財務(wù)工作包括哪些

一、財務(wù)基礎(chǔ)設(shè)置

公司的財務(wù)管理水平應(yīng)當(dāng)與公司的發(fā)展階段匹配，無論財務(wù)管理水平相對于發(fā)展階段超前還是滯后，都會制約公司的發(fā)展。具體而言，財務(wù)機構(gòu)的職能、財務(wù)機構(gòu)和崗位的設(shè)置、相應(yīng)的財務(wù)和會計基礎(chǔ)管理制度根據(jù)公司發(fā)展都需要進行調(diào)整和優(yōu)化。

融合業(yè)務(wù)流程與財務(wù)流程，明確各方操作責(zé)任和流程、規(guī)范財務(wù)與業(yè)務(wù)運作，才能有效提升企業(yè)的管理效率。

(一)存在的問題

1、財務(wù)機構(gòu)職能方面

(1)財務(wù)機構(gòu)的職能不清晰，與其他部門的工作銜接不明確，形成各部門實際工作的重復(fù)或真空現(xiàn)象;

(2)對財務(wù)管理職能的認識不夠，財務(wù)機構(gòu)的定位較低，財務(wù)管理職能的發(fā)揮受到很大的限制，難以支持公司的戰(zhàn)略發(fā)展;

(3)財務(wù)機構(gòu)職能僅限于會計核算及資金調(diào)撥，資金管理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監(jiān)控、決策支持等職能相對弱化。

2.、財務(wù)機構(gòu)和崗位設(shè)置方面

(1)財務(wù)機構(gòu)和崗位沿用過去的設(shè)置，未隨著公司的發(fā)展作相應(yīng)的調(diào)整，只能滿足會計核算、資金撥付的需要，非常重要的資金管理、稅務(wù)籌劃、財務(wù)計劃與監(jiān)控、決策支持等職能缺少相應(yīng)的機構(gòu)和崗位平臺支持;

(2)財務(wù)總監(jiān)職責(zé)不明確，只負責(zé)財務(wù)和會計的具體工作，較少參與公司的資源配置和戰(zhàn)略規(guī)劃;

(3)財務(wù)機構(gòu)的崗位沒有完全遵循不兼容崗位原則，崗位的職責(zé)邊界不清，形成責(zé)任重復(fù)或真空。

3.、財務(wù)和會計基礎(chǔ)管理方面

(1)會計核算工作缺少系統(tǒng)、規(guī)范、適用的制度進行規(guī)范;業(yè)務(wù)流程和核算流程存在一定程度的脫節(jié);

(2)財務(wù)支出審批的責(zé)任不明確，沒有明文的授權(quán)管理;資金的收付和日常管理存在不足，缺少適用制度進行規(guī)范;

(3)財務(wù)會計檔案的歸檔、保管和借閱缺少明確適用的制度規(guī)定。

(二)改善方向

根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展階段，界定財務(wù)機構(gòu)的職能，設(shè)置財務(wù)機構(gòu)和崗位，實現(xiàn)管理提升的平穩(wěn)過渡;與業(yè)務(wù)流程相銜接，整合會計核算流程，在完整的流程中明確會計核算的位置和財務(wù)管理的重點，從而明確財務(wù)人員、各級業(yè)務(wù)人員和高層管理者之間的責(zé)權(quán)，提高組織和管理的效率和效果;制定財務(wù)基礎(chǔ)管理制度，規(guī)范財務(wù)工作。

具體如下：

公司管理層應(yīng)更新管理理念，根據(jù)公司的發(fā)展需要不斷調(diào)整財務(wù)的職能和機構(gòu)設(shè)置;

清晰界定適合公司發(fā)展的財務(wù)機構(gòu)職能，賦予財務(wù)機構(gòu)在公司管理體系中應(yīng)有的職能;

建立起適合公司發(fā)展現(xiàn)狀和管理水平提升的新的財務(wù)組織機構(gòu)，明晰各級崗位職責(zé)，為財務(wù)職能的充分發(fā)揮提供組織保障;

實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的有機結(jié)合，加強財務(wù)分析和財務(wù)監(jiān)控，提升決策支持力度;

重新詮釋公司的核算流程，明確會計政策，規(guī)范賬務(wù)處理;

建立健全會計報表規(guī)范，明確公司會計信息質(zhì)量提供的要求、程序和責(zé)任，確保會計信息的真實、完整和及時;

設(shè)計財務(wù)基礎(chǔ)管理制度，提升管理水平，保障經(jīng)營管理的規(guī)范運作。

二、財務(wù)預(yù)算體系

財務(wù)預(yù)算體系是企業(yè)日常經(jīng)營運作的重要工具，是企業(yè)管理支持流程之一，與其它管理支持流程相互作用，共同支持企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(營銷管理、計劃管理、采購與生產(chǎn)管理、庫存管理)。通過實施全面預(yù)算管理，可以明確并量化公司的經(jīng)營目標(biāo)、規(guī)范企業(yè)的管理控制、落實各責(zé)任中心的責(zé)任、明確各級責(zé)權(quán)、明確考核依據(jù)，為企業(yè)的成功提供了保證。

(一)存在的問題

1、將預(yù)算與計劃相混淆

只有年度綜合計劃，沒有根據(jù)計劃量化到月份或季度的預(yù)算，不足以作為管理與考核的依據(jù)。

2、財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用

沒有預(yù)算作為依據(jù)，支出審批時不能區(qū)分正常的和例外的支出，財務(wù)部門在對支出審批上不能起到有效的監(jiān)督作用。

3、缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度

缺乏相應(yīng)的預(yù)算考核制度，造成企業(yè)預(yù)算的編制與執(zhí)行相脫離，重編制、輕執(zhí)行。預(yù)算不能成為企業(yè)的“硬約束”，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。

4、缺乏對預(yù)算差異的深入分析

在分析預(yù)算執(zhí)行情況時，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算，而沒有對預(yù)算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機的聯(lián)系在一起。

當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段，管理層次、權(quán)力分配、成本費用的控制、部門及員工績效考評等一系列問題不斷出現(xiàn)，妨礙了企業(yè)進一步的發(fā)展。此時，企業(yè)就需要對原有的管理體制進行調(diào)整，突破企業(yè)發(fā)展的瓶頸，使企業(yè)在一個更高的管理水平上發(fā)展。

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