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淺談施工項目成本考核過程控制與管理的論文
【摘要】本文筆者通過華夏公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動的實踐，做好評實行內(nèi)市場化運作、工程監(jiān)控及項目成本控制等方面的工作，降低施工項目成本，從而實現(xiàn)企業(yè)項目成本的有效管理，超額完成企業(yè)預期指標。
【關健詞】成本考核；過程控制；市場化運作；工程監(jiān)控；成本分析；效率
引言
近年來，我國中小建筑企業(yè)每年都快速度增長，這就意味著我國的建設行業(yè)將達到一個頂峰。與此同時，上演的是全國建筑市場競爭愈演愈烈，全行業(yè)進入了微利時代，施工企業(yè)只有做好各環(huán)節(jié)約的成本審核，并結合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，將成本實際指標與計劃、定額、預算進行分析對比考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，以此完善管理模式，降低施工項目成本。
1施工項目成本考核的構成
1.1施工項目成本考核與相關指標關系
對項目的考核實行“獨立核算、確保上交、百元產(chǎn)值工資含量系數(shù)提取、超額分成”的辦法。
項目月考核總額=產(chǎn)值收入×百元產(chǎn)值工資總額提取系數(shù)（含回款）±專業(yè)考核±成本考核±利潤考核
百元產(chǎn)值工資總額提取系數(shù)（含回款）＝基本收入含量系數(shù)＋風險收入含量系數(shù)×回款考核系數(shù)
基本收入含量系數(shù)＝月工資/月產(chǎn)值
風險收入含量系數(shù)＝月獎金測算值/月產(chǎn)值
回款考核系數(shù)=1-回款值/應回款值
1.2施工成本的考核內(nèi)容
項目考核內(nèi)容包括產(chǎn)值、回款率、成本、利潤、專業(yè)考核（工期、進度、質(zhì)量、安全、文明施工、黨務等）。
1.2.1風險收入系數(shù)，在日常操作中，作為預支收入實行暫借，單項工程或年終實行算總賬，當全年成本大于收入或未達到考核指標時，既同承包責任人掛聯(lián)考核，也要同單位職工掛聯(lián)考核。
1.2.2專業(yè)考核分為管理費指標考核和績效考核兩部分組成。
一是在工程施工管理中，若項目部在保證上交比率前提下，扣減應扣費用，保證工資含量提取，只有多創(chuàng)造更多的產(chǎn)值才能提取更多的工資總額。只有降低成本，才能有更多的利潤，職工才能得到更多的實惠。二是績效考核突出各部門的考核，每月對質(zhì)量、環(huán)境、材料、設備等指標均實行評分制考核，只扣不獎，其過程用于月度績效考核的扣減系數(shù)依據(jù)。
1.3施工項目成本考核的時間
1.3.1月度成本考核。每月月度成本報表編制以后，根據(jù)月度成本報表的內(nèi)容進行考核。在進行月度成本考核的時候，不能單憑報表數(shù)據(jù)，還要結合成本分析資料和施工生產(chǎn)、成本管理的實際情況，然后才能作出正確的評價，帶動今后的成本管理工作，保證項目成本目標的實現(xiàn)。
1.3.2階段成本考核。項目的施工階段，一般可分為：基礎、結構、裝飾、總體等四個階段。
2施工項目成本考核過程控制
保證“百元產(chǎn)值工資總額提取”的前提是必須完成足夠的產(chǎn)值，當產(chǎn)值達到或超出公司年初分配的標準時，才能夠全額提取百元產(chǎn)值含量系數(shù)；當月產(chǎn)值低于公司年初分配的標準時，百元產(chǎn)值系數(shù)將不能全部提取，基本收入就會減少。在工程施工中為了能夠使進度款、材料款、工程款及時回收、增加收入，就必須使成本考核體系有效運行和控制，為此進行了一系列的完善工作。
2.1實行內(nèi)部市場化運作
2.1.1建立公司內(nèi)部結算中心。
實行資金集中管理，各分公司所有收入存入內(nèi)部結算中心，所有支出提前上報資金使用計劃，根據(jù)分公司自己在結算中心存款情況合理使用，有存款才能使用，沒有存款急需使用時經(jīng)公司領導批準，可在結算中心借貸，按照同期銀行借貸利率支付利息。分公司之間或內(nèi)部其他部門之間往來一律通過結算中心結算。
2.1.2建立內(nèi)部材料供應市場。
對建筑施工企業(yè)通用的各種主要材料，如黑色金屬材料、有色金屬材料、主要機械配件等由公司材料供應部門集中采購，分公司不得自行采購；其他輔助及零星材料由分公司采購。各分公司、工程外包單位用料，一律按照公司內(nèi)部市場價，按照預算或計劃由供應部供應，一般情況下要先付款，后供應，特殊情況須經(jīng)公司領導批準。
2.1.3建立內(nèi)部設備供應市場。
工程施工所需機械設備等固定資產(chǎn)，一律由公司采購，設賬登記；各分公司負責占用固定資產(chǎn)的實物管理，并按照固定資產(chǎn)租賃形勢，繳納相當于固定資產(chǎn)折舊的租賃費；日常修理由分公司自行承擔，大修由公司統(tǒng)一管理，費用由分公司承擔，大修費用控制在機械設備總值的3％左右，防止只用不修。
2.1.4建立內(nèi)部勞動力市場。
對分公司管理機關所屬管理人員以外的其他人員，全部進入內(nèi)部勞動力分市場。一旦有工程施工任務，由公司人力資源部門按照公司相關規(guī)定，平衡內(nèi)部勞動力市場人員的工作量，進行分工聘用，其工資獎金等薪酬費用，由分公司按照公司規(guī)定的分配方法計算，分公司負責發(fā)放，記入收益工程成本。要優(yōu)先安排照顧內(nèi)部勞動力市場人員工作，在內(nèi)部勞動力市場有富余的情況下不允許外包清工。
2.1.5建立內(nèi)部招標市場。
由公司負責談判簽訂合同的工程項目，公司按照分公司性質(zhì)，分配給分公司進行實施，談判簽訂合同的費用由分公司承擔（分公司之間比照辦理）；由分公司承擔的施工項目（或任務）由分公司成立項目經(jīng)理部。項目經(jīng)理全權負責工程項目施工工作，進行施工項目的工期、質(zhì)量、結算回款、成本控制，按照公司規(guī)定進行內(nèi)部分配。
2.1.6減少工程外包，內(nèi)部施工力量不足應采用勞務分包形式。
原則上不得對外進行工程的專業(yè)分包，確實需要對外進行分包的，應優(yōu)先選擇內(nèi)部其他分公司，然后是公司以外的其他施工隊，并經(jīng)公司批準，在公司確定的外包施工隊名單范圍內(nèi)選擇。項目經(jīng)理有按照規(guī)定選擇分包隊伍的權力，分包隊伍的費用由項目經(jīng)理部承擔；工程項目的分包內(nèi)容由項目經(jīng)理確定，專業(yè)技術性高的工作須由本公司工人進行操作，專業(yè)技術性低的工作一般采用勞務分包形式。
2.2工程監(jiān)控
2.2.1掌握工程進程。
安排專人分別對公司所有工程項目施工的全過程進行跟蹤管理，從項目承攬、合同簽訂、每月形象進度、工程結算、分包管理及結算到保證金回收，每月對工程項目實施情況記錄、整理，收集百元產(chǎn)值工資提取和項目考核的基礎數(shù)據(jù)。
2.2.2加快工程回款，提高資金周轉率。
百元產(chǎn)值工資含量系數(shù)提取考核辦法不僅包含基本和風險收入系數(shù)，還包括回款系數(shù)考核，其中回款系數(shù)在風險系數(shù)中的比例較大，如當月沒有回款，則風險收入系數(shù)為0，這就約束各有關單位必須加快回款，提高回款率，才能提高回款系數(shù)，增加收入。每月公司根據(jù)施工進度及合同約定確定各項目部應回收工程款，下發(fā)工程回款計劃，由各項目部組織回款，公司根據(jù)實際回款數(shù)額確定各項目部的回款系數(shù)�；乜盥实奶岣呒饶芴岣吖举Y金周轉率和使用率，又能提高項目部風險收入系數(shù)，從而達到整個百元產(chǎn)值工資系數(shù)的提高。
2.2.3相關工程項目管理數(shù)據(jù)分析。
�。�1）工程項目利潤率分析
公司每季度組織項目管理人員對已竣工工程進行項目利潤率分析，對不同類型的工程項目盈利水平進行匯總、分析、比較，根據(jù)利潤率高低劃定工程項目盈利等級，為公司承攬工程任務提供方向和依據(jù)。
�。�2）結算劃分
工程項目竣工后，公司立即組織專業(yè)人員對工程項目進行劃分，根據(jù)內(nèi)部結算辦法的規(guī)定將工程收入產(chǎn)值和成本分別劃分到項目部、分公司、施工隊，為各項目部的百元產(chǎn)值考核奠定基礎。
2.3項目成本分析
每月公司組織召開項目成本分析會，根據(jù)各項目部的月度產(chǎn)值收入、百元產(chǎn)值工資提取系數(shù)及各專業(yè)考核數(shù)據(jù)做出月度考核報表，在會上公布考核結果，并對各種因數(shù)進行分析，管理經(jīng)驗進行推廣借鑒，管理通病或缺陷控制回避，公司所有單位均可就某一問題提出改進意見，公司經(jīng)研究認為可行的馬上采納實施。通過經(jīng)濟分析，使公司上下各級管理人員都熟知公司的經(jīng)營狀況，學習成熟管理經(jīng)驗，提供改進意見，公司財務部門根據(jù)考核報表結果實施考核。
3施工項目成本管理產(chǎn)生的效率
3.1施工項目成本管理的完善有效地提高了職工的工作效率，促進了管理體制的完善。它是在繼承原有考核制度長處的基礎上，汲取了多方面建設性意見，經(jīng)反復醞釀形成的，是管理理念方式上的不斷創(chuàng)新和完善。
3.2施工項目成本管理與職工的薪資、獎金、升免相結合。真實、準確地反映多勞多得、多創(chuàng)多得考核分配方式，惟有如此，才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動公司的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。
3.3施工項目成本管理加強了對項目部督導、控制、考核和服務，對項目部的各類基礎管理資料得到了更好的完善。選用了更加合理的建造合同記賬方式，制定了更能適應新環(huán)境的經(jīng)濟責任制，建立了有效的考核機制，這些措施為建筑企業(yè)長期科學發(fā)展打下了堅實的基礎。
4結語
建筑施工企業(yè)推行項目成本考核管理是建筑施工企業(yè)加強成本管理的需要，也是必然趨勢。面對白熱化的建筑市場競爭環(huán)境，建筑企業(yè)要在項目部執(zhí)行模擬股份制，并要嚴格的進行成本計劃與控制，這會使企業(yè)的管理人員的成本意識加強，有利于保持投入與產(chǎn)出的一致。從而提高了建筑企業(yè)的市場競爭能力，對于建筑企業(yè)今后的生存和發(fā)展具有重大意義。
參考文獻：
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