我的ERP自白論文

　　是ERP給他們帶來了太多的但愿，仍是ERP本來就有太多的泡沫存在；1個ERP施行參謀在與企業(yè)用戶進行溝通時，所遇到的事情，讓他對于自己的職能和ERP對于企業(yè)的作用，都發(fā)生了良多反思。 在國有性企業(yè)中，因為機制問題，公司軌制不夠健全，責(zé)、權(quán)、利界定不清。員工的依賴思想比較嚴(yán)重，工作的踴躍性以及主動性都比較欠缺。1般員工常常會認(rèn)為：公司施行ERP，就是參謀造1個萬能的系統(tǒng)，咱們只管用！在這里，隱含了兩種對于項目施行10分有害的思想：一、項目施行是參謀的事，事不關(guān)己；二、系統(tǒng)是萬能的，可以為所欲為�；�于大家對于ERP思想認(rèn)識上的偏差，模塊施行早期，PP模塊（出產(chǎn)規(guī)劃與節(jié)制出產(chǎn)規(guī)劃與節(jié)制模塊）項目組成員以及參謀之間針對于模塊施行的法子進行了。

　　首先，就ERP施行誰是主體？誰是客體？在思想認(rèn)識上必需患上到統(tǒng)1。經(jīng)由項目組成員以及參謀1起各自論述自己對于ERP的理解以及認(rèn)識，當(dāng)真分析思考，咱們達成為了思想認(rèn)識上的1致——項目組成員是項目施行的主體；參謀是項目施行進程中項目組成員的輔導(dǎo)者。漣源鋼鐵團體有限公司（簡稱漣鋼）SAP ERP項目PP模塊作為2期施行模塊，從二00三年五月開始啟動，到二00四年四月一日勝利上線，五月運行安穩(wěn)，先后用時將近1年。

　　漣鋼施行的ERP必需是漣鋼人的ERP，她既要與漣鋼企業(yè)嫁接在1起，更需要與漣鋼人嫁接在1起。企業(yè)流程自身是硬的、沒有生命力的，ERP系統(tǒng)自身也是沒有生命力的。只有當(dāng)企業(yè)人將優(yōu)化的流程設(shè)計在ERP系統(tǒng)，并公道的使用以及駕馭作系統(tǒng)，流程才會發(fā)生效力，系統(tǒng)也才會有了靈魂。 ERP最癥結(jié)的棋子——項目組 項目組成員都是來自各業(yè)務(wù)單位，有豐厚的業(yè)務(wù)知識以及工作經(jīng)驗，熟識公司各出產(chǎn)環(huán)節(jié)的出產(chǎn)進程以及工藝請求，了解全公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)狀態(tài)以及業(yè)務(wù)流程，對于現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的利弊有親自的體驗以及感受，能準(zhǔn)確掌控各業(yè)務(wù)單位對于ERP系統(tǒng)的真實需求。由項目組成員提出的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化重組合需求是自覺以及自發(fā)的，也是公司業(yè)務(wù)流程需要變革的癥結(jié)點以及進行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化最合適的切入點。

　　ERP系統(tǒng)是1個管理信息平臺，企業(yè)施行ERP的進程就是將企業(yè)的各種業(yè)務(wù)納入到統(tǒng)1的ERP管理信息平臺中的進程。咱們施行ERP的目的是提高企業(yè)運作，晉升企業(yè)總體管理水平。為到達施行ERP的目的，使ERP系統(tǒng)順利上線這短短1年的ERP施行期只能算萬里長征的第1步。只有保證ERP系統(tǒng)上線后工作不亂、運作順暢，才能真正施展ERP系統(tǒng)管理信息平臺中心的地位，讓ERP系統(tǒng)為公司的管理貢獻延續(xù)不斷的效益。

　　企業(yè)的流程優(yōu)化是1個延續(xù)漸進的進程，ERP系統(tǒng)的施行只能為漣鋼搭建1個初步的流程結(jié)構(gòu)框架。流程的不斷優(yōu)化需要漣鋼人系統(tǒng)上線后，在系統(tǒng)的使用進程中不斷加深對于系統(tǒng)的了解，不斷累積經(jīng)驗，聯(lián)絡(luò)業(yè)務(wù)實際，提出切實可行的流程以及系統(tǒng)優(yōu)化方案。這樣，才能用好用活ERP系統(tǒng)，終究優(yōu)化出1個最具漣鋼特點的ERP系統(tǒng)，以及最切合漣鋼實際的管理流程。

　　保證ERP系統(tǒng)上線后運行不亂，企業(yè)流程延續(xù)優(yōu)化，在漣鋼培育出1支既懂業(yè)務(wù)又懂系統(tǒng)的ERP項目組隊伍是癥結(jié)。必需讓ERP項目組成員真正理解SAP系統(tǒng)的基本原理以及管理理念，學(xué)懂學(xué)通SAP系統(tǒng)基本知識以及基本功能。項目組成員吃透了系統(tǒng)，系統(tǒng)的不亂運行就有了抉擇性保障，流程也勢必患上到自發(fā)以及自覺的延續(xù)優(yōu)化。

　　僅憑1兩個月的需求調(diào)研時間，項目施行參謀是難以掌握漣鋼團體的全貌，對于于漣鋼團體的現(xiàn)有人事架構(gòu)、現(xiàn)有運作流程等構(gòu)成的歷史淵源、現(xiàn)實實踐的公道性，理解都還10分不成熟，存在片面性。僅以行業(yè)經(jīng)驗，照搬其它公司的經(jīng)驗，常常會呈現(xiàn)水土不服的現(xiàn)象。就如1濟藥方，對于于有的人多是救命的良藥，可是對于于另外一個人卻多是致命的毒藥。依據(jù)系統(tǒng)知識以及系統(tǒng)理論的完善思路來制訂實際流程，又容易走上理想主義的老路，使設(shè)計的流程脫離實際，缺少可操作性。這方面咱們有過深入的教訓(xùn)，項目開初，依據(jù)自己的知識以及經(jīng)驗，和對于漣鋼實際情況的片面理解，咱們制定了1系列自以為10分完善的漣鋼TO BE流程。但當(dāng)將制定好的TO BE流程交給業(yè)務(wù)單位簽字確認(rèn)時，業(yè)務(wù)單位卻提出了大量問題，認(rèn)為這些流程很難在實際業(yè)務(wù)中運行，請求從新制定。 ERP參謀——后臺指揮家 作為項目施行參謀，咱們的優(yōu)勢在于系統(tǒng)知識較豐厚以及必定的行業(yè)經(jīng)驗。因而咱們的工作的重點定在 與PP項目組成員進行樹立企業(yè)流程架構(gòu)的經(jīng)驗交換，依據(jù)自己長時間在企業(yè)中工作累積的經(jīng)驗，給PP項目組成員提供大量的公道化建議。咱們共同對于團體每一個出產(chǎn)環(huán)節(jié)以及每一個出產(chǎn)運作流程都進行了當(dāng)真的需求調(diào)研、現(xiàn)有流程討論、TO BE流程討論以及確認(rèn)，并當(dāng)真討論確認(rèn)了PP模塊詳細(xì)設(shè)計方案。

　　其次是系統(tǒng)知識的轉(zhuǎn)移，經(jīng)由大量的培訓(xùn)演示以及組織系統(tǒng)測試練習(xí)，讓PP項目組成員盡可能多以及盡可能快地輿解以及掌握SAP系統(tǒng)知識。咱們前后進行了4輪次完全的PP模塊系統(tǒng)知識培訓(xùn)；對于于系統(tǒng)的癥結(jié)點或者難點，咱們還組織了大量的尤其培訓(xùn)以及個別培訓(xùn)。最后是 配合PP項目組成員完成系統(tǒng)施行進度的推動、系統(tǒng)施行風(fēng)險的節(jié)制。

　　基于PP項目組成員為主，項目參謀為輔的基本施行思路，PP模塊施行的結(jié)果使PP項目組成員對于系統(tǒng)知識的掌握、對于所有TO BE流程的理解都到達了1個較高水平，保證了系統(tǒng)中PP模塊內(nèi)和PP模塊與其它模塊相干的所有TO BE流程設(shè)計都10分切合漣鋼實際，擁有很強的可操作性。尤其到系統(tǒng)將近切換上線前，模塊項目組成員個個都能做到心中有數(shù)、思路清晰、上線籌備工作有條不紊，為系統(tǒng)順利上線打下了堅實的基礎(chǔ)。

　　系統(tǒng)上線后，運行安穩(wěn)，PP模塊項目組成員都能基本勝任本模塊日常系統(tǒng)保護以及支撐工作，上線后請求項目參謀匡助系統(tǒng)保護以及支撐工作的次數(shù)顯明少于別的模塊。到目前，PP模塊項目組成員已經(jīng)開始依據(jù)業(yè)務(wù)部門的需乞降自己對于系統(tǒng)的進1步深刻理解，對于系統(tǒng)流程進行逐漸優(yōu)化。相信跟著PP項目組成員系統(tǒng)知識的增添以及業(yè)務(wù)經(jīng)驗的累積，他們會成為駕馭漣鋼ERP系統(tǒng)優(yōu)秀的車手，在繁雜多變的市場經(jīng)濟跑道上，跑出優(yōu)異的成就。 殲滅ERP的空想空間 因為對于ERP系統(tǒng)了解不夠，或者在競標(biāo)期間介入競標(biāo)的參謀公司對于ERP系統(tǒng)功能的普遍夸張。漣鋼團體的同事們以及其它還沒真正施行ERP的公司1樣，在施行ERP系統(tǒng)前期，對于ERP系統(tǒng)充溢了好奇以及許多不切實際的期待。在當(dāng)時的他們看來，ERP就是自動化，企業(yè)施行了ERP系統(tǒng)之后，公司之前人干的活將來都由電腦干了。乃至有人以為，ERP系統(tǒng)甚么都能管，甚么都能干。針對于人們對于ERP系統(tǒng)功能理解存在的誤區(qū)，咱們制訂了1系列手腕，來解除用戶對于ERP所發(fā)生的這些不切實際的空想。

　　第1個措施是大面積、全方位、分層次的進行ERP理論以及SAP系統(tǒng)知識的大量培訓(xùn)，統(tǒng)1系統(tǒng)認(rèn)識。咱們將培訓(xùn)對于象劃分成為了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項目組、癥結(jié)用戶、終究用戶等4個層次，有針對于性的肯定培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)請求。培訓(xùn)內(nèi)容涵蓋國內(nèi)外先進的管理思想管理理念、ERP思想理念、SAP系統(tǒng)設(shè)計思路以及SAP系統(tǒng)操作知識等。為擴展培訓(xùn)面積以及提高培訓(xùn)效力，咱們還采取師傅帶門徒，幫、帶、學(xué)相結(jié)合的法子。講述、討論、演示、實際操作等手腕并用。

　　經(jīng)由培訓(xùn)，使大家對于ERP系統(tǒng)有了更準(zhǔn)確更清楚的理解。明白了ERP系統(tǒng)是甚么？能干甚么？如何干？等問題。此部份工作為后面項目施行統(tǒng)1思想、明確方向奠定了基礎(chǔ)。 第2個措施是判別需求真?zhèn)�、捉住核心需求。在需求調(diào)研的進程中，因為不同的業(yè)務(wù)人員對于于業(yè)務(wù)自身以及ERP系統(tǒng)的理解都存在片面性以及理解上的差異，對于業(yè)務(wù)流程描寫的角度以及提出需求的角度也帶有顯明的個人顏色，存在許多個人喜好的因素。乃至有的需求提出似乎根本就不著邊際。

　　第3個措施是有所為、有所不為。項目的施行有時間的限制以及現(xiàn)狀的束縛，而流程的優(yōu)化是延續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項目施行時間內(nèi)，咱們同時要統(tǒng)籌流程優(yōu)化以及系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。因而，在項目施行的進程中，面對于眾多的、各種各樣的需求，需要區(qū)分對于待，有所為、有所不為。

　　1味逢迎客戶，對于客戶提出的所有需求都照單收領(lǐng)，則會使ERP的施行沒有了重點。為了解決1些雞毛蒜皮的問題，卻使更多首要的、核心的問題因為缺少時間以及精力來解決，患了芝麻卻失了西瓜。有時，還可能在ERP的施行進程中，絞在了1些假需求，或者因為系統(tǒng)功能以及現(xiàn)實前提根本沒法解決的問題中，久久不能脫身。不僅影響項目進度，打擊團隊士氣，乃至造成項目施行流產(chǎn)。 漣鋼ERP2期項目違景： 漣鋼SAP ERP項目PP模塊作為2期施行模塊，從二00三年五月開始啟動，到二00四年四月一日勝利上線，五月運行安穩(wěn)，先后用時將近1年。漣鋼ERP項目PP模塊（出產(chǎn)規(guī)劃與節(jié)制出產(chǎn)規(guī)劃與節(jié)制模塊）施行規(guī)模，涵蓋了燒結(jié)、焦化、煉鐵、煉鋼、傳統(tǒng)中小型鋼材軋鋼以及CSP（薄板坯連鑄連軋）出產(chǎn)等鋼鐵企業(yè)出產(chǎn)工藝流程全進程。

　　系統(tǒng)施行功能規(guī)模包含BOM以及主配方、流程定單管理以及制做作業(yè)本錢管理等等。項目施行點多面廣，任務(wù)10分沉重。經(jīng)由項目組全部成員的共同努力，PP模塊基本實現(xiàn)了4大目標(biāo)：

　　一、及時準(zhǔn)確地把握出產(chǎn)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)在制品以及庫存進度以及狀態(tài)；

　　二、強化與供應(yīng)鏈上下游合作，調(diào)和出產(chǎn)以及平衡規(guī)劃；

　　三、多維度全方位地分析出產(chǎn)狀態(tài)以及出產(chǎn)績效；

　　四、準(zhǔn)確搜集產(chǎn)品本錢，為公司決策提供根據(jù)。回顧分析PP模塊患上以勝利施行，法子論以及基本原則在施行進程的正確掌控起了10分癥結(jié)性的作用。 破除了ERP空想手腕 第1個措施全方位、分層次的進行培訓(xùn)。

　　將培訓(xùn)對于象劃分成為了公司高層領(lǐng)導(dǎo)、模塊項目組、癥結(jié)用戶、終究用戶等4個層次，有針對于性的肯定培訓(xùn)內(nèi)容以及培訓(xùn)請求。

　　第2個措施 判別需求真?zhèn)�、捉住核心需求�?/p>

　　在需求調(diào)研的進程中，對于需求經(jīng)由分析過濾掉對于那些對于ERP理解還存在片面性的需求，和1些不著邊際或者是極具個人顏色的需求。

　　第3個措施是有所為、有所不為。項目的施行有時間限制以及現(xiàn)狀束縛，而流程的優(yōu)化是延續(xù)的，沒有窮盡的。在有限的項目施行時間內(nèi)，要統(tǒng)籌流程優(yōu)化以及系統(tǒng)上線兩方面的任務(wù)。

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