wěn)定性、環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)等），從而督促供應(yīng)商不斷完善。這就需要企業(yè)時(shí)刻關(guān)注市場環(huán)境的變化，以便能更好、更及時(shí)地根據(jù)外部環(huán)境的變化來調(diào)整戰(zhàn)略。此外，企業(yè)的工作人員還必須不斷接受新的標(biāo)準(zhǔn)，這也在無形中為新制度的執(zhí)行增加了風(fēng)險(xiǎn)。
2．上游供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)
對于本企業(yè)來說，供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)來源除本企業(yè)自身因素外，本企業(yè)供應(yīng)商的上游供應(yīng)商的不確定性是另一個(gè)重要因素。
供應(yīng)商的不確定性表現(xiàn)在多方面，如生產(chǎn)提前期的變動(dòng)、企業(yè)訂單數(shù)量的多變性、技術(shù)條件可能造成產(chǎn)出期的不確定、道德風(fēng)險(xiǎn)等。供應(yīng)鏈中的各個(gè)主體的需求、過程中的變化、同合作方在生產(chǎn)和設(shè)計(jì)過程中的交流等，也制約著供應(yīng)商的日常生產(chǎn)。不管能否正確地選擇供應(yīng)商，企業(yè)的生產(chǎn)提前期都會(huì)受這些因素影響。市場需求決定著企業(yè)的生產(chǎn)，而市場的不確定性會(huì)極大地影響著企業(yè)的訂單數(shù)量。［11］供應(yīng)商的生產(chǎn)活動(dòng)都是根據(jù)企業(yè)訂單數(shù)量來進(jìn)行的，如果企業(yè)訂單數(shù)量臨時(shí)出現(xiàn)大的變化，供應(yīng)商就可能出現(xiàn)趕工、增加庫存、存貨積壓等現(xiàn)象。此外，生產(chǎn)技術(shù)在被不同企業(yè)使用的過程中，存在著很大的差異性，這種差異
是來自技術(shù)本身，而是來自企業(yè)間的差異，這種企業(yè)間的差異會(huì)影響企業(yè)的市場競爭力。在供應(yīng)鏈的管理過程中，供應(yīng)商的違約傾向也會(huì)給企業(yè)造成很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)楣⿷?yīng)商違約會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)不能正常運(yùn)作。
3．“牛鞭效應(yīng)”
引起供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的因素很多，另外一個(gè)關(guān)鍵因素是“牛鞭效應(yīng)”。所謂“牛鞭效應(yīng)”是指市場上微小的需求波動(dòng)往往導(dǎo)致需求在需求鏈的傳遞過程中被逐級放大，最終導(dǎo)致供應(yīng)商在實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)遇到巨大的不確定性�！芭１扌�(yīng)”是供應(yīng)鏈管理中普遍存在的高風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)象，是銷售商與供應(yīng)商在需求預(yù)測修正、訂貨批量決策、價(jià)格波動(dòng)、短缺博弈、庫存責(zé)任失衡和應(yīng)付環(huán)境變異等方面博弈的結(jié)果，它增大了供應(yīng)商的生產(chǎn)、供應(yīng)、庫存管理和市場營銷的不穩(wěn)定性。因此，從更深層次來看，供應(yīng)鏈管理中的“牛鞭效應(yīng)”就是供應(yīng)鏈本身的不確定性所引起的。［7］由于在供應(yīng)鏈中，下級經(jīng)銷商向上級供貨商反映市場需求信息時(shí)往往存在信息不真實(shí)的情況，而這種情況也會(huì)沿著供應(yīng)鏈一直傳遞到最終的供應(yīng)商那里，就導(dǎo)致了最終供應(yīng)商的庫存水平要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他下級經(jīng)銷商，這種情況的出現(xiàn)，一般都是由供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)成員太過重視自身的行為引起的。［9］基于經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)，在供應(yīng)鏈管理過程中，企業(yè)與供應(yīng)商在合作過程中都不會(huì)把自身的核心資源向?qū)Ψ酵嘎⒐_，這就導(dǎo)致雙方在合作過程中的信息不對稱。另外，合作雙方經(jīng)常會(huì)對某些公用信息（如用戶需求量）作假，以期彰顯較高的服務(wù)水平從而滿足用戶的需求，這就產(chǎn)生了“牛鞭效應(yīng)”。
二、企業(yè)應(yīng)對供應(yīng)鏈管理中風(fēng)險(xiǎn)的措施針對供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)的來源，建議企業(yè)采取以下措施來化解這些風(fēng)險(xiǎn)，以優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢。
1.建立電子商務(wù)物流配送
在供應(yīng)鏈中，物流配送起著非常重要的作用，對于物流配送的流程、環(huán)節(jié)等一系列問題的優(yōu)化有助于提高企業(yè)績效。隨著技術(shù)的發(fā)展，利用電子信息工具展開電子商務(wù)物流配送是必然趨勢。傳統(tǒng)的物流配送存在著各種各樣的問題，不能有效地將供應(yīng)鏈成員很好地集成在一起。電子商務(wù)的發(fā)展打破了供應(yīng)鏈成員之間的界限，可以將企業(yè)內(nèi)部過程與供應(yīng)鏈其他成員之間的過程集成起來，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與其他成員和消費(fèi)者的連接，使整個(gè)供應(yīng)鏈中所有過程高度整合，達(dá)到準(zhǔn)確預(yù)測需求、減輕價(jià)格波動(dòng)、增強(qiáng)信息共享、改善相互交流的效果，從而有利于形成一個(gè)組織之間集成化的供應(yīng)鏈聯(lián)盟，幫助鏈上企業(yè)協(xié)調(diào)利益目標(biāo)。電子商務(wù)物流配送系統(tǒng)擁有節(jié)約成本、提高效率、短時(shí)間反應(yīng)的優(yōu)點(diǎn)，能在快速聯(lián)系中減少不必要的資源浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)資源的有效配置，從而大大增強(qiáng)企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。
2.建立績效評價(jià)體系
在激烈的競爭環(huán)境下對合作伙伴缺乏有效的監(jiān)督和鼓勵(lì)，是企業(yè)無法良好運(yùn)行的根本原因之一，因此對于企業(yè)各環(huán)節(jié)工作的績效評價(jià)是不可或缺的。實(shí)踐證明，對供應(yīng)鏈中的供應(yīng)商實(shí)施一定的鼓勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)等激勵(lì)措施，可以促進(jìn)供應(yīng)商高質(zhì)量地工作。同時(shí)，對于一些不良行為也應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一定的懲處，嚴(yán)格管理體系，使整個(gè)供應(yīng)鏈處于良性循環(huán)狀態(tài)，從而有效解決問題。這就要求企業(yè)建立有效的績效評價(jià)體系，對整個(gè)供應(yīng)過程進(jìn)行監(jiān)督控制。一般情況下，企業(yè)可以把供應(yīng)鏈中的一些重要環(huán)節(jié)作為激勵(lì)和約束機(jī)制的測評指標(biāo)，通過對這些指標(biāo)的評價(jià)來加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)包含對交易過程的質(zhì)量評價(jià)、交貨時(shí)是否嚴(yán)格遵從既定時(shí)間等內(nèi)容，通過評價(jià)找出存在的問題并與供應(yīng)商共同探討這些問題產(chǎn)生的原因，然后進(jìn)行整改。與此同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)對一些違反要求的供應(yīng)商進(jìn)行處罰，以此來督促供應(yīng)商改善供應(yīng)工作。企業(yè)建立有效的績效評價(jià)體系可以極大地發(fā)揮供應(yīng)商的作用，使其更加高效、認(rèn)真地做好供應(yīng)工作。
強(qiáng)企業(yè)間的信息共享，減小“牛鞭效應(yīng)”的影響
加強(qiáng)企業(yè)間的信息共享，及時(shí)快速地讓信息透明化，可以有效地促進(jìn)供貨源信息真實(shí)準(zhǔn)確地流動(dòng)，阻止投機(jī)行為。在傳統(tǒng)的供應(yīng)方式中由于缺乏信息共享，企業(yè)與供應(yīng)商之間進(jìn)行信息傳遞時(shí)極易出現(xiàn)誤差(“牛鞭效應(yīng)”)，這樣有可能導(dǎo)致供應(yīng)商一方出現(xiàn)庫存增加或加大缺貨損失成本等風(fēng)險(xiǎn)。而在信息共享機(jī)制下，供應(yīng)鏈中的各成員單位可以隨時(shí)了解企業(yè)銷售情況，及時(shí)對未來貨物的需求量進(jìn)行預(yù)測以減少積壓或防止缺貨，從而使整個(gè)流程成為一個(gè)“無縫”的過程，降低產(chǎn)品成本�！芭１扌�(yīng)”影響著企業(yè)供貨源和各級
供應(yīng)商之間的合作，是供應(yīng)鏈管理中非常普遍的現(xiàn)象，而加強(qiáng)企業(yè)間信息的共享，及時(shí)將信息透明化，可以有效地降低“牛鞭效應(yīng)”對各級供應(yīng)商的影響，從而使損失最低化。利用先進(jìn)信息技術(shù)，可以克服傳統(tǒng)的信息延遲現(xiàn)象，快速、準(zhǔn)確地提供供需信息，加快訂貨時(shí)間，避免中間環(huán)節(jié)的信息誤差。
三、案例分析
美國××汽車公司成立于20世紀(jì)初期，經(jīng)過聯(lián)合或兼并其他汽車公司，在1930年代就發(fā)展成為世界最大的汽車公司之一。在1990年代初期，該公司意識到公司本身和顧客都承擔(dān)了供應(yīng)商浪費(fèi)、低效、延遲和失誤所造成損失的成本，于是就派了一大批工程師更緊密地與供應(yīng)商合作，來幫助他們降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量和及時(shí)派送。這項(xiàng)工作的具體任務(wù)是150名供應(yīng)商發(fā)展工程師指導(dǎo)并開辦一個(gè)名為“與供應(yīng)商共同優(yōu)化采購性輸入理念（picos）”的講習(xí)班。picos的其中一部分工作是由××公司工程師用幾天的時(shí)間訪問供應(yīng)商并指導(dǎo)實(shí)施精益方法，引導(dǎo)其有針對性地改善經(jīng)營，注重聽取工人的意見并以此為據(jù)逐步完善生產(chǎn)。然后，進(jìn)行3~6個(gè)月的跟蹤觀察，以判斷產(chǎn)品的改進(jìn)是否持續(xù)進(jìn)行，并且給予輔助性的過程調(diào)控。經(jīng)過一段時(shí)間以后，公司發(fā)現(xiàn)由熟悉環(huán)境管理的工程師參與的項(xiàng)目能在環(huán)境改善方面取得額外的收益。例如，促進(jìn)了航運(yùn)集裝箱的重復(fù)使用；在設(shè)計(jì)工作中，充分考慮了化學(xué)物質(zhì)的限制性使用問題，并形成了指導(dǎo)方針等。同時(shí)，××公司宣布，供應(yīng)商應(yīng)該保證他們運(yùn)營中所使用的ems符合iso14001的規(guī)定。
主要從事汽車生產(chǎn)和銷售業(yè)務(wù)的××公司與其中一個(gè)關(guān)鍵供應(yīng)商共同實(shí)施了一項(xiàng)picos快速改善活動(dòng)，用來提高轉(zhuǎn)向管成本競爭力和及時(shí)配送能力。使用價(jià)值流分析方法和“五個(gè)為什么”（碰到問題，多問幾個(gè)為什么）來評估現(xiàn)有流程中導(dǎo)致提前期較長和延遲時(shí)間的環(huán)節(jié)。經(jīng)過評估發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商最終將轉(zhuǎn)向管柱罩裝配到轉(zhuǎn)向管之前要先送到外部噴漆，這是延長生產(chǎn)時(shí)間的主要因素。其中有個(gè)問題“什么原因使得柱罩需要首先經(jīng)過噴漆”，答案是“因?yàn)樾枰獓娖醽硌谏w磨具產(chǎn)生的瑕疵”。于是工作人員經(jīng)過研究想出了一個(gè)簡單而又能夠減少浪費(fèi)的方法，即提高磨具的質(zhì)量，用理想顏色的樹脂材料給零件塑型。經(jīng)過這些研究和40萬美元的投資之后，供應(yīng)商給裝配線增加了柱罩的注塑環(huán)節(jié)，這樣就消除了耗時(shí)的噴漆工序。這個(gè)項(xiàng)目為供應(yīng)商每年節(jié)約大約70萬美元，同時(shí)縮短了提前期，提高了對公司及時(shí)派送的效率問題。該項(xiàng)目在不增加任何購置成本的同時(shí)，還收到了環(huán)境方面的收益：每年節(jié)約噴漆環(huán)節(jié)的7噸揮發(fā)性排放物；減少了噴漆環(huán)節(jié)的物料的使用；避免了來回運(yùn)輸?shù)某杀尽?994年，××汽車公司同另外一家汽車公司成立了新聯(lián)合汽車制造公司，其目的是為了更好地在車間內(nèi)進(jìn)行精益化生產(chǎn)制造。對于傳統(tǒng)的車間，這種新型制造流程將每輛車的裝配時(shí)間由31個(gè)小時(shí)縮短到了19個(gè)小時(shí)，同時(shí)每輛車的瑕疵數(shù)也由155個(gè)減少到45個(gè)。
該公司還將內(nèi)部的管理流程進(jìn)行了精益化管理，如采購部門調(diào)查了公司用于尋找供應(yīng)商產(chǎn)品信息的詢價(jià)過程（rfq）。因?yàn)槊看蝦fq都會(huì)包含一份含有所有信息的詳細(xì)列表，原先的這種紙質(zhì)化系統(tǒng)的規(guī)格很龐大（以全部紙張的厚度計(jì)算），有3/4英尺到6英尺厚。通過價(jià)值流分析，公司發(fā)現(xiàn)這個(gè)流程有很多產(chǎn)生過度浪費(fèi)之處。公司不僅需要購買和使用大量的紙張，還必須花費(fèi)許多與打印和包裝相關(guān)的成本和原材料，還要把這些包裹運(yùn)送到每個(gè)供應(yīng)商，這又是一大筆開銷。公司解決這些問題的方法就是把rfq過程轉(zhuǎn)變?yōu)殡娮踊到y(tǒng)。這樣做不僅可以節(jié)省紙張，而且也降低了在打印、包裝和運(yùn)送等過程中的成本，通過采用一個(gè)基于互聯(lián)網(wǎng)的covistint采購系統(tǒng)，既提高了采購效率，降低了成本，節(jié)省了時(shí)間，也減少了大量的浪費(fèi)，僅紙張每年就節(jié)省至少2噸。
從以上案例內(nèi)容可以看出，供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)源自物流供應(yīng)的各個(gè)環(huán)節(jié)的各個(gè)方面。首先，企業(yè)的自身方面，即企業(yè)自身應(yīng)對供應(yīng)商及市場環(huán)境的能力。企業(yè)承擔(dān)著供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)成本，主要表現(xiàn)在企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)和企業(yè)文化的各個(gè)方面。例如公司在開發(fā)新供應(yīng)商、使用新系統(tǒng)和新標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，受到來自公司內(nèi)部的阻力和障礙。其次，上游供應(yīng)商方面的不確定性。由于技術(shù)問題或者管理缺失，上游供應(yīng)商可能會(huì)出現(xiàn)許多違約、低效、延遲和失誤等行為，導(dǎo)致其供應(yīng)質(zhì)量下降，從而降低企業(yè)的市場競爭力。案例中，在公司改革之前所出現(xiàn)的各種狀況恰好反映該問題的存在。最后，是供應(yīng)鏈
本身存在的風(fēng)險(xiǎn)問題。供應(yīng)鏈系統(tǒng)使用的標(biāo)準(zhǔn)不確定、信息不真實(shí)、體系不科學(xué)而導(dǎo)致的大量浪費(fèi)、信息失真和環(huán)境問題等，均影響到合作雙方的經(jīng)濟(jì)效益。
在案例中，我們看到該公司為了改善供應(yīng)鏈質(zhì)量做出了許多方面的改進(jìn)。主要包括：（1）制定詳細(xì)的詢價(jià)程序和生產(chǎn)流程；（2）加強(qiáng)溝通，充分獲取信息，改善生產(chǎn)環(huán)節(jié)；（3）供應(yīng)雙方要嚴(yán)格按照既定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行；（4）使用新型的基于互聯(lián)網(wǎng)的采購系統(tǒng)；（5）采用科學(xué)的分析方法；（6）控制物流過程，減少浪費(fèi)并降低環(huán)境污染等。該公司通過實(shí)施以上改善性措施，為公司節(jié)省了一大筆生產(chǎn)原料的開銷，降低了生產(chǎn)成本，同時(shí)縮短了供應(yīng)鏈的響應(yīng)時(shí)間，提高了供應(yīng)鏈的供應(yīng)質(zhì)量。此外，還減少了廢棄物的排放，為環(huán)保事業(yè)做出了貢獻(xiàn)。
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